两化融合管理体系理论和基本框架培训
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两化融合管理体系培训资料--基本知识 (4)
两化融合评估框架
企业两化融框架包括水平与能力评估、效能与效益评估两个部分： 水平与能力评估包括基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新等四个
主要评估方面。 效能与效益评估包括竞争力、经济和社会效益等两个主要评估方面。
两化融合评估框架
基础建设：主要通过评估两化融合基础设施和条件建设情况，衡量两化融合基本资源保障的水平与 能力级别。单项应用、综合集成、协同与创新的主要评估内容分别从产品、企业管理、价值链三个 维度展开。
评估总体一、二级指标详解
贡献度 竞争力 经济效益 社会效益
产出
最终效益
关联企业使命
经济效益
评估对工业生产的直接经济效益产出的影响，可主 要从利润（销售）增长、成本节约、劳动生产率提 高等层面进行考虑。这部分评估的是企业实际的经 济效益情况，不仅仅考虑信息化的贡献部分。
评估总体一、二级指标详解
评估总体一、二级指标详解
贡献度（绩效）
竞争力
直接 效益
经济效益
间接 效益
贡献度 （绩效）
间接 效益
社会效益
评估总体一、二级指标详解
贡献度 竞争力 经济效益 社会效益
产出
关键成功因素
关联企业战略
竞争力
评估以客户满意、市场占有为目标的竞争能力的提 升情况，可通过效率和其他竞争力要素的提升来进 行表征。在该类指标细化设计时，可以从财务（资 金运作）、市场开拓、过程优化及成长与创新等方 面进行考虑。
竞争力：主要通过评估企业综合竞争力变化情况、衡量两化融合直接或间接带来的企业能力提升效 果。
经济和社会效益：主要通过评估企业经济和社会效益水平变化情况、衡量两化融合直接或间接带来 的企业效益提升作用。
企业两化融框架包括水平与能力评估、效能与效益评估两个部分： 水平与能力评估包括基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新等四个
主要评估方面。 效能与效益评估包括竞争力、经济和社会效益等两个主要评估方面。
两化融合评估框架
基础建设：主要通过评估两化融合基础设施和条件建设情况，衡量两化融合基本资源保障的水平与 能力级别。单项应用、综合集成、协同与创新的主要评估内容分别从产品、企业管理、价值链三个 维度展开。
评估总体一、二级指标详解
贡献度 竞争力 经济效益 社会效益
产出
最终效益
关联企业使命
经济效益
评估对工业生产的直接经济效益产出的影响，可主 要从利润（销售）增长、成本节约、劳动生产率提 高等层面进行考虑。这部分评估的是企业实际的经 济效益情况，不仅仅考虑信息化的贡献部分。
评估总体一、二级指标详解
评估总体一、二级指标详解
贡献度（绩效）
竞争力
直接 效益
经济效益
间接 效益
贡献度 （绩效）
间接 效益
社会效益
评估总体一、二级指标详解
贡献度 竞争力 经济效益 社会效益
产出
关键成功因素
关联企业战略
竞争力
评估以客户满意、市场占有为目标的竞争能力的提 升情况，可通过效率和其他竞争力要素的提升来进 行表征。在该类指标细化设计时，可以从财务（资 金运作）、市场开拓、过程优化及成长与创新等方 面进行考虑。
竞争力：主要通过评估企业综合竞争力变化情况、衡量两化融合直接或间接带来的企业能力提升效 果。
经济和社会效益：主要通过评估企业经济和社会效益水平变化情况、衡量两化融合直接或间接带来 的企业效益提升作用。
“两化融合”管理体系培训
“两化融合”管理体系培训“两化融合”是信息化和工业化的高层次的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路；两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。
一、“两化融合”管理体系发展历程1、2011年11月，工信部按照《关于加快推进信息化与工业化深度融合的若干意见》的部署和要求，制定印发了《工业企业“信息化和工业化融合”评估规范》（试行），推进信息化和工业化深度融合，推动工业转型升级、经济结构调整和发展方式转变。
2、2013年8月，工信部印发《信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018年）》，提出“企业两化融合管理体系标准建设和推广行动”。
