并购成功的关键因素分析
并购案例分析成功与失败的关键因素
并购案例分析成功与失败的关键因素随着全球经济的快速发展，企业并购成为了当今商业领域中的一项重要战略。
并购既能够帮助企业实现规模的扩大，增强市场竞争力，也能够提供更多资源和机会。
然而，并购也伴随着风险和挑战，成功与失败之间往往只有一线之隔。
本文将分析并购案例中成功与失败的关键因素，并对相应策略进行探讨。
一、筹划阶段的关键因素1. 完备的尽职调查在并购筹划阶段，充分、详尽、完备的尽职调查是成功的关键。
尽职调查需要对目标企业的财务状况、市场地位、法律合规性等方面进行全面、深入的了解。
这有助于发现潜在的风险和问题，并在交易前做好充分准备。
2.明确的战略目标成功的并购需要明确的战略目标。
企业在并购之前应该充分考虑自身的战略定位，明确为何要进行并购，以及并购后如何实现协同效应和战略发展。
只有确立了明确的战略目标，企业才能更好地选择合适的目标企业，降低并购风险。
二、执行阶段的关键因素1. 积极的沟通与协调在并购执行阶段，积极的沟通与协调是至关重要的因素。
双方应建立良好的沟通机制，畅通信息流动，以及处理双方的矛盾和冲突。
沟通与协调能够帮助各方更好地理解对方的需求和利益，有效地解决问题，确保顺利推进并购流程。
2. 合理的估值和定价在并购过程中，合理的估值和定价是成功的关键。
估值应该综合考虑目标企业的资产负债表、现金流、未来增长潜力等因素，并基于市场实际情况进行精准的定价。
过高的估值可能导致并购后财务风险，而过低的估值则可能引起目标企业的反感。
三、整合阶段的关键因素1. 强大的整合能力在并购之后，成功整合目标企业是关键因素之一。
成功整合需要企业具备强大的整合能力，包括组织结构调整、人员安置、文化融合等方面。
整合过程中应保持有效的沟通，把握好整合节奏，避免人员流失和业务中断。
2. 灵活的战略调整在整合阶段，灵活的战略调整能够帮助企业更好地适应市场环境和新的挑战。
并购后，企业应及时评估和调整战略，以适应新的市场需求和变化。
企业并购的毕业论文
企业并购的毕业论文企业并购的毕业论文在当今全球化的商业环境中，企业并购已经成为了一种常见的商业策略。
企业并购是指两个或多个企业合并或收购，以实现经济规模的扩大、市场份额的增加、技术和资源的共享等目标。
本文将探讨企业并购的动机、影响以及成功的关键因素。
一、动机1.1 市场扩张企业并购的一个主要动机是市场扩张。
通过收购其他企业，企业可以进入新的市场或扩大在现有市场的份额。
这种方式可以更快速地实现市场扩张，避免了自主开拓市场所需的时间和资源。
1.2 技术和资源获取另一个常见的动机是获取技术和资源。
通过并购其他企业，企业可以获得先进的技术、专利和知识产权，从而提高自身的竞争力。
此外，企业还可以获得其他企业的生产设备、供应链和人才等资源，以提高自身的生产效率和运营能力。
1.3 品牌增值企业并购还可以通过品牌增值来实现商业目标。
通过收购具有知名品牌的企业，企业可以利用品牌的影响力来提高自身的市场认知度和品牌价值。
这种方式可以加快企业的品牌建设过程，节省品牌推广所需的时间和成本。
二、影响2.1 经济效益企业并购对经济效益有着显著的影响。
通过并购，企业可以实现规模效应，从而降低成本、提高生产效率和利润率。
此外，企业并购还可以创造更多的就业机会，促进经济增长和发展。
2.2 市场竞争格局企业并购对市场竞争格局也有着重要的影响。
通过并购其他企业，企业可以扩大自身的市场份额，从而改变市场竞争格局。
这种方式可能导致市场垄断或寡头垄断，对市场竞争产生一定的不利影响。
2.3 品牌形象企业并购对品牌形象有着直接的影响。
如果并购的企业品牌声誉较差，那么这可能会对主要企业的品牌形象产生负面影响。
因此，在进行并购决策时，企业需要仔细评估被收购企业的品牌声誉和市场认知度。
三、成功的关键因素3.1 战略一致性企业并购的成功与否与战略一致性密切相关。
如果并购的企业与主要企业在战略目标、文化和价值观等方面存在明显差异，那么并购很可能会失败。
