管理与管理者
管理学与管理者
一、单项选择题1．“管理就是通过他人完成工作”是()提出的。
A．弗雷德里克·W·泰罗B．斯蒂芬·P·罗宾斯C．约瑟夫·L·马西D．小詹姆斯·H·唐纳利2．“管理就是计划、组织、指挥、协调、控制”是()提出的。
A．亨利·法约尔B．里基·W·格里芬C．切斯特·巴纳德D．斯蒂芬·P·罗宾斯3．“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程”是()提出的。
A．亨利·法约尔B．赫伯特·A·西蒙C．哈罗德·孔茨D．詹姆斯·穆尼4．“管理就是决策”是()提出的。
A．亨利·法约尔B．赫伯特·A·西蒙C．哈罗德·孔茨D．詹姆斯·穆尼5．有一种说法认为“管理就是决策”，这实际上意味着()。
A．对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功B．管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的C．决策能力对于管理的成功具有重要的作用D．管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策6．管理的主体是()。
A．管理者B．组织C．个人D．管理机构7．下列关于管理的论述，()是不正确的。
A．管理的目的是通过具体的管理活动来实现组织既定目标B．管理的过程是实施计划、组织、领导和控制的过程C．管理的实质是对组织拥有的各种资源进行有效整合D．管理的载体是组织，对象是资本和人力资源8．管理的载体是()。
A．个体B．本体C．组织D．规则9．在一个社会活动中，()是最为重要的资源。
A．人力资源B．物力资源C．财力资源D．信息资源10．保证在组织中“事事有人做”属于管理的()。
A．计划职能B．组织职能C．领导职能D．控制职能11．以下不属于管理职能的是()。
A．组织活动B．控制活动C．有效获取资源D．计划与决策12．在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的方式，有效地指挥、调动和协调各方面的力量，最大限度地发挥组织效率，于是就产生了()职能。
第1章 管理与管理者
• 有目的性的活动 • 管理是对资源的协调整合来实现目标。而 且既有效率，又有效果。 • 管理工作的过程是由一系列相互关联、连 续进行的活动所构成。活动包括：计划、 组织、领导和控制 • 管理是在一定的环境下进行的。 • 管理的本质是协调，协调的中心是人。
管理/组织的目标
• 管理不存在自己独立的目的或目标。管理 不过是组织中的一个“器官”，是为服务 于组织而存在的。不能为了管理而管理， 而应该是为了实现组织的目标而进行管理 。 • 管理的目标是与组织的目标联结在一起的
– 效率－投入与产出的比值
• 效率 - 以尽可能少的投入获得尽可能多的产品
– --“正确地做事” – --关注方式
– 效果－达到组织目标的程度
• 效果 - 所从事的工作和活动有助于组织达到其目标
– --“做正确的事” – --关注结果
投入的资源
作业活动
取得的成果 [ 产出 ]
管理/组织的目标
• 3．组织的终极目标： • 营利性组织 以追求利润和资本保值增值为主要 终极目标 • 非营利性组织 以满足社会利益和履行社会责任为 主要终极目标 • 任何组织中管理工作的基本使命都是： • 使组织以尽量少的资源而尽可能多地完 成预期的合乎要求的目标！
管理/组织的目标
１．组织的产出目标：从产量与期限、品种与质量 、成本花 费等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量 、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。 2．组织的绩效目标：对组织所取得的成果与所运用的资源 之 间转化关系的一种更全面的衡量。 • 效率：资源的利用率高低； 效果：产出合乎要求否？
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管理与管理者
1,104万辆，占世界汽车总产量的30%以上，一举击败 美国成为“世界第一”。 • 从70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势 如破竹，给美国汽车市场造成了巨大冲击。 • 日本本国几乎不产原材料，工业原材料的95%依赖进 口。就天然而言，日本可算是赤贫。那么，后起的日 本汽车凭什么能与美国较量呢？
管理与管理者
日本汽车业的迅速崛起
• 在20世纪50年代日本汽车工业形成完整体系。 • 1961年日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位。 • 1965年超过法国居第四位。 • 1966年超过英国升为第三位。 • 1968年追上西德居世界第二位。 • 1980年日本汽车产量首次突破1,000万辆大关，达到
Top Managers Middle Managers first-line managers
operatives 管理与管理者
二、什么是管理(management)
• 管理的定义 • 管理的职能 • 管理与经营的区别 • 管理的作用
管理与管理者
管理的定义
• 管理是在特定的环境下，为了实现 组织目标，对组织所拥有的资源， 进行有效的计划、组织、领导和控 制的过程。
《管理学基础》课件——第一章1 管理与管理者
一 、管理的概念
管理是一个完整的系统，管理系统的构成要素：
管理目标 管理的对象 管理环境
管理者 管理过程
一 、管理的概念
从一般意义上归纳，管理就是管理者在特定的环 境下，为了有效实现一定的目标，对其所能支配的各 种资源进行有效的计划、组织、领导、控制等一系列 活动的过程。
一 、管理的概念
简单来说：
动而非业务活动.
