国药控股：云端解围“信息孤岛”
国药控股存货管理制度最新
国药控股存货管理制度最新一、总则为规范国药控股的存货管理，提高存货资产的利用率，降低存货成本，保障公司经营稳定，特制定本存货管理制度。
本管理制度适用于国药控股旗下各级子公司的存货管理工作，包括存货的采购、入库、库存管理、出库等各个环节。
二、存货管理的原则1. 合理性：根据市场需求和公司实际情况，合理确定存货的种类、数量和时效性。
2. 精细化：对存货进行分类管理，强化对不同种类存货的管理，做到精细化管理。
3. 安全性：确保存货的安全，避免因各种原因导致存货损失或流失。
4. 合规性：严格遵守国家相关法律法规，确保存货管理合法合规。
5. 经济性：在保证存货质量的前提下，控制存货成本，避免库存积压导致资金占用过大。
三、存货的采购管理1. 采购方式：根据公司需求和市场行情，合理确定存货的采购方式和渠道，包括自行采购、委托代理采购等。
2. 供应商管理：建立供应商库，对供应商进行合规审查和评估，确保合作供应商的信誉和资质。
3. 合同管理：与供应商签订明确的采购合同，明确采购物品的品种、数量、质量标准、价格、付款方式等，确保双方权益。
4. 验收管理：对采购的存货进行严格的验收，确保存货的质量和数量符合合同要求。
四、存货的入库管理1. 入库登记：对验收合格的存货进行入库登记，包括存货名称、批号、数量、生产日期、保质期等信息。
2. 标识管理：对不同种类的存货进行标识管理，确保存货能够清晰辨认和区分。
3. 库位管理：合理规划库房空间，对存货进行合理排放和分类存放。
4. 质量管理：对容易腐烂或过期的货物进行及时处理和清点，避免对其他存货造成影响。
五、存货的库存管理1. 库存清点：定期对库存进行清点，确保库存数据准确无误。
2. 库存调拨：根据市场需求和销售情况，合理进行库存调拨，避免库存积压。
3. 库存报废：对过期或损坏的存货进行报废处理，避免对其他存货产生影响。
4. 库存盘点：定期进行库存盘点，确保库存数据的准确性和及时性。
中国医药集团总公司
医药工业
系统集成特征： 统一规划，统一标准，按业务主题建库，
中国医消药除集孤团岛总，公信司息共享，取消接口。 关 爱 生 命
呵护健康
第二步：应用系统集成——少量接口
集成化开发的新系统
原有应用系统1
原有应用系统2
IRR
指标数据加载
DW
第三步：指标数据仓库应用开发
——支持决策
中国医药集团总公司
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• 概念数据库标准——数据主题的描述；
• 逻辑数据库标准——数据主题的科学组织。
超过6万条的统一的国药编码 、客户供应商编码
中国医药集团总公司
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5、现有主营业务系统情况
分销一体化初步形成，CMS、英克系统，分销一体化 平台；
物流一体化区域及全国平台已经形成，英克系统、美 国曼哈顿物流系统，全集团医药物流配送，第三方物 流，EDI数据交换；
三集团管理分析决策系统建设情况一中国医药集团简介中国医药集团总公司成于1998年11月26日是由中央管理的以医药科研生产和服务贸易为主业的我国最大的医药企业集团旗下拥有十家全资或控股子公司及国药股份深圳一致两家上市公司
全面开展信息化建设 提升集团管控能力
中国医药集团 雷万云博士 2019中国企业CIO年会 （BJ）
从业务层-管理层 到 决策层的 系统集成：
总经理驾驶仪（EIS）
•战略决策 •战术决策
首长信息系统
EIS
市场信息 指标体系
数据仓库DW 主题数据库SDB
•紧急处理 •控制运行
管理层信息系统 人力资源 客户服务 财务成本 ....