并购注意事项
并购注意事项
1. 小心财务陷阱：在进行并购前，应该对目标公司的财务情况进行深入分析，识别目标公司可能存在的财务陷阱，如资产贬值、隐形负债、重复计算等。
2. 仔细评估合规：目标公司的合规性是重要的并购考虑因素之一。
在进行并购前，应该对目标公司的合规情况进行审查和评估。
如果目标公司的合规情况存在问题，可能会导致并购后发生法律风险。
3. 考虑文化差异：并购的文化差异也是需要考虑的重要因素。
尤其是在跨国并购中，不同的文化背景可能会导致管理和沟通上的差异，影响并购后的整合和实现预期收益。
4. 确定战略目标：并购应该是公司宏观战略实现的一部分，因此，在进行并购前，应该确定并购的战略目标，明确所需要的资源和能力。
5. 定义交易结构：交易结构可以影响并购后的业务整合和税收筹划。
在决定并购时，应该仔细考虑最合适的交易结构，并考虑税务后果。
6. 确定价值评估：价值评估是并购过程中的关键。
应该对目标公司进行全面的评估，确认其价值，并确定出良好的交易价格及方式。
7. 重视沟通和谈判技巧：并购涉及到多个层面、多个利益集团和多个合作伙伴
之间的协调。
在并购过程中，应该注意高效的沟通和协调，并熟练运用谈判技巧，确保并购的成功。
公司并购重组的基本思路与策略
公司并购重组的基本思路与策略公司并购重组是一种企业战略行为，旨在通过合并、收购或重组来实现规模扩大、资源整合和市场拓展等战略目标。
在进行并购重组过程中，公司需要制定合适的思路和策略，以确保成功实施并最大程度地捕捉到潜在的商业机会和协同效应。
一、基本思路1.明确目标与需求：公司在进行并购重组之前，首先需要明确自己的目标和需求。
包括确定需要收购或重组的公司类型、行业、发展阶段等，明确重组的战略目标和动机。
2.寻找并评估目标公司：确定了目标公司的类型和行业之后，公司需要进行广泛的市场调研和信息收集，找到符合自身需求的目标公司。
在寻找过程中，除了关注目标公司的财务状况和市场地位等常规指标外，还要考虑两公司在业务、文化、管理等方面的兼容性。
3.制定合理的收购策略：在找到目标公司之后，公司需要制定收购策略。
这包括确定收购方式（现金收购、股权交换、股权激励等）、收购时机、收购价格、商业协议等。
同时，还需要评估收购对目标公司的影响和风险，以及收购后公司的整体战略定位。
4.进行尽职调查：在具体进行并购之前，公司需要进行尽职调查。
这是确保收购决策的重要环节，通过对目标公司进行财务、法律、税务等多方面的调查，评估其是否符合预期，以及存在的潜在风险。
5.制定并实施整合计划：收购完成后，公司需要制定并实施整合计划。
这包括整合目标公司的各项资源、业务和人员等，解决两者之间的冲突和问题，并实现协同效应，推动企业整体发展。
二、关键策略1.选择适当的收购价位：在进行收购时，公司需要确定适当的收购价位。
如果收购价过高，可能会造成资金压力和管理困难；如果收购价过低，可能会引起目标公司股东的不满和抵制。
因此，公司需要进行充分的市场分析和估值，以确定合理的收购价位。
2.强化财务管理与风险控制：收购后，公司需要强化财务管理和风险控制，确保资金的有效利用和合理配置。
同时，要注意对目标公司的财务状况和风险进行充分分析和评估，避免出现不可控的风险。
从形合到心合：并购成功的关键
植 ，特别是没有民族精神的注入 ，
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并购行业中的合并整合困难与成功案例分析
并购行业中的合并整合困难与成功案例分析一、合并整合困难在并购行业中，合并整合是一个非常复杂而且具有挑战性的过程。
许多公司在进行合并或收购时，面临着各种各样的困难和障碍。
这些困难可能来自于组织结构、文化差异、员工不确定性等多个方面。
1. 组织结构问题首先，在两个公司进行合并时，如何重新设计和调整组织结构是一个重要问题。
两家公司的部门职能需要重新划分和整合，这可能引发员工不满和阻力。