特征1：管理活动不同于业务活动
特征1：管理活动不同于业务活动
为什么不能只依靠业务活动实现组织目标，一定需要管理活动呢？
真正的管理不是监管、控制，而是
创造性地利用资源、利用冲突和差异， 而不是消除差异，消除冲突。
特征2：管理兼具 科学性和艺术性
科学 管理 艺术
01
02
管理的科学性 管理的艺术性
强调其客观规 强调其灵活性
律性
与创造性
特征2：管理兼具科学性和艺术性
例子：华为的灰度管理哲学
即学即问
在初创企业获得一定市场占有率并进入稳定发展时期后，技术 和管理哪个更重要？为什么？
管理思辨
人性化管理和科学管理，哪个更好?
这个问题一直存在争议。例如，倡导“人性化管理”的曾仕强教授在他的著作(中道》中强调:人员是管理的主体而不
意度等
存在目的 资源有限
实现尽可能多（高）的目标
影响因素 怎么做
做什么
实现方式 以比较经济的方法做
做有助于目标实现的事
结论
有效的管理：“既要讲求效率，又要讲求效果”
总结：
1. 效率与效益是相互联系的：什么事情该做，
取决于组织的价值取向与目标定位；怎样才能把事情
做好，取决于做事的方件有
能够准确定位自己在组织管理中的角色
管理学_第一章__管理与管理者_习题答案
1. 管理自从有了人类集体活动以来就开始了。
ANS: T2. 管理就是对一个组织所拥有的物质资源和人力资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标。
ANS: F3. 管理的基本活动对任何组织都有着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。
ANS: F4. 高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。
ANS: T5. 中级管理人员往往处理现场、指导操作等技术性工作较多。
ANS: F6. 组织中向外界发布信息的角色称为组织发言人。
ANS: T7. 计划工作之后自然就需要组织工作来发挥作用。
ANS: T8. 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗有效地实现组织目标。
ANS:T9. 基层第一线管理人员对操作者的活动进行日常监督管理。
ANS: T10. 部门经理属于高层管理人员。
ANS: F11. 管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的职能。
ANS: F12. 技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。
ANS: F13. 技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析确定问题的所在，得出解决的办法。
ANS: F14. 领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动组织成员的积极性。
ANS: F15. 为达到共同目标而一起工作的群体是组织。
ANS: T16. 对人力、财力、物力、信息资源进行计划、组织、领导、控制活动的主体为管理人员。
ANS: T17. 负责组织成员的挑选、培训、使用、解雇等工作的管理人员是人事管理人员。
ANS:T18. 对基层第一线管理人员最重要的管理技能是技术技能。
ANS: T19. 制定战略目标是基层管理人员的工作。
ANS: F20. 管理的四项基本活动是计划、人事、经营、控制。
ANS: F21. 管理概念在不同国家间具有可转移性。
ANS: F22. 管理的首要职能是控制。
ANS: F23. 管理者是指挥别人活动的人。
ANS: T24. 操作者不仅直接从事某项工作或任务，而且具有监督其他人工作的职责。
管理者的角色与职责
管理者的角色与职责管理者是在组织中扮演重要角色的人，管理者的职责是协调和监督组织中的各项活动，确保组织的各项业务稳健运行。
通常，管理者被分为不同的层次，如高管、中层管理和基层管理，它们的职责各不相同，但是他们都有一些共同的角色和职责。
角色一：领导者管理者是组织的领导者，他们必须有能力领导和激励组织的成员，并确保组织的目标能够得到实现。
一个成功的领导者必须有清晰的愿景和目标，并将这些目标有效地传达给组织成员。
此外，领导者必须能够建立良好的沟通机制，与组织成员和其他利益相关方保持沟通，以便更好地了解组织运营的问题，随时调整组织的战略以适应变化的市场环境。
角色二：协调者管理者还必须充当组织的协调者，确保所有部门和团队协调的运作。
在大型组织中，部门和团队可能分散在不同的地方，甚至是在不同的国家。