3、2013年9月，正式发布GB/T 23020-2013《工业企业信息化和工业化融合评估规范》。
4、2014年1月，工信部印发《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》，明确了引导企业强化变革管理、系统推进两化融合的通用管理方法。
5、2015年11月，工信部印发《关于贯彻落实〈国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见〉的行动计划（2015-2018年）》，将“两化融合管理体系标准建设推广行动”列为首要行动，提出到2018年形成一套完善的两化融合管理体系基础标准。
6、2017年6月，正式发布GB/T 23000-2017《信息化和工业化融合管理体系基础和术语》和GB/T 23001-2017《信息化和工业化融合管理体系要求》国家标准，2017年11月GB/T 23002-2017《信息化和工业化融合管理体系实施指南》。
二、“两化融合”管理体系形成的标准1、GB/T 23020-2013《工业企业信息化和工业化融合评估规范》；2、GB/T 23000-2017《信息化和工业化融合管理体系基础和术语》；3、GB/T 23001-2017《信息化和工业化融合管理体系要求》；4、GB/T 23002-2017《信息化和工业化融合管理体系实施指南》；5、GB/T 23003-2018《信息化和工业化融合管理体系评定指南》（报批稿）。
两化融合管理体系标准培训
信息化和工业化融合
企业战略
管理职责
企业战略
匹 配
基础保障
可持续 竞争优势
组织 机构
数据
技术
业务 流程
匹 配
测评与改进
过程
输入
获取
低参与等问题； 输入——与企业战略相匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求 数据、技术、业务流程、组织结构： 基础保障—— 确保资源的可获得性、及时性和适度性，以及环境的适宜、绿色和可持续，反对盲目超前，强调 P（ Plan ）策划 —— 根据两化融合的方针，对照打造信息化环境下新型能力的要求，确定两化融和的目标，并 输出—— 通过两化融合实施过程所形成的信息化环境下的新型能力 资源的开放性； 两化融合管理体系通过充分发挥技术的基础性作用，优化业务流程，调整组织结构； 为实现目标确定必要的过程； 实施过程——确保管理体系输入要求在两化融合实施过程中得到充分落实、两化融合实施过程持续受控和目标 进一步通过技术来实现和规范优化后的业务流程和组织结构； D （ Do ）实施 —— 确保在受控条件下实现过程； 有效实现； 准确界定输入并评价输出对获取企业可持续竞争优势的符合性，对于确保和提升企业两化融 此基础上，通过不断加强数据这一核心要素的开发利用，实现技术、业务流程、组织结 C （Check ）测评提高通过两化融合实施过程所形成的新型能力对于企业可持续竞争优势的符合性，确保企业两 —— 对两化融合及其管理体系进行评估与诊断、监视与测量、审核、考核，并报告结果； 评测与改进—— 合及其管理体系的有效性具有至关重要的作用 化融合管理体系的有效性及其持续改进。 A （Action ）处置—— 采取措施，包括管理评审、纠正措施和预防措施等，以持续改进过程绩效。 构三要素的同步创新和持续改进，从而推进企业两化深度融合发展。
企业战略
管理职责
企业战略
匹 配
基础保障
可持续 竞争优势
组织 机构
数据
技术
业务 流程
匹 配
测评与改进
过程
输入
获取
低参与等问题； 输入——与企业战略相匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求 数据、技术、业务流程、组织结构： 基础保障—— 确保资源的可获得性、及时性和适度性，以及环境的适宜、绿色和可持续，反对盲目超前，强调 P（ Plan ）策划 —— 根据两化融合的方针，对照打造信息化环境下新型能力的要求，确定两化融和的目标，并 输出—— 通过两化融合实施过程所形成的信息化环境下的新型能力 资源的开放性； 两化融合管理体系通过充分发挥技术的基础性作用，优化业务流程，调整组织结构； 为实现目标确定必要的过程； 实施过程——确保管理体系输入要求在两化融合实施过程中得到充分落实、两化融合实施过程持续受控和目标 进一步通过技术来实现和规范优化后的业务流程和组织结构； D （ Do ）实施 —— 确保在受控条件下实现过程； 有效实现； 准确界定输入并评价输出对获取企业可持续竞争优势的符合性，对于确保和提升企业两化融 此基础上，通过不断加强数据这一核心要素的开发利用，实现技术、业务流程、组织结 C （Check ）测评提高通过两化融合实施过程所形成的新型能力对于企业可持续竞争优势的符合性，确保企业两 —— 对两化融合及其管理体系进行评估与诊断、监视与测量、审核、考核，并报告结果； 评测与改进—— 合及其管理体系的有效性具有至关重要的作用 化融合管理体系的有效性及其持续改进。 