业务层信息系统 /信息源
集成化、网络化开发，全面数据标准化管理。
国药控股湖北有限公司
联系我们
地 址 ： 武汉 市 洪 1h 区 石 牌 岭 东一 一 路 2 号 邮编 ： 4 3 0 0 7 0 电话 ： 0 2 7 — 8 7 2 8 8 8 6 6 传真： 0 2 7— 8 76 76 7 17
医 院纯 销 网络 ( 3 0 0 多家 ) 、 市场 深 度 分销 网络 和0 TC配 送 网络 。 公 司 的 进步与发展得到 了地 方政府各级 主 管部 门、 医疗机构和 同行业 的支持和
认 可 ， 具 有 良好 的信誉 度 和 知 名度 。
国药控股 湖 北有 限公 司具有强 大的集 团优势 、 品牌优势 、 网络优势、 人 才 资源 优势 ， 综合实力位居行业 前列 。
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国药控段湖北有啊公司是按
现 代企业 制度要求建立 的一 一 家新型医药
批 发企业 ， 是 中国医药集 团 ( 国药控股
有 限公司 ) 在湖北设立 的区域性二 级子
公 司 ， 下 设 国药控股 湖 北有 限公 司武汉
分 公 司 ， 注 册 资金 3 600盏排 含夤麓理 妻姜塞萎釜妻兰
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国药控股湖北有 限公司成 立 4 年来 ，
邹 鹏 常务副 总 经 理 陈兴 栋 总经 理 助 理
在 地 方 政 府 的 支 持 和集 团公 司 的领导 下 ， 严 格 按 I S 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 ~ 程 规 范 操 作 ， 成 为 全 湖 北 省 首 家 通 过 I S 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 ~ 医 药 商 业 企 业 。 严 格 按 GS P 要 求 管 理 ， 建 立 全 省 完 善 的
1 3 0 人 ， 其 中 9 0 ％以 上 具 有 大 专 以 上 学
可疑的合作国药药材股份挂靠威海紫光开展直销业务被指违法
In-Depth Investigation 真相可疑的合作构成：威海紫光科技园有限公司、国药药材股份有限公司、刘君、文元。
记者注意到，股东文元正是国药药材股份有限公司法人代表，此次与威海紫光合作，其中最大的原因就是想借用威海紫光的直销牌照，进军直销。
而这一想法，也被其公司高管证实。
据其公司高管在群里发的信息显示，国药与威海紫光收购控股协议，国药旗下的一家全资子公司已进行股改，完成后，将由这家公司启动直销业务。
业内人士分析，双方似乎各怀心事：威海紫光希望借用国药药材这国一张牌照两种制度据了解，在申请人正式成为威海紫光科技园有限公司直销员后，威海紫光科技园有限公司将按直销员直接向消费者销售产品的收入的一定比例向直销员按月支付佣金。
佣金的计算方式如下：1、直销员累计销售额小于2000元，公司按直销员当月销售额10%作为报酬。
2、当2000元≤直销员累计销售额＜20000元，公司按直销员当月销售额20%作为报酬。
3、当20000元≤直销员累计销售额＜50000元，公司按直销员当月销售额25%作为报酬。
4、当直销员累计销售额≥50000元，公司按直销员当月销售额28%作为报酬。
相反，国药的奖金制度则与威海紫光的完全不同，这套奖金制度疑似德世久一吃黑的升级版：消费1500元，得到物超所值的产品，成为公司消费商，参与公司运营方案。
制度如下：一、拓展奖：小市场业绩10%。
VIP1500，日封顶1500金卡7500，日封顶7500二、管理奖：1、直推1-2人:第一代拓展奖的100%。
