再论上市公司并购协同效应
企业并购的协同效应分析
企业并购的协同效应分析随着市场经济的发展，企业并购已成为企业发展战略中不可或缺的一部分。
企业并购不仅仅是简单的扩大规模和增加市场份额，更重要的是追求协同效应，实现资源整合和优势互补。
本文将从协同效应的概念和作用机制入手，分析企业并购中的协同效应，并就如何实现协同效应提出建议。
一、协同效应的概念和作用机制协同效应是指两个或多个因素或部分结合在一起，整体效应要大于各部分单独效应之和的现象。
在企业并购中，协同效应即指合并或收购后，各方资源的整合和优势的互补带来的整体效益提高。
协同效应产生的作用机制主要有以下几个方面：1.资源整合：企业并购的一个重要目的是整合双方的资源，包括资金、技术、人才等。
通过整合，双方的资源可以得到最大程度的利用。
2.规模效应：通过企业并购，企业规模得到扩大，可以享受到更多的规模经济效益，降低成本，提高效率。
3.优势互补：合并双方可能具有的优势和劣势可以相互补充，形成互补效应，从而在市场上取得更加有力的竞争优势。
4.风险分散：企业并购后，风险可以得到分散，双方可能存在的风险可以得到减轻，整体的经营风险得到了缓解。
二、企业并购中的协同效应企业并购中的协同效应包括了多个方面的效应，主要有以下几个方面：1.资金效应企业并购后，将会形成更大的资金规模，不仅可以提高企业的融资能力和投资能力，还可以降低融资成本。
资金效应还可以改善企业的财务结构，降低企业的财务风险。
2.技术效应企业并购可以整合双方的技术资源，实现技术的共享和优势互补。
通过技术的整合，企业可以提高技术创新能力，提高产品和服务的质量和竞争力。
3.市场效应通过企业并购，企业可以扩大市场份额，增加市场占有率，提高市场竞争力。
企业并购还可以通过整合资源和优势的互补，在市场上形成较强的议价能力，从而实现价格的控制和市场份额的提升。
4.管理效应企业并购后，双方的管理经验和管理模式可以得到整合和优势互补，提高企业的管理水平和效率。
管理效应还可以促进企业的组织创新和管理创新，提高企业的竞争力。
企业并购的协同效应分析
企业并购的协同效应分析企业并购是指企业通过收购或合并其他企业来扩大规模、增加市场份额、提高竞争力的一种战略行为。
企业并购的目的是为了实现协同效应，即通过整合两个或多个企业的资源、人才和技术等要素，实现更高效的运营和协同发展。
协同效应可以从不同的角度进行分析。
下面将从资源整合、成本降低、风险分散和市场拓展等几个方面进行分析。
一、资源整合企业并购可以整合两个或多个企业的资源，使得资源的利用更加高效。
合并前的企业可能会存在资源利用不足或是资源浪费的问题。
而通过并购，可以使得资源得到充分利用，避免资源的浪费，进一步提高经济效益。
1. 人力资源整合企业并购可以整合两个或多个企业的人力资源。
通过并购，企业可以拥有更多的员工和管理人才，提高企业的人力资源质量和数量，培养更多的高级经营管理人才，提升公司的核心竞争力。
2. 技术资源整合企业并购可以整合两个或多个企业的技术资源。
技术资源是企业创新和发展的重要基础。
通过并购，企业可以获取到更多的专利、技术和研发人员，提高企业的研发实力和技术水平，加快新产品的研发和市场推出。
3. 财务资源整合企业并购可以整合两个或多个企业的财务资源。
企业并购可以提高资金的使用效率，降低企业的融资成本，更好地解决资金需求问题。
通过财务资源整合，能够优化企业的财务结构，提高企业的财务稳定性和风险管理能力。
二、成本降低企业并购可以通过规模效应和经验效应等方式降低成本。
通过规模效应，企业可以更好地利用生产要素，实现生产成本的规模经济，降低单位产品的生产成本。
通过经验效应，企业可以积累丰富的经验，提高生产和管理的效率，降低企业的运营成本。
1. 规模效应企业并购可以实现资源整合和规模扩大，促使生产成本的降低。
