第3章战略规划与市场营销管理
第3章 规划企业战略与市场营销管理
（ B ） 5．制定实施市场营销计划，评估和控制市场营销活动，是_________的重要任务。
A．市场主管部门 B．市场营销组织
C．广告部门 D．销售部门
6．答：市场营销能力因素量；（4）生产成本；（5）分销成本；（6）销售力量；（7）研发和创新能力；（8）地理优质；（9）资源优势。
7．答：市场营销组合具有以下特点：（1）可控性。构成市场营销组合的各种手段，是企业可以调节、控制和运用的因素；（2）动态性。市场营销组合不是固定不变的静态组合，它应根据内部条件和外部环境变化的影响，作出相应的反应；（3）复合性。构成市场营销组合的四大类因素，各自又包括了多个次一级或更次一级的因素。（4）整体性。市场营销组合的各种手段及组成因素，不是简单的相加或拼凑集合，而是一个有机的整体，共同发挥“合力”效应。
（ 错 ） 9．总体战略是由企业中层负责制定、落实的基本战略。
（错 ） 10．战略经营单位通常没有自己的业务。
五、简答题
1．答：全局性，长远性，对抗性，纲领性，创新性。
2．答：市场营销计划通常包含的内容是：（1）提要；（2）背景与现状；（3）SWOT分析；（4）目标；（5）战略思想；（6）战术方案；（7）损益预测；（8）控制。
金牛类业务（财源类）。成长率低、但市场占有率高。由于成长率低，不需要大量资金投入，市场占有率又高，业务单位可以产生较高的效益，故称为金牛，又称为奶牛，因为它吃的是草，挤出来的是奶。
狗类业务。又称瘦狗类或不景气业务。成长率低、市场占有率低。盈利甚少甚至于亏损。
应该指出的是这几类业务是可以相互转换的。
4．答：界定企业使命的参考因素有：（1）历史和文化；（2）所有者和管理者的意图和想法；（3）营销环境的发展变化；（4）资源条件；（5）核心能力和优势。
市场营销学考试重点
市场营销学考试重点市场营销考试重点第一章市场和市场营销1.市场是商品经济中生产者与消费者之间为实现产品或服务价值，满足需求的交换关系、交换条件和交换过程。
市场的形成要素:消费者;产品或服务;交易条件。
2.市场营销是个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。
市场营销的目标是满足需求和欲望;市场营销的核心是交换;交换取决于营销者的产品满足顾客需求的程度和对交换过程管理的水平。
第二章市场营销管理哲学及其贯彻1.市场营销管理是指企业为实现其目标，创造、建立并保持与目标市场之间的互利交换关系而进行的分析、计划、执行与控制过程。
营销管理的实质是需求管理，包括对需求的刺激、促进及调节。
2.市场营销管理哲学是指企业对其营销活动及管理的基本指导思想。
它是一种观念、态度或思维方式。
市场营销管理哲学的实质是如何处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系。
4.顾客认知价值(CPV)是指企业让渡给顾客，且能让顾客受到的实际价值。
它包括顾客购买总价值(产品价值、服务价值、人员价值、形象价值)和顾客购买总成本(货币成本、时间成本、体力成本、精神成本)。
要提高顾客认知价值，企业应一方面改进产品和服务塑造企业形象，提高人员素质，提高产品的总价值;一方面根据不同顾客的需求特点，有针对性地增加顾客总价值，降低顾客购买总成本。
5.企业价值链是指企业创造价值的互不相同但又互相关联的经济活动的集合。
下部为基本增值活动，包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售和售后服务上部为辅助增值活动，包括基础结构和组织建设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理。
价值链上游环节的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关;下游环节的中心是创造顾客价值，主要取决于顾客服务。
要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断优势。
第三章规划企业战略与市场营销管理1.营销战略特点有哪些,答:长远性、全局性、抗争性、纲领性、应变性2.企业战略层次划分哪些,答:企业战略层次划分企业总体战略、经营战略、职能战略。