2、直推3-6人:第一代拓展奖的100%，第二代拓展奖的50%。
3、直推7人及以上:第一代拓展奖的100%；第二代拓展奖的50%；第三代拓展奖的20% 。
三、福利奖：1、主任：小区业绩累计达到50万，参与公司总业绩1％加权分红。
2、经理：小区业绩累计达到200万，参与公司总业绩0.5％加权分红。
3、总监：小区业绩累计达Copyright©博看网 . All Rights Reserved.2019年1月345%提现手续费。
大并购后的挑战
大并购后的挑战作者：魏玉林来源：《E药经理人》2013年第03期大型医药流通业大举并购、快速扩张后如何管控、整合区域市场资源，提升竞争力成为它们可持续发展所面临的严峻挑战。
国药控股成立十年来，通过整合资源，完善网络，实现了快速做大做强。
公司成立之初，营业收入不到70亿元、净利润不足1亿元，到2011年营业收入达到10224亿元，实现净利润15.6亿元，短短几年时间成为国内第一家销售额超过千亿元的医药流通企业。
纵观国药控股十年来的发展历程，我们大致经历了创业、发展和跨越三个阶段，公司规模从2003年成立之初的近20家子公司发展到今天拥有60余家二级子公司、230多家三级子公司。
前几年我们主要是并购，以此来完善产业布局，因为商业流通最重要的是网络布局。
我们在实施股权并购、网络布局的战略中，积极探索央企经营的新模式，打破所有制限制，采取多元化股权结构，吸引兼并了大批具有区域优势的优秀地方企业，创造性地开展多种新业务模式合作，走出了一条联合重组、资本运营、资源整合和集成创新的央企发展之路。
通过并购，企业实现了持续快速成长，同时也给被并购的民营企业、民营资本在市场准入、行业支持、投资价值等方面带来了高额回报。
以国控福建、国控河南、国控海南三家二级企业为例，三家企业进入国药控股后，依托中国医药集团总公司这个央企医药平台强大的管理、资源优势以及国药控股丰富的品种、网络、物流优势和全方位的支持，这些公司经营业绩得到快速提升。
还有乐仁堂医药公司，原来就是河北省销售规模最大的大型医药企业，2011年进入国药控股后，企业在很短的时间内成功实现了在河北全省的销售网络全覆盖，短短两年已发展成为产值达百亿元的地方龙头企业。
通过联合重组可实现央企实力与民企活力的有效整合，达到共生多赢的目标。
对于我国医药流通行业而言，并购整合将是持续的过程，但是我们今后的并购，将会选择结构性的目标，对于我们现有产业做很好的补充，比如医疗、药机、生物制药就是今后并购的方向。
积极打造中国药品分销第一品牌——访国药控股有限公司财务总监吴爱民
有率逐 步攀升 ．国 内分销企 业面临 巨大 要课 题 。
竞争压 力。
按 照 中 国 医 药 集 团 总 公 司 在 企 业 规
最大化 。
第三 ． 始终追 求效 益和规模 的统一。
专业化 、 集约化三个方面发展 的要 弃虚大 ， 求强大 ． 对外扩张和整合追求竞 山雨欲来风 满楼 。中国医药集 团总 模化 ， 公 司审时度势 ． 紧紧抓住发展这一要务 ． 求． 中国医药集 团向上海复星高科技 （ 集 争 力、 效益和规模 的有效结合 ， 不单纯强
转变管理模式 ，积极推进整合
吴爱 民表示 ．国药控股 公司成立 以 后 ．利 用现代 企业制度和 先进 的管理机
制 对 各 下 属 企 业 进 行 业 务 、管 理 等 全 方
分销行 业的开放 时间表来看 ．从 ２ ０ 年 务 于 一 体 化 业 务 整 合 的 探 索 与 思 考 进 行 ０５
２８ 中国总会计师 ． 月刊
维普资讯
合 其实际 情况 ，制定 在当地长 期发展 的
其在 当地 的竞争优 势。
第四 ， 统一物 流平台 。 对全国各地的 率 。医药分销企 业管理 的核 心环节是营 财， 物的统一管理 ， 在信息化平台 ． 质量 金管理部 ， 强化 对应 收账 款 ． 存货 ． 应付