当企业规模扩大时，可以充分利用生产要素，比如原材料、劳动力和设备等，实现生产成本的规模经济。
由于规模扩大，企业可以享受到更多的优惠政策，比如税收优惠和政府补贴等，进一步降低企业的生产成本。
2. 经验效应企业并购可以通过学习和经验积累，提高生产和管理的效率，降低企业的运营成本。
标的企业风险资本、协同效应和上市公司并购绩效
标的企业风险资本、协同效应和上市公司并购绩效标的企业风险资本、协同效应和上市公司并购绩效随着全球市场的竞争日益激烈，企业之间为了实现快速扩张和提高市场份额，不断寻求各种并购机会。
而上市公司并购成为众多企业扩张战略的重要手段之一。
然而，并购并非一帆风顺，其中潜藏着许多风险和挑战。
本文将聚焦于标的企业风险资本、协同效应与上市公司并购绩效之间的关系，探讨这些因素对并购绩效的影响。
一、标的企业风险资本对上市公司并购绩效的影响1. 风险投资背景下的标的企业特征在并购过程中，标的企业的风险资本背景对并购绩效有着重要影响。
风险投资通常用于支持初创企业或高增长企业发展，这些企业具有高风险、高回报的特征。
而在并购中，标的企业如果具备较高的风险资本支持，通常意味着该企业发展的速度和潜力较大。
这种高成长潜力可能会对上市公司并购带来更高的回报。
2. 风险投资对标的企业创新能力的影响风险投资对标的企业的创新能力有着重要促进作用。
风险投资通常会注入资金和资源来支持企业的研发和创新活动，从而提高标的企业的技术和产品创新能力。
这种创新能力的提高将有助于增强标的企业在并购后的竞争力，进而促进上市公司并购绩效的提升。
3. 风险投资对标的企业管理团队的影响风险投资通常会与标的企业的管理团队有着密切的合作关系。
风险投资机构在投资标的企业时会派驻自己的管理团队与标的企业的创始人和管理层共同管理企业，提供战略、运营和财务方面的支持和指导。
这样的合作将有助于标的企业在并购后更好地管理和协调，并提高公司整体绩效，从而对上市公司并购绩效产生积极影响。
二、协同效应对上市公司并购绩效的影响1. 协同效应的定义与分类协同效应是指并购双方在整合后达到的整体效应大于各自单独经营时的效应之和。
协同效应可分为运营协同效应、财务协同效应和战略协同效应。
运营协同效应是通过资源优化和互补，实现运营效率的提升；财务协同效应是通过规模经济和财务优化，达到成本降低和利润增长；战略协同效应是通过资源整合和战略调整，实现市场份额的增长和竞争优势的提升。
企业并购财务协同效应分析与评价
基本内容
为了实现有效的企业并购财务整合及协同效应评价，需要采取一系列具体的 方法。首先，在财务整合方面，企业需要全面收集目标企业的财务信息，对并购 后的财务流程进行重新设计和规划，并制定有效的整合方案。同时，企业需要对 整合过程中的风险进行评估，并采取相应的措施加以防范。
基本内容
其次，在协同效应评价方面，企业需要通过收集和分析目标企业的相关数据， 结合自身实际情况，对并购后的协同效应进行综合评估。这包括对收入增加、成 本降低、市场份额扩大等方面进行定量和定性的分析。
并购整合后，企业需要加强财务管理和整合，确保企业的财务管理水平得到 提高。同时，还需要建立一套完善的财务管理体系，以实现财务协同效应的最大 化。
3、提高经营效率和管理水平
3、提高经营效率和管理水平
并购整合后，企业需要采取一系列措施来提高经营效率和管理水平，例如优 化生产流程、降低成本、加强人力资源管理等。只有提高经营效率和管理水平， 才能更好地实现财务协同效应的最大化。
基本内容
通过对企业并购财务协同效应的深入分析，我们发现其形成原因主要包括以 下几个方面：首先，企业通过并购可以实现规模经济，降低生产成本，提高市场 份额；其次，企业并购可以优化资源配置，实现资源的互补和共享；最后，企业 并购可以通过多元化经营降低经营风险，提高企业整体抗风险能力。