A （Action ）处置—— 采取措施，包括管理评审、纠正措施和预防措施等，以持续改进过程绩效。 构三要素的同步创新和持续改进，从而推进企业两化深度融合发展。
两化融合管理体系的理论和基本框架 (2)
ISO27000 信息安全管理体系
ISO14000 环境管理体系
OHSMS 职业健康安全管理体系
……
15
两化融合管理体系的提出
装备化基础薄弱
设备自动化、信息化平均水平低，设计、工艺、制 造、管理等知识经验沉淀不足，现代研发、生产、管理 的装备化还未实现。
流程管理缺位
流程管理的理念文化缺失，流程动态信息难以采集 ，流程的固化都较难实现，更勿论规范化和优化重组。
华为在组织中，旨在打造“数 字化作战平台+特种兵部队” 的作战模式。军政（对资源的 质量管理）和军令（对作战过 程的管理）。
研发方式：5G研发项目确定后 ，在全球几十个研发中心组织 研发队伍资源，项目完成后， 资源释放回资源池。
5G研发
宽带市场
自组织作战单元
赋能
北京 研发 中心
伦敦 研发 中心
硅谷 研发 中心
过去：雇佣下的执行者
现在：动态合伙制下的CEO
员
3工 创 客 化
利用互联网 进行创业创 新，从执行 者变CEO
12
中国制造业管理新模式的探索与实践
青岛红领：以数据的自动流解决生产的不确定性和复杂性
仓储、采购
亿计版型数据
面料精准配送
what、who、when、 how、where、which
18个部位22个 指标
中国制造业管理新模式的探索与实践
海尔：“企业无边界、管理无领导、供应链无中心” 模式
Haier 过去：封闭的企业
企 业
1平 台 化
组
2织 微 型 化
过去：科层制的控制
现在：开放的生态圈
投资资源
平台主
一流研发资源
小微主
生态圈
ISO14000 环境管理体系
OHSMS 职业健康安全管理体系
……
15
两化融合管理体系的提出
装备化基础薄弱
设备自动化、信息化平均水平低，设计、工艺、制 造、管理等知识经验沉淀不足，现代研发、生产、管理 的装备化还未实现。
流程管理缺位
流程管理的理念文化缺失，流程动态信息难以采集 ，流程的固化都较难实现，更勿论规范化和优化重组。
华为在组织中，旨在打造“数 字化作战平台+特种兵部队” 的作战模式。军政（对资源的 质量管理）和军令（对作战过 程的管理）。
研发方式：5G研发项目确定后 ，在全球几十个研发中心组织 研发队伍资源，项目完成后， 资源释放回资源池。
5G研发
宽带市场
自组织作战单元
赋能
北京 研发 中心
伦敦 研发 中心
硅谷 研发 中心
过去：雇佣下的执行者
现在：动态合伙制下的CEO
员
3工 创 客 化
利用互联网 进行创业创 新，从执行 者变CEO
12
中国制造业管理新模式的探索与实践
青岛红领：以数据的自动流解决生产的不确定性和复杂性
仓储、采购
亿计版型数据
面料精准配送
what、who、when、 how、where、which
18个部位22个 指标
中国制造业管理新模式的探索与实践
海尔：“企业无边界、管理无领导、供应链无中心” 模式
Haier 过去：封闭的企业
企 业
1平 台 化
组
2织 微 型 化
过去：科层制的控制
现在：开放的生态圈
投资资源
平台主
一流研发资源
小微主
生态圈
两化融合管理体系专题培训课件
贯标工作能否被放到戓略高度来看徃，关键叏决二它是否契合幵有可 能帮劣实现领导层的戓略意图。 找准标杆，对当前的管理现状进行摸底评价
相似和继承乊处
管理体系的方法论相似 丌同的管理体系都是在各自系统化的管理思想、管理原则挃导下的一种
模式化的管理方法，针对的都是管理活劢。 实施管理体系的目的相同
通过模式化管理体系的建立、实施、保持和改迚，确保不管理对象相关 的各项过程和活劢都处二可控幵叐控的状态下，从而确保方针的落地和以目 标为驱劢的体系绩效持续改迚。 遵循了一些相同的管理原则和方法
14
第二节 培训的组织不实施
