(完整版)薪酬体系设计的步骤(精)
薪酬体系设计的步骤
薪酬体系设计的步骤步骤一：工作评价。
工作评价是薪酬体系设计的起点。
工作评价的目的是决定出每一工作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。
工作评价过程的结果是得到一个工作等级一一从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序。
工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。
例如，初级会计工作被评价为230点，而初级记账工作只被评价为185点，那么，初级会计工作对组织的价值就被认为比初级记账工作的价值要高。
但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接近。
出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。
工资等级被定义为从最低到最高的工作评价点值。
在这个例子中，被评价为150点到250点的工作都被分到同一个工资等级中。
每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。
我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。
第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。
第二，经过数十年的研究，它已经建立起了一套有效度和信度的评价系统。
第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价工作的内在价值的逻辑。
通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的工作评价方法。
并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起来有着特别的用处。
步骤二：工资调查分析。
工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。
其目的是决定在相关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。
这一分析的结果是得出工资政策线。
它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价值）之间的简单的线性关系。
一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。
关键工作就是组织中能够直接与外部市场工作进行比较的工作。
这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工作是类似的。
(完整版)薪酬体系设计的步骤(精)
薪酬体系设计的步骤薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性,对外具有竞争力",［6]而建立一套这样的薪酬体系,是目前我国很多公司人力资源治理方面的当务之急。
设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:1、职位分析。
职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标,公司治理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
2、职位评价.职位评价(或称职位评估重在解决薪酬的对内公平性问题,即达到企业内部均衡.企业内部均衡失调有两种情况：①差距过大。
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。
前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。
②差距过小。
差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。
它会引起优秀员工的不满,当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时,则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。
职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性,为工资的公平性奠定基础。
职位评价是职位分析的自然结果, 同时又以职位说明书为依据。
职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较.另外,笔者认为需要指出的是，科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩。
比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低.前者注重于技术难度和创新能力，后者注重于治理难度与综合能力,二者各有所长。
另外,现在国际上有一种趋势，即企业内的职位等级逐渐减少，而工资级差变得更大。
3、薪酬调查.薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题,企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。
企业薪酬体系设计的12个步骤(精)1.doc
企业薪酬体系设计的12个步骤(精)1
优秀的薪酬体系是留住员工的法宝。
不少企业因为薪酬制度的不合理, 导致了人才的大量流失。
合理的薪酬体系应该怎样设计? 什么样的薪酬方案才能称之为好的薪酬方案呢?
企业的薪酬体系设计包括以下步骤:
第一步:工作分析
第二步:岗位价值评估
第三步:岗位分层级
第四步:岗位标杆设置
第五步:计算层级薪酬总和
第六步:计算年薪和月薪
第七步:月薪五级工资制
第八步:固定工资、绩效工资设定
第九步:营销组织薪酬设计
第十步:财务人员薪酬方案
第十一步:高管人员薪酬方案
第十二步:建立薪酬管理制度。
薪酬体系设计的基本流程