基本内容
而企业并购财务协同效应的影响则主要体现在以下几个方面：一是提高企业 的盈利能力；二是降低企业的财务风险；三是优化企业的资本结构；四是提高企 业的偿债能力。
基本内容
总之，企业并购财务整合及协同效应评价对于企业并购的成功至关重要。通 过有效的财务整合和协同效应评价，企业可以优化资源配置、提高运营效率、实 现并购目标，进一步巩固和提升自身的市场地位。因此，企业在进行并购时，必 须充分认识到财务整合和协同效应评价的重要性，选择合适的方法和策略，以确 保并购成功并实现企业的长期稳定发展。
企业并购协同效应的实现路径及其评价
企业并购协同效应的实现路径及其评价企业并购协同效应的实现路径：1. 全面收购：全面收购是指收购方完全控制被收购公司的股权，这是最直接和彻底的一种实现协同效应的途径。
全面收购可以快速整合双方的资源，实现协同效应的最大化。
但这种实现方式需要较大的资金投入，且收购过程中可能面临较大的风险。
2. 持股收购：持股收购是指收购方通过购买被收购公司部分股份，实现对被收购公司的控制。
这种方式可以有效降低收购成本，实现收购目标的快速整合，但实现协同效应的程度可能有所降低。
3. 资产重组：资产重组是指收购方通过收购被收购公司的部分资产，实现双方资源整合。
这种方式可以有效降低收购成本，实现协同效应的快速传递。
但对于资产重组的难度较大，可能需要较长时间来实现资源整合。
4. 业务合作：业务合作是指收购方通过与被收购公司在某一领域或业务上的合作，实现双方资源共享，提高产业链上下游的协同效应。
这种方式可以有效降低收购成本，快速实现协同效应，但实现协同效应的程度可能有限。
5. 跨国并购：跨国并购是指企业在全球范围内开展并购活动，实现国际市场的资源整合。
这种方式可以实现全球范围内的产业链协同效应，提高企业的国际竞争力。
但跨国并购可能面临较大的政治、文化等方面的挑战，实现路径较为复杂。
企业并购协同效应的评价：1. 财务指标：通过评估收购后企业的财务指标，如净利润、收入增长率、毛利率等，可以直观地了解到协同效应的实际效果。
2. 市场份额：通过评估收购后企业在市场上的份额变化，可以了解到企业整体竞争力的提升程度，反映协同效应的实现。
3. 资源整合能力：评估收购后企业在人力、技术、市场等方面的资源整合能力，反映出协同效应的实现程度。
4. 经营管理水平：通过评估收购后企业的经营管理水平，如企业管理制度的完善程度、企业文化融合程度等，可以了解协同效应在内部管理方面的实现情况。
5. 创新能力：评估收购后企业的创新能力，如研发投入、新产品上市速度等，以了解协同效应在创新方面的实现情况。
并购协同效应理论研究及案例分析
2、B公司背景介绍
B公司是一家在软件开发领域具有较强实力的企业，其开发的多个软件产品 在市场上具有较高的知名度和用户口碑。然而，由于受到市场环境变化和技术更 新换代的影响，B公司的业务发展面临一定的挑战。来自3、并购动因及协同效应分析
A公司收购B公司的动因主要在于实现双方的资源共享和优势互补。具体表现 为以下几个方面：
参考内容
随着全球经济一体化和市场环境的不断变化，企业并购已成为推动经济发展 和优化资源配置的重要手段。在企业并购过程中，协同效应备受，它是指并购双 方通过优势互补、资源共享等方式，实现协同发展，提升企业整体竞争力。本次 演示将对企业并购的协同效应进行分析，探究并购双方如何实现共同发展。
并购动机分析
3、并购协同效应的影响因素
并购协同效应的影响因素主要包括以下几个方面：
（1）并购战略：并购战略的合理性和可行性直接影响到并购协同效应的实 现。
（2）企业文化：企业文化差异过大可能导致并购后企业整合困难，影响协 同效应的实现。
（3）组织结构：组织结构的不匹配可能会阻碍并购后企业的协同发展。
