房地产项目目标管理办法
房地产开发建设项目全景计划管理办法(自持商业)制度
房地产开发建设项目全景计划管理办法（自持商业）制度一、总则房地产开发建设项目全景计划管理办法（自持商业）制度是为了统一自持商业项目的规划、管理、实施和运营，推进房地产开发建设工作的科学化、规范化、高效化，提高项目的运营效益，确保项目建设过程中的安全、质量和进度，保证项目竣工交付后的稳定运营和投资回报。
本制度适用于自持商业项目全过程的规划、管理、实施和运营。
二、项目规划阶段1.项目立项作为自持商业项目投资的重要决策机构，项目立项是确保项目顺利实施的前提条件。
投资方对项目选址、规模、类型的意见和建议应在此时充分表达，以确保项目初期决策的合理性、经济性和科学性。
2.项目可行性研究项目可行性研究是项目规划的重要环节，应根据项目建设的实际情况制定具体的研究方案。
主要包括以下内容：（1）项目背景及项目内容介绍；（2）项目建设的可行性及可行性分析；（3）项目投资及资金来源；（4）项目经济效益预测；（5）项目实际运行可能遇到的问题及应对措施；（6）项目风险评估及规避措施。
总之，项目可行性研究的目的是明确项目的可行性，为项目规划提供依据和支持。
3.项目规划设计项目规划设计是指根据项目具体需求，对项目建设的内容、规模、功能、布局等方面进行科学规划，确保项目建设的合理性、经济性和可行性。
本阶段的主要任务包括以下几个方面：（1）项目选址确定；（2）项目规划布局设计；（3）项目建筑设计方案；（4）项目环境影响评价与处理；（5）项目用地规划与设计方案；（6）项目建设预算编制。
三、项目实施阶段1.项目招投标项目招投标是项目实施的前提条件，同时也是确保项目建设的质量和进度的保证。
项目招投标应遵循公开、公正、公平的原则。
招标单位应根据项目具体需求，制定招标方案，明确招标范围、基本要求、项目进度和相关约束条件等。
2.项目管理强有力的项目管理对于保证项目建设的质量和进度至关重要。
项目管理应从整体上规划、控制和监督项目实施的过程。
具体内容包括：（1）项目管理机构的建立及职责分工；（2）项目实施的进度管控；（3）项目质量管控；（4）项目风险管控；（5）项目成本管控。
房地产开发项目管理办法
房地产开发项目管理办法在房地产开发项目管理办法中，制定和执行科学的管理方法对于项目的顺利进行至关重要。
本文将就房地产开发项目管理办法的内容进行探讨，并提出一些建议，以帮助开发者和管理者成功完成项目。
1. 引言房地产开发项目管理办法的目的是确保项目的顺利进行和成功交付。
通过明确项目目标、规划和控制项目执行过程，有效管理项目资源，可以降低项目风险，提高项目质量和效率。
2. 项目管理计划在项目启动前，项目管理者需要制定一份详细的项目管理计划。
该计划包括项目的范围、目标、里程碑和关键路径等重要要素。
此外，还需制定项目组织结构和沟通渠道，明确各个角色的职责和权利。
3. 风险管理房地产开发项目的风险管理是一个不可忽视的环节。
在项目启动前，需要对潜在风险进行评估和预测，并制定相应的风险管理计划。
这包括保险和补偿措施，以应对可能出现的问题，如自然灾害、法律纠纷等。
4. 资源管理房地产开发项目经常需要大量的资源，包括人力、物力和财力。
项目管理者应该制定资源管理计划，确保资源的合理分配和利用。
此外，还需与供应商建立良好的合作关系，确保供应链的畅通和稳定。
5. 监督和控制项目的监督和控制是项目成功的关键之一。
通过制定项目执行的关键绩效指标和监控方法，可以及时发现和解决问题，确保项目按时完成。
此外，还需建立有效的沟通机制，以便管理者能够及时了解项目进展和相关问题。
6. 质量管理房地产开发项目的质量管理是保证项目成功的基础。
通过制定质量管理计划、执行质量控制和质量保证措施，可以确保项目交付的产品或服务符合质量标准和客户要求。
7. 竣工和交付房地产开发项目在竣工和交付阶段需要进行验收和交付准备工作。
项目管理者需要与相关部门和客户密切合作，确保项目的顺利竣工和交付，并遵循相关的法律和规定。
8. 总结与展望房地产开发项目管理办法是项目成功的基石。
通过科学合理地制定和执行管理办法，可以确保项目的顺利进行并达到最佳效果。