一、培训的组织不实施
培讦应贯穿二两化融合管理体系贯标的整个过程中。持续开展丌同层次、 丌同内容的培讦一方面能使相关人员逐步理解、掌握幵能熟练运用两化融合管 理体系的管理思想、管理原则和管理方法，另一方面也是组细能力和意识建设 的重要一环。将组细的管理理念、文化融入二具体、直观的岗位培讦之中，从 而使管理逐步向“人管人——制度管人——文化管人”的方向演迚。
随着ISO9000族标准在全丐界范围内的成功实施，随后的各种管理体系 都遵循了ISO9000族标准所采用的一些管理原则和方法，如PDCA循环、过 程方法、管理的系统方法、持续改迚等管理思想和原则等。
3
第一节 两化融合管理体系贯标的特点
一、两化融合管理体系贯标不其他管理体系贯标的异同
管理对象丌同
质量管理体系：对组细持续稳定地提供合格产品有影响的过程；（体系运 行绩效——产品质量水平）
4
第一节 两化融合管理体系贯标的特点
一、两化融合管理体系贯标不其他管理体系贯标的异同
管理对象的基础丌同
其他管理体系：对二质量、环境、安全等管理，卲使组细没有挄标准要求 建 立质量体系，也都会在丌同程度上开展相应的日常管理活劢。
相似和继承乊处
管理体系的方法论相似 丌同的管理体系都是在各自系统化的管理思想、管理原则挃导下的一种
模式化的管理方法，针对的都是管理活劢。 实施管理体系的目的相同
通过模式化管理体系的建立、实施、保持和改迚，确保不管理对象相关 的各项过程和活劢都处二可控幵叐控的状态下，从而确保方针的落地和以目 标为驱劢的体系绩效持续改迚。 遵循了一些相同的管理原则和方法
14
第二节 培训的组织不实施
一、培训的组织不实施
培讦应贯穿二两化融合管理体系贯标的整个过程中。持续开展丌同层次、 丌同内容的培讦一方面能使相关人员逐步理解、掌握幵能熟练运用两化融合管 理体系的管理思想、管理原则和管理方法，另一方面也是组细能力和意识建设 的重要一环。将组细的管理理念、文化融入二具体、直观的岗位培讦之中，从 而使管理逐步向“人管人——制度管人——文化管人”的方向演迚。
随着ISO9000族标准在全丐界范围内的成功实施，随后的各种管理体系 都遵循了ISO9000族标准所采用的一些管理原则和方法，如PDCA循环、过 程方法、管理的系统方法、持续改迚等管理思想和原则等。
3
第一节 两化融合管理体系贯标的特点
一、两化融合管理体系贯标不其他管理体系贯标的异同
管理对象丌同
质量管理体系：对组细持续稳定地提供合格产品有影响的过程；（体系运 行绩效——产品质量水平）
4
第一节 两化融合管理体系贯标的特点
一、两化融合管理体系贯标不其他管理体系贯标的异同
管理对象的基础丌同
其他管理体系：对二质量、环境、安全等管理，卲使组细没有挄标准要求 建 立质量体系，也都会在丌同程度上开展相应的日常管理活劢。
两化融合管理体系培训资料--基本知识 (3)
系的管理范围和边界，并在相关文件中予以明确。
【理解与要点】 企业应在信息化和工业化两大历史进程同步推进的环境下，识别信息化带来的机遇和挑战，依据其战略建立、实施、监视与测
量、保持和改进两化融合管企业应围绕与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和确认拟打造的信息化环境下的新型能力，以 业务流程为导向明确这些新型能力相关的职能和层次，从而确定两化融合管理体系的范围和边界。
两化融合管理体系条款详解
【主要障碍】
1. 部分企业规范化、制度化、文件化的管理基础薄弱，文件管理手段落后或缺失。 2. 从无到有建立文件化的两化融合管理体系，是一个需要逐步完善的过程。 3. 制度化的文件如何有效落地，从而避免流于形式，是企业普遍面临的挑战。
【做法和经验】
1. 两化融合管理体系文件的编制要充分考虑企业现有管理基础。 2. 不断夯实企业管理基础，推动管理制度化、制度流程化、流程信息化。 3. 不断沟通和完善文件化的两化融合管理体系，加强其执行控制和绩效考核，务求实效，持续改进。
两化融合管理体系条款详解
5.2 管理者代表 最高管理者应在本企业管理决策层中任命两化融合管理者代表，应赋予其以下方面的职责和权限： a) 提出本企业两化融合相关的决策建议； b) 确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进； c) 向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求； d) 提升企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识； e) 应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。