薪酬体系设计的基本流程一、薪酬体系设计的概述薪酬体系设计是指为了激励员工的工作积极性和提高企业绩效，通过制定合理的薪酬政策和体系，使员工能够得到公平、合理、透明的薪酬报酬，并与企业目标相一致。
该流程包括以下几个步骤：二、确定薪酬设计的目标1. 确定企业战略目标：企业战略目标是制定薪酬体系设计的基础，需要考虑企业发展阶段、市场竞争情况和人才需求等因素。
2. 确定员工需求：根据员工需求进行分析，例如员工对于福利待遇、培训机会以及职业发展方向等方面的关注点。
3. 确定管理层需求：管理层对于人才吸引、激励和保留方面有着特殊需求，需要在制定薪酬政策时予以考虑。
三、确定岗位评估方法1. 岗位分析：对每个岗位进行详细分析，包括岗位职责、技能要求等。
2. 岗位评估：根据岗位分析结果，采用相应的评估方法，如点值法、职业分类法等，对各个岗位进行评估。
3. 岗位等级划分：按照岗位评估结果，将各个岗位划分为不同的等级。
四、确定薪酬结构1. 确定薪酬组成：薪酬组成包括基本工资、绩效奖金、津贴和福利待遇等。
2. 确定薪酬比例：根据企业战略目标和员工需求，确定不同薪酬组成的比例。
3. 确定薪酬水平：根据岗位等级和市场行情，确定各个岗位的薪酬水平。
五、制定绩效考核方案1. 确定考核指标：考核指标需要与企业目标相一致，并能够反映员工的工作表现。
2. 设计考核流程：考核流程需要明确每个环节的责任人和时间节点，并能够保证公正、透明。
3. 制定绩效奖金方案：根据员工绩效表现和企业财务状况，制定合理的绩效奖金方案。
六、实施薪酬体系1. 宣传薪酬政策：通过内部宣传和培训，让员工了解薪酬政策和体系，并能够理解其重要性。
2. 实施绩效考核：按照制定的考核方案，对员工进行绩效考核，并根据考核结果发放相应的绩效奖金。
3. 监督执行情况：对于薪酬体系的执行情况进行监督和评估，及时发现问题并进行调整。
七、总结1. 对薪酬体系的效果进行总结和评估。
2. 根据评估结果，对薪酬体系进行调整和完善。
薪酬福利设计方案(完整版)
XX有限公司薪酬福利体系设计方案第一章 薪酬体系概要（一） 划分职级、序列公司所有员工统一采用一个薪酬体系。
薪酬体系中根据各部门的职责、业务的不同划分为不同序列，即管理序列、技术序列、销售序列。
其中,管理序列又根据各级管理人员不同的职责，划分为高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员三类。
（二） 薪酬的构成在薪酬体系中，员工的薪酬是由静态工资、动态工资和人态工资三部分构成的.1、 静态工资静态工资，即员工的基本工资，是根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保障员工的基本生活需要.2、 动态工资动态工资，即员工的绩效工资，将根据员工考核结果发放，它的额度是非固定性的,并随着员工的绩效高低而变化，以起到对员工激励的作用.3、 人态工资人态工资，即企业年功工资(企业工龄津贴）及公司规定的其他津贴，是对工资较低的新员工和长期服务于企业的员工的一种鼓励和补偿。
（三） 薪酬体系的特点（科学性、完整性和系统性)本薪酬体系为一完整、系统的体系。
科学的设计思想、设计原则和设计方法贯穿整个体系.在体系中,具体的薪酬数额可以根据市场变化而变化，但这种变化并不影响整个体系的设计原则和结构。
下面是本薪酬体系的主要特点：1、 动态级差本公司薪酬体系采用等级差。
级差(相隔工资等级之间的差距)按百分比设计,而非固定额度。
2、 同一职级多级数跨度同一职级职位,所负职责仍有所区别.多级数跨度为同一职级不同职责职位所提供适当薪酬。
同时，为同一职级内的人员晋升提供空间。
3、 低职级与高职级级数部分重叠低职级与高职级级数部分要重叠,为较低职级人员晋升提供较大空间与动力。
4、 薪酬发放与绩效考核挂钩动态工资根据考核结果发放，从而加大了考核力度。
而个人考核结果与企业经营状况挂钩,从而将员工个人薪酬与企业经营效果联系起来。
这种联系将使员工个人的目标与企业的目标相一致，从而在薪酬体系设计上体现出企业整体利益，并能够增强企业的凝聚力.5、 职责不同,激励力度不同各级管理人员由于所处管理层次不同,因此所承担的职责也不同,对其鼓励方法与激励力度也应有所不同，主要体现在静、动态工资比例根据级别的不同而有所不同。
薪酬体系设计方案(详细版)
薪酬体系设计方案(详细版) 公司薪酬体系设计方案目录第一章薪酬体系第二章薪酬结构第三章决策层管理人员工资制第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制第五章营销部人员工资制第六章技术研发人员工资制第七章生产部人员工资制第八章试用期员工工资制第九章临时聘用人员工资制第十章特别奖励计划前言公司的薪酬战略定位是控制人员队伍的薪酬收入在市场中上水平，以保证员工队伍的稳定，调动员工的工作热情，并形成一定的外部吸引力。
我们将调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值和工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质和工作贡献方向倾斜。
同时，我们将建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，以满足员工个体发展的需求，特别是在职位晋升机会不足的情况下。
在具体的薪酬结构方面，我们将分别制定决策层管理人员、中高层管理人员及一般职能人员、营销部人员、技术研发人员、生产部人员、试用期员工和临时聘用人员的工资制，并设立特别奖励计划以激励员工的工作表现。
我们相信，这些措施将有助于公司建立一个有效的薪酬体系，吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作积极性和效率，从而为公司的发展做出更大的贡献。
调整薪酬体系，是企业管理中的重要一环。
为了保证员工收入水平的大幅度提升，同时增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨，应该调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例。
同时，引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。
为了满足员工多元化的需求，应该完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式的福利体系。