市场营销学通论(第8版)PPT第3章 战略计划与营销管理
第1节 战略计划与市场导向
2、一体化增长
（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化
B公司（国内外同 种类型的企业）
水平一体化
A
公
司 后向一体化 （
大
制
原材料供应商
造 商
）
前向一体化
批发商
零售商
消费者 用户
3、多元化增长
第1节 战略计划与市场导向
同心多元化 例： 汽车制造商 增加拖拉机 生产
营销战略与营销组合
第4节 营销信息系统的构成
所谓营销信息系统是指一个由人员、机器和程序所构成的相互作用的复 合体,企业借以收集、挑选、分析、评估和分配适当的、及时的和准确的 信息,为营销管理人员改进营销计划、执行和控制工作提供依据。
第4节 营销信息系统的构成
随着信息技术的发展,企业可以获得大量营销信息。 通过电子邮件、短信、博客、微信等数字化渠道,消费
战略计划过程
战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略 所采取的一系列重大步骤
1
规
定
企
业
使
命
2
确
定
企
业
目
标
3
安
排
业
务
组
合
4
制
定
新
业
务
计
划
第1节 战略计划与市场导向
战略计划过程-规定企业使命
规定企业使命需要 考虑的因素
企业过去历史的突出特征 最高管理层的意图 周围环境的发展变化 企业的资源情况
波士顿咨询公司市场增长- 份额矩阵
明星类
问题类
市
场
增 长
现金牛类
战略管理和市场营销
战略管理和市场营销第一章：引言战略管理与市场营销是企业成功的关键因素之一。
无论是大型企业还是小型企业，都需要通过制定有效的战略和市场营销计划来实现其商业目标。
本文将探讨战略管理和市场营销的定义、作用以及如何将它们应用于企业。
第二章：战略管理2.1 定义战略管理是制定、执行和评估组织战略的过程。
它主要涉及制定企业的长期方向和目标，以及确定实现这些目标的策略。
战略管理需要全面了解企业内外部环境，并根据这些环境因素制定适当的战略。
2.2 作用制定有效的战略管理计划可以帮助企业：（1）适应变化：战略管理可以帮助企业对外部环境变化做出及时反应，制定相应的战略应对挑战。
（2）整合资源：战略管理可以帮助企业最大限度地整合内外部资源，以支持企业的长期目标。
（3）提高竞争力：通过制定更加灵活的战略计划，企业可以提高竞争力，获得更大的市场份额。
2.3 如何应用于企业在制定战略计划时，企业应从以下几个方面着手：（1）分析内部和外部环境，确定企业战略方向。
（2）制定目标，包括长期和短期目标，确保目标具有可度量性和可实现性。
（3）选择适当的策略，确保策略能够支持企业实现目标。
（4）执行和监控战略计划，根据实际情况进行及时调整。
第三章：市场营销3.1 定义市场营销是一种以满足消费者需求和期望为核心，通过各种方式和渠道传递信息和产品的过程。
该过程包括市场定位、产品价格、渠道选择、促销和客户关系管理等方面。
3.2 作用市场营销可以帮助企业：（1）建立品牌意识：市场营销可以帮助企业建立品牌意识，使其产品和服务在市场上更有吸引力。
（2）增加客户：市场营销可以帮助企业吸引更多的潜在客户，并促使现有客户继续购买。
（3）提高市场份额：市场营销可以帮助企业在竞争激烈的市场中获得更大的市场份额。
3.3 如何应用于企业在进行市场营销时，企业应从以下几个方面着手：（1）了解目标市场：企业需要清楚地了解其目标市场，并制定相应的营销策略，以满足市场需求。
市场营销学第三章
确定企业使命
设计业务组合
确定企业目标
市场营销学第三章 6
设计、市场营销 和其他职能战略
6
第二节 规划总体战略
❖ 一、认识和界定企业使命 ❖ 二、区分战略经营单位 ❖ 三、规划投资组合 ❖ 四、规划成长战略
市场营销学第三章
7
一、界定企业使命［1］
❖ 企业使命反映企业的目的、特征和性质。
❖ 界定企业使命的参考因素：
13
三、规划投资组合
通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向， 合理有效地分配资源。 ❖“市场增长率／市场占有率”矩阵 ❖ “多因素投资组合”矩阵