两化融合管理体系条款详解
【主要障碍】
1. 最高管理者对两化融合认识不深，且难以与时俱进。 2. 最高管理者对于两化融合工作的实际参与程度不高。 3. 最高管理者缺乏变革的决心和恒心。 4. 最高管理者未能有效促使企业全员形成推进两化融合的共识。
【理解与要点】 企业应在信息化和工业化两大历史进程同步推进的环境下，识别信息化带来的机遇和挑战，依据其战略建立、实施、监视与测
量、保持和改进两化融合管企业应围绕与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和确认拟打造的信息化环境下的新型能力，以 业务流程为导向明确这些新型能力相关的职能和层次，从而确定两化融合管理体系的范围和边界。
两化融合管理体系条款详解
【主要障碍】
1. 部分企业规范化、制度化、文件化的管理基础薄弱，文件管理手段落后或缺失。 2. 从无到有建立文件化的两化融合管理体系，是一个需要逐步完善的过程。 3. 制度化的文件如何有效落地，从而避免流于形式，是企业普遍面临的挑战。
【做法和经验】
1. 两化融合管理体系文件的编制要充分考虑企业现有管理基础。 2. 不断夯实企业管理基础，推动管理制度化、制度流程化、流程信息化。 3. 不断沟通和完善文件化的两化融合管理体系，加强其执行控制和绩效考核，务求实效，持续改进。
两化融合管理体系条款详解
5.2 管理者代表 最高管理者应在本企业管理决策层中任命两化融合管理者代表，应赋予其以下方面的职责和权限： a) 提出本企业两化融合相关的决策建议； b) 确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进； c) 向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求； d) 提升企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识； e) 应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。
两化融合管理体系条款详解
【主要障碍】
1. 最高管理者对两化融合认识不深，且难以与时俱进。 2. 最高管理者对于两化融合工作的实际参与程度不高。 3. 最高管理者缺乏变革的决心和恒心。 4. 最高管理者未能有效促使企业全员形成推进两化融合的共识。
两化融合管理体系及标准培训
企业面临的问题
融合思路不பைடு நூலகம்确 缺少科学的方法论，指导企业高效推进两化融合和管理
变革。
核心竞争力不足 难以从企业可持续发展的全局层面，按照战略和竞争优
势的需求快速形成信息化环境下的新型能力。
两化融合工作难以落地 两化融合工作难以落地，无法实现持续改进，效果不理
想。
解决方案
建立两化融合管理体系 引导企业两化融合推进思路和 方法论的优化变革，加快企业战略 转型、组织变革、生产方式和服务 模式转变，实现企业核心竞争能力 提升。
完善企业两化管理机制 推动企业建立适应信息时代规 律的治理体系，引导企业建立基于 数据、全员参与的组织体系探索建 立多体系融合的管理架构和模式。
打造信息化环境下的新型能力 引导企业有效识别战略、优势
和能力，帮助企业打造信息化环境 下的新型能力，形成并保持动态竞 争优势，增强企业核心竞争力。
建立两化融合管理体系
在全球范围开展认证活动。 是全球通用性的、可用于任何类型组织管理的入门级标
准。 从1994年至今已经是第4版（1994-2000-2008）。 被广泛应用于各类认证活动，如环境管理体系、职业健
康安全管理体系、能源管理体系、服务管理体系、培训教育 管理体系、社会责任管理体系、党建管理体系……等。
两化融合管理体系也是采用管理体系方法管理两化融合 工作。
两化融合管理体系及标准培训
粟独工作室
国家部署
深化供给侧结构性改革是国家层面要求
生产模式发展历程
创新和变革
国际产业格局面临重大调整，围绕抢夺制造业制 高点的竞争愈演愈烈，世界各国结合自身产业发展优 势加强战略总体布局和理论方法创新。
我国经济发展进入新常态，新旧动能转换需求迫 切，企业当前推进改革的重点仍主要聚焦于传统竞争 能力。新一轮产业革命背景下，信息技术高速发展加 快促进形成新型制造体系，生产力与生产关系均面临 创新和变革。