（4）人力资源：人力资源的整合及配置对并购后企业的协同效应实现起着 关键作用。
（4）每股收益增加率：通过比较并购后企业的每股收益与独立运营时的每 股收益，来衡量企业的财务协同效应。
案例分析 本部分以A公司收购B公司为例，从协同效应的角度进行分析和评估。
1、A公司背景介绍
A公司是一家专注于电子产品制造的企业，其在电子制造领域拥有较高的市 场份额和品牌知名度。然而，随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，A公司 需要寻求新的发展机遇以保持其竞争优势。
企业并购的动机主要包括获得规模效益、增强市场竞争力、拓展业务范围等。 并购方往往希望通过并购实现规模扩张，提高市场份额，拓宽产业链条，以获得 更好的经济效益。而被并购方则可能出于战略调整、转型升级、寻找增长点等考 虑，愿意将自身企业出售给并购方。
并购的协同效应及措施
并购的协同效应及措施并购的协同效应及措施并购是企业发展的一个重要战略，其通过收购、兼并等方式，将两个或更多的企业合并为一个更大的企业，从而实现资源共享，减少竞争，提高市场占有率等目的。
但是，实施并购需要进行不断的改进和优化，以取得良好的协同效应。
本文将讨论并购的协同效应及措施。
一、并购的协同效应协同效应是指在企业合并过程中，由于相关的企业能够合理使用自己的资源，形成合理的分工，并在整合和优化的过程中获得更好的结果所带来的效果。
并购的协同效应能体现在多个方面：1.资源共享并购能够将两个或多个企业的资源进行整合和优化，形成资源共享的效应，避免了资源的浪费。
在并购过程中，企业能够更好地利用彼此的技术、品牌、渠道等资源，提高整体生产效率和产品质量。
2.降低成本并购过程中，企业能够可以通过整合生产线、销售渠道、行政管理等功能部门，实现规模效应，大量降低成本。
同时，由于生产能力和销售规模的扩大，企业的成本也将逐步降低。
3.横向扩展市场并购的另一个重要协同效应是横向市场扩张。
通过并购，在新市场中获得了新的品牌、产品和渠道，从而扩展中国的市场份额。
这种市场扩展也将提高企业的曝光率和品牌认知度。
二、并购的协同效应措施在并购过程中，为了达到良好的协同效应，需要采取一些工具和策略：1.整合明细计划在并购之后，整合公司的不同部门，不仅要考虑如何改进生产能力和销售渠道，还要考虑如何改进修整结构和人员配置。
因此，需要制定清晰的整合明细计划，并将其分配给各个子公司和部门。
同时，确保整合的各个部门有足够的资源、时间和人力来实现预期目标。
2.人员重组管理并购过程中，人才重组是非常重要的工作。
要根据企业的特点，将不同的人员保留在原有的位置，确保不会对业务和生产带来不良影响。
同时，要设立合理的薪酬、福利计划和培训体系，激发员工的积极性和创造力，避免人员离职和流失。
3.沟通和协作并购过程中，沟通和协作对于取得成功是至关重要的。
要建立沟通和协作机制，让各个部门之间建立联系，保障信息的畅通，解决合并过程中的问题。
企业并购的协同效应分析
企业并购的协同效应分析企业并购是指一个企业购买或合并另一个企业，通过整合两个企业的资源与能力，以实现协同效应。
协同效应是指合并后的企业能够实现比独立运行时更高的效率和竞争力。
下面将从多个方面分析企业并购的协同效应。
企业并购能够实现资源的整合。
通过并购，两个企业可以整合各自的生产设备、技术和人力资源等，从而形成更强大的生产力。
一个企业在并购后可以利用另一个企业的先进生产设备，提高生产效率和产品质量。
并购还可以整合两个企业的技术和研发能力，提升创新能力和研发效率。
企业并购能够实现规模效应。
规模效应是指通过规模扩大，企业可以降低单位成本，提高市场占有率并获得更高的利润。
通过并购可以实现生产能力的规模扩大，从而获得更大的市场份额和更强的议价能力。