市场营销学第三章
14
市场增长率－市场占有率矩阵
❖ 市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。
❖ 相对市场占有率（Relative Market Share），指企业经营单位的市场占有率 相对于最大竞争者的市场占有率的比率。
❖ 认识市场营销的管理过程。
❖ 掌握市场营销组合的内涵及特点。
市场营销学第三章
2
第一节 企业战略与战略管理
一、企业战略的特征 二、企业战略的层次结构 三、战略规划的一般过程
市场营销学第三章
3
一、企业战略的特征
❖ 战略用来描述一个组织打算如何实现
其目标和使命。
❖ 企业战略的特性
1．全局性
2．长远性
MSi =Qi /∑Qi
RMSi = MSi / MS m
市场营销学第三章
15
BCG分析模型
Build 20 Stars ★
市
场
增
5
长 10
率
（
6
战略规划与营销管理过程
战略规划与营销管理过程1. 引言战略规划与营销管理过程是企业成功的关键因素之一。
战略规划是指通过对外部环境和内部资源的分析，确定企业长期发展目标，并制定相应的战略方案。
而营销管理过程则是指公司在实施战略过程中，通过市场营销手段来促进产品或服务的销售和推广。
本文将介绍战略规划和营销管理过程的概念、重要性以及具体的实施步骤。
2. 战略规划的概念和重要性2.1 战略规划的概念战略规划是指企业通过对外部环境和内部资源的分析，确定企业长期发展目标，并制定相应的战略方案。
战略规划的核心是确定企业的定位和路径，明确企业的愿景、使命和价值观，以及制定实施这些目标的策略和措施。
2.2 战略规划的重要性战略规划对企业的发展至关重要。
首先，战略规划能够明确企业的长期发展目标，帮助企业集中资源，提高效率。
其次，战略规划能够带来战略竞争优势，使企业在市场竞争中处于有利地位。
此外，战略规划还能够提前预测和应对市场变化，减少风险，提高企业的适应能力。
3. 战略规划的实施步骤3.1 环境分析环境分析是战略规划的第一步。
企业需要对外部环境和内部资源进行全面的分析。
外部环境包括宏观环境和行业环境，宏观环境包括政治、经济、社会、技术和法律等方面的因素，行业环境包括竞争对手、供应商和顾客等因素。
内部资源包括企业自身的资金、人力资源和技术能力等。
3.2 确定目标和战略方向通过环境分析，企业可以确定自己的优势和劣势，进一步确定企业的目标和战略方向。
目标应该是明确、具体、可行的，同时要和企业的使命和价值观相一致。
战略方向应该包括市场定位、产品定位和竞争优势等方面。
3.3 制定战略计划在确定目标和战略方向的基础上，企业需要制定详细的战略计划。
战略计划包括市场营销策略、产品研发策略、生产策略和供应链管理等。
战略计划应该具体、可行，并要考虑到企业的资源和能力。
3.4 实施和监控一旦制定了战略计划，企业需要开始实施，并且进行监控和评估。
实施时，企业需要合理分配资源，建立有效的组织体系，并进行有效的沟通和协作。
第3章汽车企业战略规划和营销管理精品PPT课件
明星产品：高的销售增长率和高
的相对市场份额。企业必须大量投资 以支持其发展。待其市场增长率降低 时，这类业务单位就由“现金使用者” 变为“现金提供者”，即“金牛类”。
金牛产品：这类单位能为企业 提供高额利润，可用来支持其他单位的 存与发展。这类单位愈多，则企业的实 力愈强。
瘦狗产品：这类单位有可能自给
（三）设计业务组合
划分战略 业务单位
评估 每项业务
资源分配 战略决策
制定 增长战略
1、划分战略业务单位
战略业务单位(strategic business unit, SBU)就是 企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经 营单位
一个战略业务单位应有3个特征： 1）独立业务或相关业务组合，在计划工作 上能与其他业务分开进行
第二章 汽车企业战略规划 和营销管理
2.1 企业战略概述 2.2 企业战略规划过程 2.3 市场营销管理 2.4 思考题 2.5 讨论题 2.6 辩论题
2.1 企业战略概述
一、企业战略的含义 二、企业战略的特征 三、企业战略的层次结构
一、企业战略的含义