这就需要管理者帮助组织成员在跨越时间和地域的情况下互相协调。
协调者的职责包括协调各部门或团队之间的任务分配和信息交流，以便确保整个组织向同一个目标迈进。
角色三：决策者管理者还必须是组织的决策者，必须针对组织的各种问题做出明智的决策。
决策考虑的因素往往涉及市场变化、员工关系、技术进步、新竞争对手和财务风险等方面。
决策者必须能够在短时间内做出正确的决策，而不是拖延或一直处于犹豫不决的状态。
此外，决策者必须承认失败或错误的决策，及时调整组织的方向。
角色四：监督者管理者也是组织的监督者，必须能够监督组织各层面的运作，以确保组织的业务合规性和高效性。
监督者的职责包括监督财务管理、营销策略、员工表现和组织文化等方面。
监督者必须了解组织的所有方面，并在必要时对表现不佳的部门或个人进行调整或解雇。
角色五：交际者管理者还需要扮演交际者的角色，与组织内外的利益相关者进行沟通。
如果管理者们能够与各方沟通得当，就能更好地了解组织的问题、需求和机遇，并解决问题。
同时，管理者需要代表组织与外部利益相关者（如客户、供应商和政府机构）进行沟通，以建立良好的关系、发掘新的市场机会，避免纷争和危机等问题。
管理学中管理者的定义
管理学中管理者的定义管理学中，管理者是指在组织中担任管理职务，负责协调、指导和监督组织成员，实现组织目标的人员。
管理者在组织中具有重要的地位和作用，他们的能力和素质直接影响着组织的运行和发展。
管理者需要具备一定的知识和技能。
管理者需要具备广泛的知识背景，包括经济学、市场营销、人力资源管理等方面的知识。
同时，管理者还需要具备一定的管理技能，例如沟通能力、决策能力、协调能力等。
这些知识和技能对于管理者有效地开展工作具有重要的意义。
管理者需要具备良好的领导能力。
管理者在组织中起到领导者的作用，他们需要有明确的目标和愿景，能够激励和激发员工的积极性和创造力。
管理者还需要具备良好的沟通能力和团队合作能力，能够与员工进行有效的沟通和协作，建立良好的工作关系。
管理者需要具备较高的责任心和敬业精神。
作为组织的管理者，他们需要对组织的利益负责，为组织的发展贡献自己的力量。
管理者还需要具备较强的抗压能力和解决问题的能力，能够在面对困难和挑战时保持镇定并寻找解决办法。
管理者还需要具备良好的人际关系和社交能力。
管理者在组织中需要与各种类型的人员进行交往和合作，包括员工、同事、上级、下级等。
良好的人际关系和社交能力能够帮助管理者更好地与他人进行沟通和协作，解决问题和冲突。
管理者还需要具备创新意识和学习能力。
随着社会和经济的不断发展，管理者需要不断学习和更新知识，掌握新的管理理念和方法。
管理者还需要具备创新意识，能够不断推动组织的创新和发展，适应市场的变化和竞争的挑战。
管理者在管理学中是指在组织中担任管理职务，负责协调、指导和监督组织成员，实现组织目标的人员。
管理者需要具备知识和技能、领导能力、责任心和敬业精神、人际关系和社交能力，以及创新意识和学习能力。
只有具备这些素质和能力，管理者才能够有效地开展工作，推动组织的发展。
管理者与管理
近年来的趋势—趋向一体化
权变方法（有时称为情境地方法）
一般性的权变变量
组织 规模 任务技 术的例 常性
组织的人员数量对管理者的工作起着主要的影响，当组织规模扩展 时，协调的问题也随之增多。例如，合适于5万名雇员的组织结构 类型，很可能对只有50名雇员的组织来说是低效率的。 组织为了实现自己的目标，需要采用技术，就是说，要从事 将输 入转化为输出的过程。例常性技术所要求的组织结构、 领导风格 和控制系统，不同于用户制定化和非例性技术的要求。
行为管理思想—霍桑实验
员工是“社会人”，员工具有社会心理方面的需 要，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满 足。 企业中除了正式组织乊外还存在非正式组织。 新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来 激发士气，从而达到提高生产率。
系统和权变管理思想
系统方法将系统定义为一组相互联系和相互制约的 要素按一定方式形成整体。 系统管理有两种基本类型：封闭系统和开放系统。 封闭系统不受环境影响也不与环境发生相互作用。 开放系统方法认识到系统与环境间的动态相互作用 之中。 系统的成功取决于与环境之间的成功的交互作用， 即与其所依赖的外部团体和机构间的交互作用。
什么是管理——学习管理
为什么要学习管理 是由于改进组织的管理方式关系到我们每 个人的切身利益 当我们从学校毕业开始我们的事业生涯时， 我们所面临的现实是，不是管理别人就是 被别人管理
什么是管理——效率与效果
手段：效率 结果：效果
资源利用
低浪费
目标