规模扩大还可以减少固定成本和分摊管理费用，进一步降低单位成本。
并购可以实现资源优势的整合，提高企业在市场竞争中的优势地位。
企业并购可以实现市场的扩张。
通过并购可以进入新的市场或地理区域，实现市场的扩张。
一个企业可以通过并购进入新的国际市场，扩大海外销售渠道。
市场扩张可以帮助企业获得更多的销售机会和潜在利润。
企业并购还可以实现风险的分散。
通过并购可以减少企业所面临的风险。
一个企业可以通过并购多家供应商，降低供应链风险；或者通过并购多个品牌，降低单一品牌带来的市场风险。
通过多样化的并购策略，企业可以降低单一风险对企业整体业绩的影响。
企业并购的协同效应主要体现在资源整合、规模效应、市场扩张和风险分散等方面。
通过并购，企业可以实现资源的最优配置，提高生产效率和竞争力，进而获得更高的收益和市场份额。
在进行并购决策时需要考虑多个因素，包括目标企业的价值、整合难度、文化差异等，以确保并购能够实现预期的协同效应。
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经营管理６０ 全国流通经济
再论上市公司并购协同效应孙利利(众安集团有限公司,浙江杭州３１１２０１)
摘要:我国的经济在进步的同时也经历着变化和波动,各行各业的竞争也越来越激烈,出现了一系列的并购活
动.协同效应是企业进行并购的主要目的,是为了优化企业的核心竞争力和运营情况.但事实上并购的结果没有尽如人意,这种情况让研究人员比较忧心.根据这一现象,本文阐述了医疗行业并购现象频发的状况,依据企业并购协同效应的相关理论,YY医疗并购案例作为研究对象,来探讨有关并购协同效应的现象,探寻产生更大效益的方法.关键词:上市公司;并购协同效应;效益中图分类号:F２７６６ 文献识别码:A 文章编号:２０９６－３１５７(２０１９)０８－００６０－０２
一、背景情况在最近这些年,我国的上市公司出现了一波又一波的并购热潮,而医药行业作为热门的行业自然也参与了这波热潮.根据数据显示,２０１６年医药行业被披露的并购项目有４２８个,数额为１６２０亿元,比去年大幅度增长.由于我国的
医药行业存在着规模不大、数量多、运营情况不佳的普遍状况,所以并购重组对于该行业的发展有着重要的意义.除此之外,国家政府部门也在积极推进医药行业调整整合的发展.并购活动的数量持续增多,让大家开始疑惑并购对于医药行业的影响和作用,以及并购之后企业该如何进行调整适应来尽可能提高协同效应.二、理论研究协同效应指的是个体系统在一定范围内,互相之间融合协作,与环境产生影响和作用,来达到总价值１＋１＞２的结果.协同效应分为销售、经营、投资、管理这四大因素.销售协同指的是利用寻找有关联的业务来提高企业资源利用率,包括分享市场资源和设备技术资源等来达到资源共享.运营协同指的是根据企业的价值链来寻找有关联的业务来提高企业的运营效率.财务协同指的是提升企业的财务水平和质量.管理协同指的是企业的经营中,整合后的管理效率比之前单独运营时的管理效率高,能够对资源分配、整理、调节都有更合适的方案.三、案例研究１案例介绍我国在医疗器械方面的起步比发达国家落后一步,而且企业的规模普遍不大,产品的类型也不多元丰富.这些年来我国人民的生活和经济水平都逐渐提升,对于健康的要求和重视也都伴随着提高了,给医疗器械行业的发展提供了动力.经济快速增长、消费者的消费能力提升、老龄化现象增多,这些因素都让医疗器械行业有了更光明的未来和潜力.根据有关数据显示,我国的医疗器械行业在２０１４年规模为世界第二.