两化融合管理体系标准培训
两化融合管理体系标准培训
两化融合管理体系标准是指在现代制造业中，将信息化和工业化相融合，实现业务流程和信息流程高度贯通、高度协同的管理体系。
该标准是由中国电子技术标准化研究院颁布的，旨在指导企业科学地应用两化融合理念，构建合理高效的管理体系，提高企业的运营效率和竞争力。
为了实现两化融合标准的有效实施，企业需要进行标准的培训和应用。
以下是两化融合管理体系标准培训的内容：
一、两化融合概述
在培训中第一步是介绍两化融合的概念和意义。
通过引用具体的案例和数据，介绍两化融合管理体系应用前景和重要性，认识到企业必须跟上时代步伐，掌握先进的管理理念，面对国内外市场的激烈竞争。
二、两化融合的内涵和实施
了解两化融合的内涵和实施是培训中的重点。
两化融合的实施涉及制造业全过程以及企业的管理模式、运营流程、技术应用等各个环节。
在培训中，通过讲师讲解、互动讨论、案例演示等方式，使学员掌握两化融合的内涵、核心理念和实施过程。
三、两化融合的管理要求和解决方案
在培训中，要介绍两化融合的管理要求和相关解决方案。
首先要讲解如何建立和实施各个管理要素，例如高效协同沟通、信息化应用、数据共享等。
此外，还要介绍解决两化融合管理中遇到的问
1。
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两化融合管理体系支持政策——地方省市
两化融合管理体系政府与市场采信机制
两化融合管理体系政府与市场采信机制
平台和实验室建设
平台和实验室建设——中国两化融合服务平台
平台和实验室建设——两化融合管理体系服务平台
两化融合管理体系贯标工作进展
两化融合管理体系推广应用成效
两化融合管理体系推广应用成效
目录
两化融合管理体系的基本框架——往哪走、做什么、怎么做
往哪走？战略循环（战略—可持续竞争优势—新型能力）
做什么？要素循环（数据—技术—业务能力—组织结构）
怎么做？管理循环（策划—支持、实施与运行—评测—改进）
基本框架——可持续竞争优势
基本框架——领导作用
基本框架——策划
基本框架——支持
信息化和工业化管理体系 理论和基本框架
目录
一个定位 – 两化融合是制造强国建设的的主线，是必须长期坚持的重要战略
一个定位 – 两化融合是制造强国建设的的主线，是必须长期坚持的重要战略
面临新形势 – “十三五”两化融合发展机遇与挑战并存
面临新形势 – “十三五”两化融合发展机遇与挑战并存
面临新形势 – “十三五”两化融合发展机遇与挑战并存
面临新形势 – “十三五”两化融合发展机遇与挑战并存
面临新形势 – “十三五”两化融合发展机遇与挑战并存
面临新形势 – “十三五”两化融合发展机遇与挑战并存
面临新形势 – “十三五”两化融合发展机遇与挑战并存
面临新形势 – “十三五”两化融合发展机遇与挑战并存
面临新形势 – “十三五”两化融合发展机遇与挑战并存
目录
工作组织体系——两化融合管理体系联合工作组
工作织体系——中国两化融合服务联盟
两化融合管理体系标准体系
两化融合管理体系标准体系框架
两化融合管理体系标准体系框架
两化融合管理体系标准体系——标准工作进展情况
市场化服务体系
市场化服务体系——建立基于两化融合的信用机制
两化融合管理体系的创新与价值
目录
两化融合管理体系的提出
两化融合管理体系的提出
两化融合管理体系的提出
两化融合管理体系的重要意义
两化融合管理体系标准试行及修订
目录
两化融合管理体系的导向与原则
六个导向：以效能提升为导向
六个导向：以数据为驱动
六个导向：以数据为驱动
六个导向：以新型能力为主线
六个导向：以综合集成为突破口
六个导向：以流程化为切入点
六个导向：以服务化为方向
管理原则一：以获取可持续竞争优势为关注焦点
管理原则二：战略一致性
管理原则三：领导的核心作用
管理原则四：全员参与、全员考核
管理原则五：过程管理
管理原则六：全局优化
管理原则七：循序渐进，持之以恒
管理原则八：创新引领
管理原则九：开放协作
基本框架——实施与运行
基本框架——实施与运行
基本框架——评测
基本框架——改进
基本框架——改进
目录
《两化融合管理体系 要求》与GB/T23020-2013之间的关系
两化融合管理体系与其他管理体系之间的关系
与其他管理体系之间的关系
与组织现有运行机制之间的关系
关于两化融合管理体系标准换版工作的几点考虑