此外，不同公司之间的决策层次和管理模式也会存在差异，如何协调和整合这些差异需要领导者有清晰的策略和愿景。
2. 文化融合障碍另一个重要的问题是文化差异。
每个企业都有自己独特的组织文化和价值观念，而将两个不同文化融为一体需要时间和努力。
如果管理层没有重视并解决文化冲突，员工之间可能出现矛盾和不协调。
3. 员工不确定性并购过程中引起的员工担心和不确定性也是一个常见问题。
员工担心失去工作和福利待遇的变化，这可能导致他们对整个合并过程产生抵触情绪，并对新公司的发展产生负面影响。
领导者需要设法提供积极的沟通，解答员工的疑虑，保持组织稳定。
二、成功案例分析尽管面临诸多困难，但也有一些成功的并购案例可以参考。
下面我们将介绍几个成功的并购案例，以探讨其中的关键因素。
1. 谷歌（Google）收购YouTube2006年，谷歌以16.5亿美元收购了视频分享网站YouTube。
这次并购是一个大胆的决策，但最终证明是非常成功的。
谷歌在该行业中增加了重要的竞争力，并且YouTube成为了全球最大的在线视频平台之一。
关键因素：- 谷歌保留了YouTube的创始人和核心团队，在保持运营独立性方面给予了自由。
- 谷歌给予YouTube足够资源和支持进行技术升级和创新。
- 并购过程中双方注重协调和沟通，解决文化差异。
2. 阿里巴巴（Alibaba）收购华为（Huawei）芯片业务近年来，阿里巴巴以50亿美元收购了华为的芯片业务。
这个并购案例显示出数字科技公司与传统科技企业之间合作的潜力，也是中国经济结构调整和升级的一个标志。
文化融合：企业并购成功的秘诀
文化融合：企业并购成功的秘诀摘要：企业并购是一种利用经济手段实现企业扩张的方法。
但这种行为涉及到不同经济、文化和社会体系之间的融合，因此成功并购的秘诀在于如何顺利地处理文化差异。
本文通过分析现有的企业并购案例，总结了成功并购的三个关键因素：文化了解、双赢合作和领导力。
关键词：企业并购、文化融合、文化了解、双赢合作、领导力正文：一、简介企业并购是一种常见的扩张方式，通过收购或合并方法来扩大企业规模和市场份额。
但是，不同企业之间存在着经济、文化和社会体系的不同，如何调和并购双方文化差异，才是成功并购的关键所在。
二、文化了解文化了解是企业并购成功的第一个因素。
企业合并和收购的实质是两个不同文化、不同背景和不同经营体制的企业进行“融合”，因此双方必须建立互信机制，确保双方的文化差异不会阻碍合作。
企业应对另一方文化差异进行了解，以便更好地适应和融合对方企业的文化，同时要让另一方对自己的文化有所了解。
例如，一家欧洲企业在收购一个位于中国的公司时，先派遣员工学习中文和中方文化，以便更好地了解收购目标，帮助员工更好地融入中国市场。
三、双赢合作企业并购成功的第二个因素是双赢合作。
在合作过程中，收购方要确保合作的结果是双方获得最大的利益，而不是一方占优。
因此，收购方需要和被收购方达成一致，共同制定可行的合作方案。
另一方面，要促进被收购方员工、管理人员的参与和沟通，打破原有企业的局限性，以建立良好的人际关系，并实现文化融合。
四、领导力企业并购成功的第三个因素是领导力。
领导者的重要性无与伦比，他们必须全面进入合作伙伴的文化，洞察双方共同的利益，确保目标协同、高效的合作。
领导者需要发挥自己的领导力，将并购成功的理念传达给团队，并发挥其影响力影响中层管理人员，确保整个合并过程能够顺利进行。
五、结论成功并购需要两个企业之间的文化融合，而这种融合是需要长时间和多方面的沟通和协商。
要实现成功的企业并购，企业必须了解对方文化，注重文化融合、建立互信机制，并始终站在双方的立场上考虑问题。
关于并购动因的相关研究
关于并购动因的相关研究
关于并购动因的相关研究主要有以下几个方面：
1.协同效应：企业希望通过并购实现协同效应，包括管理协同、经营协同和
财务协同。
通过并购，企业可以共享资源、技术和经验，从而实现更高效的生产和运营，提升企业的整体效益。
2.市场份额扩张：企业希望通过并购扩大市场份额，提高市场占有率。
这有
助于企业更好地控制资源和市场，提高盈利能力。