企业战略 (corporate strategy) 是指 企业为了实现预定目标所作的全盘考虑 和统筹安排。
– 该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两 个指标来分析企业的各个分部的差别。
– 相对市场份额为企业的某个产品的销售额与该产 业最大竞争公司的销售额之比。其以1.0为分界线： 1.0以上为高相对占有率，1.0以下为低相对占有率。
– 产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以10 ％为分界线，10％以上为高增长率，10％以下为 低增长率。
是企业为实现各种特定目标以求自 身发展而设计的行动纲领或方案。它涉 及到企业发展中带有全局性、长远性和 根本性的问题。
战略规划和营销管理
战略制定
❖ 全面成本领先 ❖ 差别化 ❖ 集中化
营销联盟
❖ 4种营销联盟：
产品和／或服务联盟 促销联盟 后勤联盟 价格合作
计划制定
❖ 业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定 执行这些战略的支持计划。
• 如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应的计划来支
持其研究与开发部门，以搜集可能影响本企业的有关最新技术 的信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员，使他们了解技 术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。
促销 销售促进 人员推销 公共关系 直接营销
地点 渠道 覆盖区域 商品分类 位置 存货 运输
管理营销努力
❖ 营销组织通常由营销副总经理负责：
协调全体营销人员的工作 配合其他职能副总经理的工作 ❖ 营销控制 年度计划控制 盈利能力控制 战略控制
思考题
❖ 1.比较三种一般性竞争战略的特点和适用 范围
❖ 2.举例说明应当怎样进行市场营销管理和 发展市场营销组合
❖集中努力保持力量 ❖加强薄弱地区
选择发展
选择或保持
❖集中有限力量 ❖努力克服缺点 ❖如无明显增长就放弃
发展或缩减
❖在最有吸引力部分 重点投资
❖加强竞争力
❖提高生产力加强获 利能力
❖保护现有计划
❖在获利能力强、 风险相对低的部门 集中投资
❖寻找风险小的发展办 法，否则尽量减少投资， 合理经营
固守和调整
确定公司使命 建立战略业务单位 规划投资战略 规划成长战略
1、确定公司使命
❖ 一个组织的使命由5个关键性要素形成：
历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力
2、建立战略业务单位
❖ 大多数公司都经营几项业务。 ❖ 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 ❖ 公司管理当局要避免两种倾向：
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3.2.1 界定企业使命
什么是企业使命 规划总体战略始于认识和界定企业使命。使 命反映企业的目的、特征和性质。明确企业 使命，就是思考和解答企业是干什么的，应 该是什么样的。
顾客的需求
顾客 技术和活动
界定企业使命应考虑的因素
历史和文化 管理者的意图和想法 市场环境 资源条件
案例简介:海尔和格兰仕——两种模式的比
较
1. 两种模式，一样成功 海尔和格兰仕是中国最具有特色的两家企业。 在经营战略上，它们都取得了令人瞩目的成 功。为什么看来截然相反的企业战略，一个 强调品牌，一个宁愿“贴牌”，一个专营一 业，一个多元扩展，却都能获得成功？
案例简介
2. 品牌贴牌，各有千秋 （1）海尔 海尔将品牌战略发挥到了极致。在奠定了海尔 品牌的基础以后，海尔就开始了其多元化的过 程。1991年海尔兼并了青岛空调器厂和电冰柜 总厂，其后又从本地和广东、武汉等外地政府 手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依 托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新业 务,逐步成为一个横跨白色家电、黑色家电、米 色家电、各种小家电以及制药、生物工程、金