高成就
目标实现
管理追求效率和效果，效率和效果是相互联系的。
谁是管理者—组织与组织特征
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管理与管理者
1.管理的定义：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成组织目标的过程
2组织：为达到特定的共同目的，协调各自活动的人群
3组织资源：人员、原材料、资金、信息、技能
4组织绩效：有效性、高效性、适应性
5管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
（降低浪费，提高效率）
6管理者的定义：在组织中指挥他人完成具体任务的人。
其主要职责是指挥下属工作
7操作者：在组织中直接从事具体业务的人。
任务是做好组织所分派的具体的操作性事务
8管理者花在不同职能上的时间
9管理者的角色
（1）人际角色代表人角色、领导人角色、联络者角色
（2）信息角色监督者、发言人、传播人
（3）决策角色企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者
10管理者的主要活动
传统管理：决策、计划与控制等
沟通：交换日常信息并处理书面材料等
人员管理：激励、处分、冲突管理、人员安置与培训等
社交网络：社会化活动、政治活动以及与外部的相互交往等
11管理者的技能
（1）技术技能：指使用某一专业领域内有关的程序、技术和方法完成组织任务的能力。
（2）人际技能：指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”
（3）概念技能：指纵观全局、认清为什么要做某事的能力，也是洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力。
管理思想的演变
1泰勒的科学管理
科学的操作方法（省去不合理动作）
科学利用时间（合理的时间定额）
有差别的计件工资制（个体积极性）
注重技能培训（师傅带徒弟）
建立职能机构（只发号施令，不干活）
例外原则（日常事务授权，高层决策
2法约尔管理过程理论中管理的十四原则：
1.分工
2.职权与职责
3.纪律
4.统一指挥
5.统一领导
6.个人利益服从整体利益
7.个人报酬 8.集中化 9.等级链
10.秩序 11.公正 12.任用期稳定
13.首创精神 14.集体精神
法约尔职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
3韦伯理想行政组织体系—三种权力类型：
1.理性—合法的权力
2.传统的权力
3.超凡的权力
韦伯认为，理想的行政组织的主要特征有：
第一，是一个按规则行使正式职能的持续性组织第二，有明确的职权分化方式；
第三，等级制原则，每一较低机构受较高机构的控制和监督第四，指导一个机关的规则，可能是技术规则，也可能是一些制度规则；第五，管理分局的成员必须同生产资料或管理资料的所有权相分离；第六，任职者完全不能滥用其正式的权力；第七，以书面形式记载和规定行为、决定和规则等
第八，合法权力能以各种不同的方式行使。
韦伯—理想行政组织体系的特点：
1.明确的分工
2.自上而下的等级体系
3.人员的考评和教育
4.职业管理人员
5.遵守规则和纪律
6.组织中人员之间的关系
4梅奥—霍桑试验的结论：（梅奥人均关系论）
1.职工是“社会人”
2.企业中存在着“非正式组织”
3.新型的领导能力在于提高职工的满意度
4.存在着霍桑效应
目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经
管理环境分析
1组织的环境：环境指组织之外影响管理者获得和运用资源的力量与条件
改革开放、经济全球化、技术进步
2组织的外部环境构成
波特的五种竞争力量模型
3反映企业竞争实力的指标：销售增长率。
产品的获利能力、市场占有率
4企业退出影响因素：资产的专用性:、退出成本的高低、心理因素、政府和社会的限制
5进入、退出障碍与产业利润：
外部环境的特征
低 复杂性 高
高
动态性
低
决策原理与方法
1. 决策的定义：决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优
的方案或过程，并加以实施的过程 2. 决策前提：要有明确的目的 3. 决策条件：有若干可行的备择方案
4. 决策过程：要进行方案分析比较
5. 决策结果：选择满意方案（科学决策遵循的是满意原则）
6. 决策实质：是一个主观判断过程
决策的科学性体现在：决策有一定的程序和规则
决策的艺术性体现在：决策受决策者经验价值观的影响
7.