发展的潜力大、速度快,竞争激烈,加上这几年国家政策的支持,导致医疗器械行业额的并购活动十分频繁.YY医疗是我国知名的医药器械企业,主营临床医疗和家用健康产品,１９９８年在SHH成立,目前已经拥有多个研发中心和生产基地,全世界都设有办事处,拥有完整的产业链可以进行研究、制造、销售和售后活动.YY医疗在行业内拥有优秀的品牌形象和声誉,特别是临床医疗方面在行业内的占有率持续保持第一.SHH医疗器械厂有限公司是专门研究和生产医用诊断X射线机和手术床的大中型国有法人独资企业,目前在行业中同样拥有优秀的品牌形象和声誉,重点产品包括手术器械、药膏、外用敷料等,其中手术器械是我国同行业中的佼佼者,质量优良,收到一致好评.２并购的基本情况２０１４年第一季度,YY医疗宣布有意收购HRWD医疗设备股份有限公司一半左右的股份,以及SHH医疗器械集团有限公司全部的股份.随后,YY科技宣布把YY医疗的医疗影像有关的器械、存货和工作人员都移交给HRWD方面.到了第三季度,YY医疗和HRWD达成股份转让合同,收购了HRWD５２％的股权.２０１５年年中,YY医疗又与SX集团达成协议,收购了SX集团的全部股份,之后开始并表.四、案例分析１并购原因首先,YY医疗的经营理念和目标就是在行业内做出专业、高质量且高价值的产品.SX集团在行业内的声誉极佳,具有一定的影响力和竞争力,可以帮助YY医疗进一步发展,推进YY医疗在行业内占据决定性的优势,在未来的发展道路上也会起到不小的作用.其次,SX集团拥有先进的医疗器械生产技术和生产机器,能够制造一系列全面且完善的产品,同时也拥有不少专业技术人才,能够不断进行开发创新.这些有利条件都可以在很大程度上提高YY医疗的综合实力和发展潜力,不但能够有助现阶段的产品制造,对于未来新产品的研究、开发、实验都会十分有利,对可持续发展提供了更可靠的保障.另外,SX集团的品牌形象和声誉良好,在市场上拥有高知名度,对于YY医疗来说也有助于品牌的推广和壮大.而YY医疗的收购行为也可以减少部分资金上的难题.第三,政府的鼓励和推进也是不容忽视的.我国政府部门在那时期对于医疗器械行业的并购整合工作是十分鼓励支持的,SX集团作为国有集团公司,更是获得了不少支持,进展十分顺利.同时,这项并购活动和我国的市场环境、行业走向都十分符合.我国的医药行业发展较发达国家来看还是落后的,但近几年来发展速度很快,导致行业内部的竞争太过激烈.因此顺应市场和行业规律的前提下,大批医药企业开始考虑并购整合的模式来进行调整.２财务协同效应
(１)现金流.按照有关数据报表情况来看,YY
医疗在
２０１５年开始到２０１６年一季度结束这段时间里,现金流净额经营管理全国流通经济６１ 基本是走下坡路的.２０１５年年中,YY医疗因为申请了银行贷款,而出现了峰值,２０１５年第四季度一开始,YY医疗花费资金并购SX集团而出现了谷值.所以根据这一现象可以发现,如果使用现金来完成并购交易,企业的现金流就会受到较大的影响,不利于企业的稳定.(２)资产质量.按照YY医疗历史财务数据情况分析,货币资金和应收账款、应收票据是流动资产中比重最高的,同时这几项对企业资金链也会产生较大的作用.２０１５年后半年,YY医疗和SX集团开始并表.对比２０１５年和前一年的财务数据,可以看出无形资产、存货和商誉都经历了大数额的起伏.YY医疗花费７亿元来完成对SX集团的并购,而其中商誉占到了５８３８万元.商誉被认为是一种无形资产,虽然对商誉的认定学者们和业内人士目前还没有一个定论,但在这项并购活动中商誉的价值是得到了确认的,双方认为商誉能够为企业带来价值和利益.其次,YY医疗的无形资产在这一年上升了五倍,主要因为并购完成后,企业的土地使用权价值上涨了１５６亿元.这一点说明SX集团可以给YY医疗带来很多财富和价值.不过,并购后企业的存货数额上升了三倍,表明SX集团在此之前有不少资产囤积,导致资金没有得到更有效的利用,存在资源资金配置不合理的问题,也凸显了管理制度和经营模式存在的漏洞.不过由于SX集团的品牌效应,对存货进行销售基本不会太困难,所以问题不大.(３)还债能力.我们研究了２０１５年初到２０１６年第一季度结束YY医疗的财务数据状况,分别计算了流动比率、资产负债率、速动比率这三项来剖析YY医疗的还债能力.