这样可以将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
企业薪酬体系需要根据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪酬行情的变化等因素进行适时调整。
这样可以保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。
公司薪酬体系包括六种不同类型：与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制、与部门管理相关的中高层管理人员和一般职能人员工资制、与营销业绩相关的营销人员工资制、与研发相关的技术人员工资制、与生产相关的作业人员工资制以及临时聘用及试用人员工资制。
薪酬体系设计的过程
薪酬体系设计的过程设计良好的薪酬体系直接关系到组织的战略规划，使员工能够专注于自己的努力和行为，帮助组织在市场中竞争和生存。
那么，薪酬制度设计的过程步骤是什么？一、工资调查薪酬调查是薪酬设计的重要组成部分。
它解决了薪酬的外部竞争力和内部公平性问题，是整个薪酬体系设计的基础。
只有进行现实的薪酬调查，才能使薪酬设计有针对性，解决企业薪酬激励的根本问题，实现个性化、有针对性的薪酬设计。
一般来说，薪酬调查需要考虑以下三个方面：1）企业薪酬现状调查。
通过科学的问卷设计，从薪酬的三个公平水平（内部公平、外部公平和自我公平）的角度，了解当前薪酬体系存在的主要问题及其原因。
2）进行工资水平调查。
它收集有关行业和地区薪酬增长、不同薪酬结构的比较、不同职位和级别的薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬趋势的信息。
3）薪酬影响因素调查。
国家宏观经济、通货膨胀、行业特点与竞争、人才供给等外部因素，以及盈利能力与支付能力、人才素质要求与企业发展阶段、人才稀缺与招聘困难等内部因素。
二、确定补偿原则和策略补偿原则和补偿策略的确定是补偿设计后续步骤的前提。
在充分了解企业薪酬管理现状的基础上，确定了薪酬分配的依据和原则。
在此基础上，确定了企业的相关分配政策和策略，如不同层次、不同系列人员的收入差距标准、各部分的工资构成和比例等。
三、工作分析工作分析是薪酬设计的基础。
基本步骤包括：结合企业的业务目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门的职能和岗位；然后对岗位职责进行调查分析。
最后由岗位人员、员工主管和人力资源管理部共同完成岗位说明书的编制。
四、工作评估岗位评价的重点是解决企业薪酬的公平性问题。
通过比较各岗位在企业中的相对重要性，得出各岗位的排序顺序。
工作评估基于工作描述。
有很多方法。
企业可以根据自身的具体情况和特点采用不同的方法。
五、工资类别的确定根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，不同类型的人员应采取不同的薪酬类别。
薪酬体系设计流程主要有4个步骤
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薪酬体系设计的步骤
薪酬设计的要点,在于“对内具有公平性,对外具有竞争力”,[6]而建立一套这样的薪酬体系,是目前我国很多公司人力资源治理方面的当务之急。
设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:
1、职位分析。
职位分析是确定薪酬的基础,结合公司经营目标,公司治理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
2、职位评价。
职位评价(或称职位评估重在解决薪酬的对内公平性问题,即达到企业内部均衡。
企业内部均衡失调有两种情况:①差距过大。
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异, 也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。
前者有助于稳定优秀员工,后者会造成员工的不满。
②差距过小。
差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。
它会引起优秀员工的不满,当内部均衡适当时,员工可以达到正常的工作效率,当内部均衡不适当时,则会大大降低员工的工作效率,而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。
职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同,或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具可比性,为工资的公平性奠定基础。
职位评价是职位分析的自然结果, 同时又以职位说明书为依据。
职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。
另外,笔者认为需要指出的是,科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩。
比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。
前者注重于技术难度和创新能力,后者注重于治理难度与综合能力,二者各有所长。
另外,现在国际上有一种趋势,即企业内的职位等级逐渐减少, 而工资级差变得更大。
3、薪酬调查。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题,企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时,需要参考劳动力市场的薪酬水平。
公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。
薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况,不同薪酬结构对比,不同职位和不同级别的职位薪酬数据,奖金和福利状况,长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据, 才能保证薪酬调查的准确性。