发扬敢为天 下先的精神 ．把握市 场经济 团） 有限公 司抛 出了橄榄枝 。 由中国医药 调 规 模 。 １ 运行规律 ．充分发挥市 场调节 的重要作 集 团总 公 司拥 有 ５ ％ 股 权 ．上 海 复 星高
第四． 注重长 ， 短期 目标相结合 。 对
用 ．开 展 了 一 场 声 势 浩 大 的பைடு நூலகம்产 权 制 度 的 科技 （ 团）有限公司拥有 ４ ％ 股 权的 各分支机构在加强一体化管理 的基础上 ， 集 ９ 改 革 ，筹备成 立了一家现代 企业制度 的 国药控股有 限公 司就是在 这种机遇 与挑 为其制定具体 的年度 目标任 务 ．同时结
国药控股前景
国药控股前景国药控股是中国最大的制药企业之一，具有较强的实力和领先的技术水平。
随着中国经济的快速增长和人民生活水平的提高，医疗健康需求持续增长，国药控股在国内市场有着广阔的发展前景。
首先，国内医疗健康市场潜力巨大。
随着中国人均收入的提高和老龄化进程的加速，人们对健康保健需求的增长势头迅猛。
国内市场对医疗设备、药品、保健品等的需求持续增加，为国药控股提供了广阔的市场空间。
此外，中国政府推动的国家“健康中国”战略，进一步拉动了医疗健康行业的发展，为国药控股提供了良好的政策环境。
其次，国药控股在研发和创新领域具备较强的实力。
国药控股在过去几年大力加强了研发投入，积极推进自主创新，形成了一定的技术壁垒和核心竞争力。
近年来，国药控股相继推出了多个创新药物，拥有了一系列的核心专利和技术成果。
这些创新成果将为国药控股提供持续的竞争优势，使其在国内市场中占据领先地位。
再次，国药控股在海外市场拥有广阔的发展空间。
作为国内领先的制药企业，国药控股在海外市场也取得了一定的进展。
国药控股已在多个国家设立了分支机构和合资企业，扩大了海外业务的覆盖范围。
随着中国经济的不断发展和“一带一路”倡议的推进，国药控股有望进一步扩大在海外市场的份额，实现更好的经营业绩。
最后，国药控股积极推动公司治理体系建设，提升企业的市场竞争力。
近年来，国药控股针对公司内部的问题进行了深入的改革和整合，推动了管理和运营的优化升级。
公司治理体系的不断完善，将为国药控股提供更好的发展动力和机会。
总之，国药控股作为中国最大的制药企业之一，具备了较强的实力和领先的技术水平，未来发展前景广阔。
随着中国医疗健康市场需求的不断增加和国家政策的支持，国药控股将迎来更多的发展机遇。
同时，在海外市场的拓展和公司治理体系的不断完善，也将为国药控股的长期发展提供坚实的基础。
国药控股股份有限公司发展战略
国药控股股份有限公司发展战略3环境分析3(1外部环境分析3(1(1宏观环境分析1)政治法律环境从1949年中华人民共和国建国到改革开放再至今天的十二五期间，我国的政治局面稳定，社会不断向现代化发展。
在经过建国几十年来的不断发展中，我国的经济体制也已经由建国初期的市场经济成功过渡到市场经济，并将以更加开放的市场，迎接国内外的竞争。
随着我国的改革开放的进一步深化以及加入WTO这一世界贸易组织的大家庭中，我国参与世界经济的步伐更加迅速，关系更加密切，由此我国企业的经营环境也产生了相应的新形势。
《中华人民共和国加入世界贸易组织议定书》中，我国承诺2005年1月1日起允许外国企业从事全方位的销售服务，包括药品的采购，仓储配送，批发零售和售后服务等。
这对国药控股本身，乃至整个中国的医药流通行业都造成了前所未有的激烈挑战与竞争。
国药控股将不仅面临着国内诸多竞争对手的竞争，同时还要面临着国际上领先的世界级医药巨头对市场，对客户，对份额的竞争。
2009年4月，国务院发布《关于深化医药卫生体制改革的意见》，新医改开始，逐步实现建立覆盖居民的基本医疗卫生制度，实现人人享有基本医疗服务的目标。