3.多元化发展：企业希望通过并购实现多元化发展，降低经营风险。
通过并
购不同行业的企业，企业可以实现业务的多元化，增加新的利润增长点。
4.获取资源：企业希望通过并购获取其他企业的资源，包括品牌、技术、渠
道等。
这些资源有助于企业提升自身竞争力，实现更快的发展。
5.降低成本：企业希望通过并购降低成本。
在生产、采购、管理等方面，企
业可以实现规模经济和范围经济，从而降低成本。
6.提高管理效率：企业希望通过并购提高管理效率。
通过并购其他企业，企
业可以引入先进的管理理念和方法，提高自身的管理水平。
7.追求利润：企业希望通过并购追求利润。
在资本市场中，企业可以通过并
购实现股价上涨和市值提升，从而获得更多的利润。
以上是关于并购动因的相关研究，不同的企业有不同的并购动机，可能是为了实现上述目标中的一个或多个。
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并购成功的关键因素分析目录中文摘要 (1)1、研究背景 (1)1.1研究目的 (1)1.2研究意义 (1)2、并购成功的影响因素 (1)2.1关键影响因素 (2)2.1.1文化因素（人力资本的群体性） (2)2.1.2强化人力资本产权激励 (2)2.1.3管理团队（管理性人力资本） (3)2.1.4优化配置企业人力资本 (3)2.2其他影响因素 (4)3、经典案例 (3)4、结论 (4)参考文献 (4)附录 (5)并购成功的关键因素分析摘要：在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈。
当竞争失败时，失败者往往会被其它公司并购。
而对竞争压力较大的企业来说，企业并购成败与否，受多种内外部因素的影响与制约。
而人力资本因素对企业并购的影响力度又不容小视，只有更了解这方面的理论知识，才能更好地处理在企业并购过程中遇到的人力资本相关问题，从而有助于企业并购成功，达到优化资源配置与实现企业效益的目的。
关键词：并购人力资本整合资源效益因素1、研究背景企业是市场经济的主体，追求效益最大化是每个企业的目标。
并购无疑是企业超常规发展，价值快速增值，整合资源，获取效益的重要举措。
但是事与愿违，全球“五次并购浪潮”的经验，以及最新调查的结果显示，全球并购成功的平均水平大约为25%。
“国际购并联盟”在华成员公司英特华最新发布的一项调查显示，目前中国企业海外并购失败率高达七成。
虽然商务部新闻发言人沈丹阳进行回应说：“中国根据商务部研究院对外投资合作研究所的研究，迄今为止，中国企业跨国并购的总成功率大概是40%，高于全球25%的平均水平。
”但是这40%的成功率主要是两个原因：一是中国企业整体比较谨慎，锁定的目标比较少，不轻易发起收购，所以第一阶段的成功率可以达到锁定目标项目的70%左右；二是多数并购发生在2008年的国际金融危机之后，并购的成本比较低，交割后的整合总体也比较顺利。
此外，还有一部分并购项目还在整合期内，还不能确定成败。
这样的成功率的真实性也不得不让人产生质疑。
总之，结合各项数据，不管是中国，还是全球，并购成功的几率极低，严重违背了企业并购的初衷，造成资源的极大浪费，不利于经济健康、良性发展。
1.1研究目的1.1.1通过收集大量的数据，查找大量的资料，尽可能理清影响并购成功的关键因素；1.1.2让企业明确并购过程中，人力资本的重要性；1.1.3为企业提高并购成功概率提供参考，摆脱目前全球并购成功率极低的现状；1.2研究意义了解和认识到人力资本整合对并购的重大影响及意义，提高企业在并购过程中对人力资本整合的重视，从而实现成功并购，达到预期目的和效益。
使资源优化配置，带动经济良性、健康发展。
2、并购成功的影响因素并购成功的影响因素具有多重性，结合目前国内外学者研究的成果，我们归2纳出如下因素：2.1关键影响因素——人力资本整合无论是马克思主义的经典理论，还是现代人力资本管理理论以及经济学中的人力资源理论，都认为人力资本所有者是财富的创造者，是企业管理的核心，是企业最宝贵的财富。