3.4.4 战略营销联盟的构建
战略营销联盟的构建原则
优势互补 学习”与“保护”并存 “信任”与“利益”并存 “依赖性”与“独立性”并存
战略营销联盟构建的流程
战略营销联盟规划阶段 挑选合适的联盟伙伴阶段 联盟的设计和谈判阶段 联盟的实施和控制阶段
本章小结
本章的内容主要包括企业战略及其特征和总体 战略、经营战略、职能战略等层次。战略规划 是企业面对激烈的市场竞争，为长期生存和发 展而进行的谋划和思考，是关于企业大局的科 学规定。规划总体战略首先要认识和界定企业 使命，进而区分战略经营单位，规划投资组合， 规划成长战略。各个战略经营单位根据总体战 略的要求，必须进行战略分析和战略选择，形 成经营战略计划。根据经营战略的要求，各个 战略经营单位和市场营销部门，要进行市场营 销管理与市场机会研究，制定、优化市场营销
思考题
1. 总体战略、经营战略与市场营销管理之间有什么 联系? 2. 如何科学地界定企业使命? 3. 如何区分不同的战略经营单位? 4. 如何分析利用机会的企业内部条件? 5．比较三种一般性竞争战略的特点和适用范围。 6．举例说明应当怎样进行市场营销管理和发展市 场营销组合。 7. 什么是营销战略联盟？ 8. 如何构建营销战略联盟？
本章小结
其中，横向战略营销联盟具体包括产品开发联盟、 品牌联盟、促销联盟、价格联盟、市场开发联盟 等。纵向战略营销联盟包括特许经营、销售代理 制、联营公司等。构建战略营销的动因可以从外 部环境和内部机理两个角度来分析。外部环境因 素包括经济全球化、技术环境、市场环境三方面 因素。 构建战略营销联盟要遵循以下原则：优势互 补、“学习”与“保护”并存、“信任”与“利 益”并存、“依赖性”与“独立性”并存。企业 应在以上原则的指导下，按照一定的流程来构建。 具体而言，战略营销联盟的构建包括以下阶段： 战略营销联盟规划阶段、挑选合适的联盟伙伴阶
战略营销联盟的外部环境
经济全球化 技术环境
产品周期缩短
研发的成本和风险增加 市场环境
战略营销联盟的内部机理
有助于联盟各方获取核 心竞争力 有助于降低交易费用 有助于联盟各方弥补各 自的战略缺口 有助于发挥规模经济效 用 学习机制分析
有助于降低企业的营 销成本 有助于加强企业的技 术力量 有助于实现差异化的 战略定位 有助于增强企业抗风 险的能力 提高产业进入壁垒
核心能力和优势
编写企业使命说明书 企业使命说明书的形式多种多样，一般包括 以下要素：
活动领域 政策
意愿和方向
3.2.2 区分战略经营单位
区分战略经营单位是为了将企业使命具体化， 需要注意以下几个方面：
坚持需求、客户导向而不是产品、技术导向 切实可行，不要包罗太广。
3.2.3 规划投资组合
3.1.2 企业战略的特征
全局性 长远性 指导性 现实性 竞争性
风险性 创新性 相对稳定性 适应性 结合性
3.1.3 企业战略的构成要素和层次 结构
战略的构成要素
经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用
战略的层次结构
总体战略
经营战略A
经营战略B
市 场 营 销 战 略
3.1 战略规划与市场导向
3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4
战略、企业战略与营销战略 企业战略的特征 企业战略的构成要素和层次结构 企业战略管理过程
3.1.1 战略、企业战略与营销战略
战略、企业战略及其特征
战略一词最早为军事术语。“strategies”，其原
意为“军事将领，地方行政长官”。到中世纪， 这个词演变为军事术语，意指在敌对状态下，军 事将领指挥军队克敌制胜的谋略。现已广泛用于 社会、经济、管理等各个领域。从管理学角度讲， 战略使之企业为了实现预定目标所作的全盘考虑 和统筹安排。
而产品却是日本、韩国和其他远东地区公司生产的。 所有这些都是美国技术和制造技能“空心化”的预 兆。 与此相反。日本的丰田公司已经形成生产引擎的核 心能力，它设计和改进引擎的技术为它进入最终产 品打下基础，如摩托车、汽车、割草机、雪地汽车、 耕作机和艇外电动机等。同样地，佳能公司在光学、 精密机械和微电子方面的高级技术，为它生产复印 机、摄像机、打印机和传真机等打下了基础。 很明显，一个公司必须敏锐地分清哪些可以向外购 买，哪些应该自己掌握和生产8％