这表明，国家对农村及城镇居民的医疗卫生费用投入将持续增加，整个医药行业将会得到发展，国内医药市场扩容的信号更是明显。
随着经济的进一步发展，中国医药市场的增长将会进。
,一步提高，国药控股等医药流通企业的分销业务也将得到更大的激励。
医药药品集中采购招标政策从2000年起已经在我国逐步的开展推行，经过十多年的改革和完善，对于降低药品价格，提高药品采购招标透明度起到了一定的作用。
但是，在采购招标过程中仍然存在着诸多问题，比如同一药品在各地的中标价格不同，地方保护当地药品企业中标等现象。
国药控股作为中央的一家全国性的医药企业，在各地都有分支机构，在招标过程中，当地政府为保护地方的一些企业，会对国药控股有一些影响。
另外，新实行的采购“两票制”更是对国药控股这个全国总代理总经销性质的企业造成影响，导致很多药品生产企业绕过国药控股，与地方企业直接合作投标。
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国药控股：云端解围“信息孤岛”
作者：李晓利
来源：《中国信息化周报》2015年第28期
信息化建设过程就是落实科学发展观过程。
采用先进的理论、科学的方法，结合集团实际，形成最佳实践，这是中国医药集团（以下简称“国药集团”）信息化建设落实科学发展观的重要体现。
国药集团是在原有的全国医药批发站基础上成立的，成立后一段时间内信息化建设主要以各三级公司为主，对其主营业务系统的建设、维护、管理，基本能够支持各三级公司主营业务运营。
整合与系统优化
国药集团于1999年12月21日由中国医药集团总公司发起并组建成立，以预防治疗和诊断护理等健康相关产品的分销、零售、研发及生产为主业。
2002年在上海证券交易所成功上市。
2006年7月中国医药集团总公司将其持有公司全部58.67%的股权以增资的方式投入国药控股股份有限公司。
公司通过2007、2008年分配、转股方案的实施，注册资本为人民币47，880万元。
目前年销售收入已突破2000亿元，世界500强排名第337名，拥有北京、上海、广州和西安四个全国性仓储物流枢纽，60余家二级公司、270余家三级子公司，覆盖全国31个省、自治区、直辖市，基本实现全国医药流通网络全覆盖，具有良好的终端配送网络、雄厚的资金实力和信用保障。
近几年来，针对信息化建设存在的问题，国药集团深入各子公司调研、了解，在深入理解集团管控模式、业务运作模式以及信息化建设现状的基础上，形成了集团信息化建设思路，并开展了以集团为主导的信息化建设工作。
作为中国药品及医疗保健产品分销商，国药集团拥有并经营着中国大部分的药品分销网络。
面对如此庞杂的企业组织架构，信息化必然是一个艰难的过程。
而作为中国医药集团总公司信息部副主任曹国钧从2002年3月到国药集团北京总部后，到如今已经有十多年的信息化工作历程。
这期间，国药集团从简单的OA、财务系统建设到后来的ERP、BI等系统的实施，信息化建设日趋完善。
同时，凭借超前的设计理念和大胆的战略规划，国药集团完成了ERP 在云端的部署，成为了云计算应用的先行者。
谈及国药集团的信息化工作，曹国钧说到，时间还得从2002年说起，那时候，国药集团刚组建不久，从事医药工程造价、财务分析工作，业余爱好计算机的他即被一纸调令调到了国药集团北京总部，开始负责集团的信息化工作。
彼时，由于国药集团刚组建不久，整个集团的信息化工作也还只是处于…初级阶段‟。
在这段时间里，人力、财务、OA等公共系统逐渐入驻国药集团。
与此同时，大量的规划性工作也逐步成型。
虽然这段时间的信息化工作比较简单，国药集团在信息化方面并未发生质的变化，但却为后来的整体部署和规划奠定了基础。
国药集团整体信息化质的“飞跃”发生在2007年。
那一年，曹国钧被派往国药集团旗下的国药控股公司主持信息化工作。
“主要是由于国药控股发展的太快，现有的信息系统已无法满足业务管理以及未来上市的要求。