决策的起点是存在某个需要解决的问题，所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差
异。
认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节 8. 理性决策过程
9决策目标：决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测所能希望得到的结果:
10选择满意方案
11决策的正确与否要以实施的结果来判别（建立信息反馈渠道2及时检查实施情况3发现差异，查明原因4不断的修正和完善5直至解决问题、实现目标或作出新的决策
12学会处理错误决策1承认2检查3调整或改正
13决策过程步骤：决策过程：发现问题—建立目标—拟定方案—比较和选择方案—执行方案——检查处理检查反馈：比较决策目标和实施结果—修改方案—补充新方案—修改目标—补充信息
14.决策的原则：遵循满意原则二不是最优原则，即只能是有限、理性的决策
15决策的特点：目的性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性
16.决策的影响因素（1）环境（2）过去决策（3）决策者对风险的态度（4）伦理（5）组织文化（6）时间
17决策方法：SWOT分析法，经营业务组合法（问题领域，明星领域，现金牛领域，瘦狗领域）政策指导矩阵
18资源配置的基本思路
相对市场份额
高低
市场增长率高低
资金投入方向
业务转换方向
计划
1目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法激励、领导与沟通
2目标管理的要素1目标具体2参与决策3设定期限4绩效反馈
3战略的三个层次：公司战略、经营战略、职能战略
4适应环境的战略选择：扩张战略、稳定战略、收缩战略、组合战略
5基本竞争战略（总成本领先1降低价格，增加销售，占领市场2价格不变，增加销售，提高再投资能力差别化：追求产品与众不同2产品=核心产品+形式产品+扩大产品集中化：专攻特定的市场缝隙）
6计划的层次（从高到低：宗旨，目标，战略，政策，规划，程序，规划，预算）
7计划的功能（明确方向，明确目标，明确路径，明确方法，明确责任，明确衡量方法）计划的作用（集中资源，行动指南，减少不确定性。
提高效率，提高积极性，体会成就和人生价）
8计划的性质（1）计划为实现组织目标服务（2）计划是管理活动的基础（3）计划具有普遍性和秩序性（4）计划工作要追求效率
9.计划的类型（1）时间长短：长期计划和短期计划（2）职能空间：业务计划、财务计划和人事计划（3）综合性程度：战略性计划和战术性计划（4）明确性：具体性计划和指导性计划（5）程序化程度：程序性计划和非程序性计划
组织结构设计
1组织设计：协调机制与激励机制的平衡
2组织设计的效率原则：资源效率：有效利用组织资源的程度
市场效率：迅速响应市场的能力
流程效率：内部业务活动的协调程度
授权效率：低层和一线员工的决策权限
激励效率：调动员工工作积极性的程度
2管理幅度影响因素（管理者的能力。
下属的成熟度。
下属工作的标准化程度。
工作条件与工作环境）
3职权是基于组织职位的权利。
权力是一个人对决策的影响力
4权力的来源（感召，强制，奖赏，法定，专长）
5影响集权与分权的因素:1决策问题的重要性程度2组织规模大小3环境的动荡程度
4控制水平的高低5下级管理者的素质
6五种部门化的方法按职能1按产品2按顾客3按地区4按流程
7影响组织设计的因素：规模，技术，环境，战略
8矩阵制结构：特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散
优点：横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、互相激发、思路开阔
局限：双重领导、责任不清、临时观念
适用范围：大型运动会组委会、电影公司、应用研究单位、重点建设项目
9马斯洛的需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现需要
10赫茨伯格的双因素理论
保健因素：监督，工资及福利，公司政策，工作环境，同事关系，安全与地位
激励因素：职业前景，认可，工作本身，责任，个人发展，成长
11如何激励员工：了解人的不同:2员工与职务的匹配3运用目标4确定目标是可以实现的5个别化报酬6报酬与绩效挂钩7检查系统的公平性8不要忽视钱的因素
控制原则与方法
1控制要以计划为依据，有计划、有组织、有领导地进行
2管理控制过程衡量实际工作-比较标准与衡量结果-采取纠正措施
3控制的三种途径：文化，市场，行政控制（理念控制。
行为控制。
资源控制。
信息控制。
例外控制。
结果控制）
4控制的基本原则：重点、客观及时准确、灵活性、经济性原则5如何进行有效的控制：建立良好的文化氛围-实施目标管理-健全控制机构和制度-建立检查监督体系合理的奖惩制度。