在企业并购中，人的因素更是对并购绩效起着至关重要的作用。
人力资本整合在并购中如此举足轻重的地位，那么人力资本整合在并购中应该处理那些问题？2.1.1文化因素(人力资本群体性)正如每个国家有自己的独特文化，每个企业也有自己的核心文化。
企业核心文化的形成受到许多方面的影响。
如：国家、地区、企业成长的背景、模式，创始人的生活经历和工作经验……就如结婚，刚开始生活在一起的时候，都需要很长的时间磨合，何况是两家企业那么多的人要融合到一起。
文化由此成为并购最后能否成功的关键性因素。
人力资本所有者在为企业做出贡献的同时，会与其他员工产生相互信任、尊重、依赖的团队精神，对其所处的群体产生归属感。
这种归属感就是由人的价值观、人力资本的群体性决定。
这种归属感和团队精神其实就是一种企业文化，每个公司都有自己相对稳定的组织文化，成功的并购必须考虑到组织文化因素的影响。
如果并购双方在组织文化上的差异过大乃至互不相容，将会造成巨大的文化阻挠成本，阻碍了企业并购后经营战略的有效实施，降低了人力资本的创造性，从而增加后期整合的难度而导致并购失败。
企业文化融合不好，包括管理风格和员工价值观、行为模式的差异过大，引发内部冲突，而往往并购方对重组中如何有效地管理企业文化冲突重视不够。
按照组织契合（ORGANIZATION FIT）理论的观点，没有最好的结构，也没有最好的文化，关键是契合（注：王雪莉“领导变革矩阵：企业组织变革成功的因素分析”，《经济管理·新管理》，2002年第20期）。
因而对于并购目标选择而言，文化契合度越高，企业整合成功的几率也就越高。
美国艾默生电器公司全球60多个子公司中有90％是并购来的。
该公司的成功运作就源于：“只并购与我们的价值观和文化相符的公司。
”因此，在并购正式开展之前，通过双方高层人员的初步接触和交流，对双方的经营理念、管理风格、行为模式、思维方式以及组织流程（例如绩效考核系统）等进行全面地了解和认识，进而将两家企业的文化进行评估、比较是非常重要的。
这样可以帮助双方预测可能发生的文化风险，从而决定取舍。
2.1.2强化人力资本产权激励劳动者所具有的知识和技能是以潜在的形式存在的, 因此人力资本有一个非常显著的特征, 即对所有者的依附性, 或与其所有者的不可分离性。
人力资本与其所有者的不可分离性, 首先意味着并购后企业激励机制的设计是企业人力资本管理中最重要的一个环节。
从人力资本的构成看, 人力资本激励机制首先是对企业家的激励机制, 然后是对一般员工的激励机制。
随着我国国有企业改革的深入, 人们普遍认识到, 缺乏对企业经营者的有效的激励约束机制是国有企业效率难以根本改善的重要原因。
缺乏对经营者的有效激励会严重影响和制约企业经营者的积极性, 首先会导致我国大多数经营者缺乏强烈的创新意识及追求企业长远利益和长远发展的压力与动力; 与此相对应, 经营者发动并购的动机往往不是为了提高企业核心能力和竞争优势, 在很大程度上只是为了扩张规模或其他短期利益, 从而提高自己的个人声望和收入。
其次, “内部人控制”的现3象异常严重, 经营者凭借其手中的控制权无限制地扩张“在职消费”和“个人支出帐户”, 侵蚀投资者的利益, 这些问题无疑会对企业并购绩效产生深刻影响。
因此, 完善对企业经营者的激励约束机制, 是提高我国企业并购绩效的首要环节之一。
至于对一般员工的激励问题, 人们通常从管理学的角度去考虑。
随着人本管理思想的普及, 人们普遍认为, 激励是管理第一位的职能。
政治思想工作是我国特色的“激励”手段, 历史上对激发职工积极性曾起到积极的作用,但随着社会的发展和职工心理状态的变化, 其作用越来越受到限制。
因此,必须通过建立适合市场经济的激励机制。
因此除了要资者“到位”外，还要按照剩余控制权和剩余索取权相对称的原则，推行“利益分享制”。
分享制最主要的表现形式是员工持股制，既让包括经理人员在内的企业员工企业员工持有本企业的股份。
员工持股的具体做法很多，大致可以分为“福利分配型”和“风险交易型”两大类。