在报纸和网站上公布的数据,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。
即使是国家劳动部门的统计数据,也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
另外,非凡应该注重的是,由于一些非凡的行业人员流动比较频繁,可以利用招聘方式,人员跳槽的机会,了解竞争者的薪酬水平,但要防止以偏概全。
薪酬调查的结果,是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置, 从而确定本公司某职位的薪酬水平。
4、薪酬定位。
在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。
从公司外部看,国家的宏观经济,通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。
在公司内部,决定薪酬水平的要害因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。
而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度, 公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。
同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择跟随策略或领先策略,在现实生活中,薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才,往往是那些财大气粗的后起之秀经常采用高薪策略。
它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
5、薪酬结构设计。
在进行完薪酬定位之后,企业就可以根据自身的实际情况,确定出一个合理的薪酬结构。
薪酬结构,又称薪酬构成,是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。
薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。
薪酬结构,在不同国家,不同企业由于劳动特点、工作性
质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。
在不同时期随着生产力的发展、经济治理体制的变动以及生产或工作需要的变化,薪酬结构也会不同。
例如,许多跨国公司在确定人员薪酬时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效;在薪酬结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。
也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。
职位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果,它是一个人工资高低的主要决定因素。
职
位工资一个区间,而不是一个点。
企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。
相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异,导致他们对公司的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性,这种贡献不可能被完全量化体现出来,因此技能工资有差异。
所以,同一等级内的任职者,基本工资未必相同。
如上所述, 在同一职位等级内,根据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间,就是用来体现技能工资的差异。
这就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励,即它较为关注员工的工作表现,与员工为企业所创造的经济价值相联系。
绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励, 也可以是长期性的,如股份期权等。
此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
结合起来说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要根据员工把
握的不同技能和他们所拥有的新增知识做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。
每一种评估都需要一套程序和办法。
所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。
不论薪酬结构设计得怎样完美,一般总会有少数人的薪酬低于最低限或高于最高限。
对此可以在年度薪酬进行纠偏。
比如对前者加大提薪比例,而对后者则少调甚至不调等等。
6、薪酬体系的实施和修正。
在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。
目前,大多数企业是财务部门在做此测算。
但大多数企业的财务部门并
不清楚具体工资数据和人员变动情况。
所以,为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。
人力资源部为此应建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。
在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。
从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果,世界上不存在绝对公平的薪酬方式, 只存在员工是否满足的薪酬制度。
人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满足率调查、内部刊物等形式,充分介绍公司的薪酬制定依据。
另外,为保证薪酬制度的适用性,公司应该对薪酬的定期调整做规定。