按照数据来看,YY医疗的流动比率和速动比率一直在下跌,而且并购之后,这种下跌的趋势更明显,速度也更快,这表示企业完成并购后短期还债能力大幅度变弱了.在去除因为和SX集团并表所带来的影响后,YY医疗的流动比率和速动比率就可以较为平稳地保持在波动不大的水平了,这就表示YY医疗的筹资模式是很传统的办法,也说明SX集团自身的短期偿债水平较差,运营方面也许有一些漏洞和不足,而导致影响到了YY医疗的财务数据情况,而且影响不小.而根据资产负债率的情况看来,YY医疗的数值从一开始的１８％上涨到了后来的２８％.在２０１５年初的３个月里,资产负债率波动很小,到了年中,YY医疗利用举债的途径来完成企业的扩张,并购SX集团时使用了高额的资金,导致资产负债率迅速增高.不过并购完成之后,YY医疗的资产负债率就开始减少了,说明负债水平有所降低.而根据财务协同的情况看来,YY医疗并购SX集团的这一活动并没有达到财务协同的结果和目的.究其原因,主要是因为这项并购活动需要的资金都是由YY医疗向银行借款来获得的,所以导致企业的现金流水平和货币资金占比都出现了大幅度的改变.同时,YY医疗的还债能力受到影响,资产负债率上升.五、结论与建议根据上文的研究和探讨,我们认为YY医疗并购SX集团这个案例总体来看还是一个正确的选择,是成功的案例.即使YY医疗在财务数据方面由于并购产生的影响出现了一些数据的改变,看起来似乎是并购带去了不良的影响,但从综合的角度判断,YY医疗的并购是利大于弊的,短期内受到的部分影响和面临的问题只要妥善处理都是可以得到解决和改善的.并购所带来的价值和优势,对于企业的长期发展会提供持续的帮助.根据目前的情况,我们提出以下可供参考的意见,希望对于其他想要进行并购活动的企业能够有所帮助:第一,企业选择并购时要对企业的经营理念和战略有清晰的认知和了解,要把企业的目标和理念常记于心,对于被并购方存在的不良资产或者是和自己的企业目标理念不相符且利润低下的产品要舍得抛弃和放下,将企业的集中力和资源都投入到真正能够为企业创造价值、有利企业持续发展的产品中.同时,并购过程中也要时刻牢记节约成本,尽可能避免造成各项资源的浪费,包括物资、现金、人员等.并购花费了企业不少的资金,并购之后企业还要面临很多问题的处理和状态的调整,因此开源节流对企业十分重要,节约下来的资金对于后期的建设十分有利.第二,挑选并购模式时要结合企业的特点和自身情况.案例中YY医疗的并购模式是申请银行贷款,使用现金交易的模式来完成并购.但这一模式导致YY医疗在并购结束后一系列财务指标出现了不佳的状况,包括现金流、资产负债率等.所以我们认为企业在挑选并购模式时一定要先了解企业自身的情况和特点,结合企业现有的财务状况来进行判断和选择.假如企业现有的财务指标已经状况不佳,就应该选择对财务指标影响小的并购模式,确保财务状况的安全和稳定,也就有利于整个企业的安全和稳定.否则即使成功并购,也可能会对企业的正常运营造成影响,形成不小的压力.第三,选择同行业并购.医疗器械行业的专业性强、门槛高、可复制性低,所以选择行业内并购是十分有利的.首先,我国的相关政策是鼓励行业内并购的,有利于集中力量,加快发展.其次,行业内并购还可以让企业间实现产业链的有效贯通,让企业可以实现各个环节没有短缺漏洞的一条龙情况,完成开发、制造、销售、售后各个环节不脱节的整合.再来行业内并购还会让优秀的企业占据更大的市场份额,提高知名度,提升综合实力,对于产品的研究和开发也十分有利.总的来说,行业内并购不仅可以让优秀的企业变得更强大更优秀更有价值,同时对于行业整体的风气和产品质量也十分有助.第四,可以合理采用业绩补偿办法.业绩补偿办法对于被并购企业来说是提高热情和积极性的有效手法,能够帮助其提高利润,这一办法在实际应用中已经得到了不少的积极回馈和赞许.