明星
4 3
问题
1
市 场 成 长 率
16％
14％ 12％ 10％ 8％ 6％ 4％ 2％ 0
8
6 7 5 2
金牛
狗类
10x
4x
2x
1x
0.4x
0.2x
市场相对份额
竞争能力 多因素投资组合矩阵 强 3.67 水泵 离合器 油泵 活动隔板 安全阀 5.00 3.67 2.33 选择/盈利 1.00 收获/放弃 投资/成长 中 弱
服务的营销环节上，为了共同的利益和目标，通 过股权或契约的联结方式，形成的一种优势互补、 风险分担的网络组织。
3.4.2 战略营销联盟的类型
横向战略营销联盟
产品开发联盟 品牌联盟 促销联盟 价格联盟
市场开发联盟
纵向战略营销联盟
特许经营 销售代理制 联营公司
交叉战略营销联盟
3.4.3 战略营销联盟的动因
联轴
航天设备
大
市 场 2.33 吸 中 引 力
小 1.00
图3-4 多因素投资组合矩阵
3.2.4 规划成长战略
密集型成长战略
市场深入，也叫“市场渗透 市场开发 产品开发
一体化成长战略
后向一体化 前向一体化 水平一体化
多角化成长战略
同心多角化 水平多角化 综合多角化
3.2.5 规划经营战略
本章基本概念
战略；战略计划过程；营销战略； 营销组合；战略业务单位；密集增长； 一体化增长；多元化增长；营销管理
第3章战略规划与市场营销管理
3.1 战略规划与市场导向 3.2 规划总体战略 3.3 市场营销管理过程
引导案例
公司的重点应该是核心能力还是最终产 品
哈梅尔和普来哈拉教授写了一篇有洞察力的文章。 他们指出：日本人重视核心能力，而美国公司却 放弃了核心能力，日本人因而战胜了美国公司。 他们对核心能力的定义是：一种能提供进入大市 场的潜在通路，对公司最终产品所认知的顾客利 益上作出重要贡献的，使竞争者难以模仿的能力。 例如，克莱斯勒公司不再自己制造引擎，而热衷 于从三菱公司购买。当汽车公司放弃生产引擎这 种汽车核心产品的时候，它还能在竞争中取胜吗？ 许多美国公司甚至不再生产最终产品，而仅在产 品上标上自己公司的名称，如苹果便携式电脑、 马格纳沃克斯录像机、美国无线电公司传真机， 它们空有美国公司的名称，
战略联盟的含义
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了突破自
身资源与能力的缺陷和限制，为追求企业利益增 长和实现资源共享、风险或成本共担、优势互补 等企业战略目标，充分利用外部资源和能力，通 过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合 作伙伴关系。
战略营销联盟的含义
战略营销联盟是指两个或两个以上企业在产品或
分析经营任务 分析战略环境 分析内部战略条件 选择战略目标 选择竞争战略 形成战略计划
3.3 市场营销管理过程
3.3.1 市场营销管理的一般过程 3.3.2 发展市场营销组合
3.3.1 市场营销管理的一般过程
明确 经营 战略 与目 标 战略 性 市场 营销 决策 战术 性 市场 营销 决策 制定 市场 营销 计划 实施 与 控制
生 产 战 略
财 务 战 略
人 力 资 源 战 略
研开 究发 与战 略
3.1.4 企业战略管理过程
战略分析
明确企业的宗旨、目标和战略 外部环境分析 内部条件分析 重新评价企业的宗旨和目标
战略选择 战略实施与控制
3.2 规划总体战略
3.2.1 界定企业使命 3.2.2 区分战略经营单位 3.2.3 规划投资组合 3.2.4 规划成长战略 3.2.5 规划经营战略
本章小结
联盟是当前企业经营发展的趋势，所以应正确 把握战略营销联盟、战略营销联盟的动因和战 略营销联盟的构建。 战略营销联盟是指两个或两个以上企业在产品 或服务的营销环节上，为了共同的利益和目标， 通过股权参与或契约的联结方式，形成的一种 优势互补、风险 共担的网络组织。划分战略营销联盟的标准是 多种多样的，从“价值链”理论角度出发，可 以把战略营销联盟分为“横向战略营销联盟”、 “纵向战略营销联盟”和“交叉战略营销联盟”