而且整个集团的规模不断壮大，需要把各个平台做下整合与统一。
” 曹国钧强调，“那段时间我们在国药控股做了很多事，2007年我们主要做的是信息化的规划工作，经过一段时间的沟通，最终确定实施ERP系统，接下来就是具体实施了，直到2009年9月上市。
这其中，以集团业务的发展为目的是我们进行信息化建设的主要驱动因素。
”随后两三年，国药控股集团的信息化工作重点主要放在了对于下属公司的信息系统的整合与系统的优化升级上面。
而在这段时间，国药控股集团确定了把核心ERP平台搬到云端的想法。
把核心ERP搬到云端
“我觉得要不要实施云计算，对于企业而言规模大小很重要，企业要知道云计算能为自己带来什么价值和效益。
中小企业部署SaaS平台是可以的，但是建私有云就没必要了，私有云比较适合那些大型企业。
”面对如今各行各业的企业热火朝天进军云计算领域，曹国钧给出了他的再思考。
而正是基于这样的再思考，同时结合国药集团整体规模与未来的战略目标，曹国钧和他的团队认为部署云计算就很有必要了。
因为它真的可以降低企业的运营成本，提高资源的利用率。
“其实我们的理念还是比较超前的，我们在2010年上ERP的时候，就已经用到了云计算的理念和方法。
现在，我们的ERP都是部署在云上面。
”谈到云计算，曹国钧的自豪感溢于言表。
对于目前云计算落地的现状，曹国钧也给出了他的看法，“事实上，国内很多企业都只是把一些非核心系统部署在云计算上面，比如OA等一些基础性系统，但国药以前就已经把ERP 部署在云计算上了。
”
如此超前大胆的集中部署云计算，国药集团其实也做了不少的前期测试与调研。
据曹国钧介绍，国药集团2008年就已经开始实施服务器虚拟化技术了，通过对硬件的统一管控，从而达到企业资源的可分配与可管理。
尤其当ERP部署到虚拟机上面后，资源的有效分享与利用率大大提升了。
这其中，前期做的相关基础性工作起到了至关重要的作用。
为此，曹国钧讲述了当初国药集团为解决网银UKey资源管理难题而做的多次尝试，其结果是成功的在一台服务器上完成多个银行UKey管理要求。
谈到后来零售ERP产品的选型与实施工作，曹国钧在国药控股工作时也是费尽心思，通过一番调研，最终招标选择了Oracle的ERP产品，由IBM主导实施，并于2010年底成功上线。
在这当中，国药控股借助IBM X型服务器，在ERP实施中成功地应用到了云计算的理念和方法，并于后来将ERP搬到了云端。
成本下降管理提升
随着ERP成功部署到云端，其他的系统在测试后顺利入驻，而云计算的应用也确实给国药集团带来了许多实质性的效益。
“比如说我们的零售系统要接入手机端，肯定得花三四千万，我们只花了几百万就搞定了，节约了将近三千万的实施成本。
分销系统也是节约了三千万左右。
所以整体下来，我们大概节约了将近五六千万的成本，还有其他方面的支出也是如此。
”曹国钧指出。
当然，除了从成本支出方面带来的最直接的成效以外，云计算在国药集团的日常运营与管理中也凸显出了独特的优势，即信息系统的统一管理。
同时，由于可以错峰利用资源和资源的有效调度，国药集团的资源利用率也得到了大大提升。
对于国药集团未来的云计算规划，曹国钧也给出了他的期许。
他表示，随着云计算应用的逐步深化，国药集团未来将会以云计算为基础做更多的优化工作，包括已部署的系统和新加入的系统，同时还将融合大数据分析等新技术，从而形成国药集团的下一代信息系统。
“这是一个阶段性的工作，就像国家制定的五年规划一样。
…十二五‟期间我们做的是把系统做起来，…十三五‟我们可能更多的是深化优化原有的系统，同时加入新的系统、新的技术。
”曹国钧强调。
“当然，不管是虚拟化也好，还是云计算也好，所有的一切都是为了符合企业的发展，为企业的战略服务。
再好的技术，也只有真正落地并能为企业带来价值才可以说得上是成功的。
”。