福利分配型员工持股一般是一种福利或奖励，这是一种收入和风险不对称的机制，激发员工潜在作用有限，且难以避免“搭便车”等道德风险问题。
风险交易型员工持股制需要员工个人有所付出，是人力资本和物质资本之间的交易行为，其股票既具有投票权和参与企业经营管理的权力，又具有承担风险的原则。
因此，实行风险交易型员工持股制，符合收益和风险对称的原则。
总之，风险交易型员工持股制增加了人力资本所有者对企业的控制权，也带来了风险，是分享制的发展方向，能够起到强化企业人力资本产权激励的效果。
2.1.3 管理团队（管理性人力资本）每次并购的发生就意味着企业控制权的更迭和转移，选拔正确的管理者对被并购企业接收管理，才能保证并购方企业的经营决策的执行和并购整合效果的实现。
新的管理人员到管理并购企业，不只是带去新的做事方法，管理制度，最重要的是还带去了新的文化、组织变革等，可能这些新事物与被并购企业之前的传统相抵触，甚至格格不入，这时候一个好的管理者的能力就发挥了极大的作用。
2.1.4优化配置企业人力资本企业在并购以后，由于岗位和员工的增加，岗位配置成为并购后必须解决的现实问题。
所以必须要重视人力资本的专用性，做到专业对口、扬长避短、人尽其才、合理配置。
首先，并购企业可以从并购后的企业整体战略出发，根据企业员工的构成，重新进行人员配置，充分发挥每个员工的才能。
其次，并购保留了原有企业人力资本的经验，通过合理配置，可以使经验共享和互补，使原有经验进一步丰富，在拉升人力资本价值的同时，取得经验效应，促进企业成长。
此外企业还可以借整合的契机，推行劳动人事制度改革，引入先进的人力资源管理制度和方法，加强竞争和激励，提高人力资本利用效率。
2.2其他影响因素影响并购成功的因素除了人力资本整合之外，还有其它的因素。
比如：政治因素、竞争对手、战略匹配、组织匹配、信息系统整合、财务整合、薪酬体系等等，但是这些因素只是在某个环节产生影响，并没有像人力资本贯穿于并购的整个过程，所以只是一般影响因素。
3.经典案例海尔的并购是非常具有特色的，它主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。
这就是4海尔闻名的“休克鱼”战略。
说到海尔成功的因素，并购后，海尔将重点放在向并购企业注入海尔的文化模式和管理模式：首先，充分发挥海尔文化的凝聚功能，教育新员工接受海尔的企业文化，把他们的认识统一到海尔企业文化的目标上来，作出企业文化上的努力，实现文化渗透；其次，建立健全质保体系，以及奖惩制度，是产品质量有了保证，也使企业管理人员有章可依，使产品走向市场有了可靠保证；第三，采用新的管理方法，和进行管理体系的改革，保证了企业的持续发展。
另外，海尔提出员工自我实现、自我发展的“球体斜坡理论”和“三工并存、动态轮换”的激励机制，变传统的“相马”式的考察委任制为“赛马”式的竞争聘任制，为员工创造均等的竞争机会。
使得员工积极性提高，都是其成功的典范。
4.结论并购成功与否，从开始到结束，各个环节都有许多影响因素。
但是根据前面的分析可以看出，关键性的影响因素是人力资本整合。
企业并购中的人力资本整合与并购同步进行，贯穿整个并购活动过程之中。
从并购计划到最终的并购完成，人力资本整合都应是企业要考虑的最重要问题，想要打破目前国际上并购成功率只有25%的噩梦，并购企业必须重视人力资本整合的重要性。
参考文献：刘叶云：《企业人力资本投资管理研究》，湖南师范大学出版社李予阳：中国经济网——《经济日报》，2012年04月25日魏江等：《企业购并战略新思维——基于核心能力的企业购并与整合管理模式》，科学出版社，2002年版，11～13页）王雪莉：“领导变革矩阵：企业组织变革成功的因素分析”，《经济管理·新管理》，2002年第20期）丹泽尔·兰金（王凤玉，刘明译），《收购失败》，经济管理出版社胥朝阳：《企业并购的风险管理》，中国经济出版社马克思M.哈贝（德），佛里茨.克劳格，麦克R.塔姆，《并购整合》，机械工业出版社5。