未来，随着科技的发展和管理理念的更新，房地产开发项目管理办法还将不断演进和完善，以适应不断变化的市场和环境。
国有房地产公司项目投资管理办法
国有房地产公司项目投资管理办法国有房地产公司项目投资管理办法第一章总则第一条目的为规范国有房地产公司项目投资行为，加强项目投资管理，提高项目投资效益，制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于国有房地产公司进行的房地产项目投资管理。
第三条定义国有房地产公司指由国家机关或国有控股企业全资或部分控股的房地产开发公司。
项目投资指国有房地产公司在项目投资决策、组织实施、资金管理等各个环节的投资行为。
投资效益依据项目预算、核算原则，按照市场行情、行业情况等实际情况计算，计算得出项目投资获得的经济效益。
第二章投资前期管理第四条投资前期管理主体投资前期管理主体应为国有房地产公司总经理室。
第五条投资前期管理程序国有房地产公司在做出决策之前，应当进行以下程序:(一)确定投资项目的类型和投资行业，制定对应的投资计划和目标;(二)进行市场调研，了解投资市场机会和情况，制定投资计划;(三)组织编制投资可行性研究报告，明确项目概况、市场、技术、投资、效益等问题，以此为依据决定是否进入下一阶段;(四)进行项目初步设计和论证，确定项目规模、功能、结构、布局等问题；(五)确定项目总投资额，编制投资预算、资金筹措方案和融资方案;(六)参与政府相关规划，与政府协商、签订投资合同;(七)组建项目管理团队，制定项目实施计划。
第三章投资实施管理第六条投资实施管理主体投资实施管理主体应当为国有房地产公司项目管理部门。
第七条投资实施管理程序国有房地产公司在投资实施过程中，应当进行以下程序:(一)完成项目准备工作，开工动员;(二)进行项目施工管理，负责工程建设等；(三)管理项目招商、销售工作，促进项目成果收益。
第四章投资后期管理第八条投资后期管理主体投资后期管理主体应当为国有房地产公司开发部门。
第九条投资后期管理程序国有房地产公司在投资后期管理过程中，应当进行以下程序:(一)进行项目验收工作，整理干系人名单、各方责任关系等相关资料；(二)收尾工作和关键问题处理，涉及到重要资产的处置、利益加快等问题；(三)对已完成项目进行收益评估，评估完成后进行资产登记等程序，依据公司要求进行处置。
房地产建设项目工程管理流程及办法
房地产建设项目工程管理流程及办法一、项目前期准备阶段：1.定义项目目标和范围：明确项目的规模、用途、功能以及预期的成果。
2.确定项目资源需求：包括人力资源、物资资源和财务资源等方面的需求。
3.调研市场和项目可行性研究：对市场需求进行调研和分析，评估项目的可行性和潜在风险。
4.寻找合适的项目合作伙伴：选择合适的设计团队、施工团队和监理团队等合作伙伴。
5.确定项目的预算和时间计划：制定项目的预算和时间计划，确保项目能够按时、按质按量完成。
二、设计阶段：1.编制项目设计方案：设计团队根据项目需求，制定符合规划、结构和施工要求的设计方案。
2.完善施工图纸和技术文件：设计团队根据设计方案，制定详细的施工图纸和技术文件，包括结构、电气、给排水等方面的设计。
3.设计评审和修订：将设计方案提交给相关部门进行评审，根据评审结果进行设计修订，确保设计符合相关标准和规范。
三、施工阶段：1.开展施工招投标：依据设计图纸和技术文件，向符合要求的承包商发出招标邀请，并进行招标评审，选择合适的承包商进入施工阶段。
2.签订合同和准备施工：与承包商签订施工合同，指定工程质量监督机构和安全生产管理机构，准备施工现场和施工材料。
3.施工管理和监督：监理团队对施工过程进行管理和监督，确保施工按照设计图纸和技术文件的要求进行，保证施工质量和进度。
4.安全生产和环境保护：制定并执行安全生产和环境保护措施，确保施工过程中的人员安全和环境保护。
四、竣工验收阶段：1.完成工程竣工报告：施工完成后，承包商编制工程竣工报告，包括工程总结、工程验收资料和工程竣工图等。
2.进行工程竣工验收：工程竣工验收由建设单位负责，验收人员对工程进行全面检查和测试，确保工程符合相关标准和规范。
3.签署工程竣工验收报告：验收人员根据验收结果签署工程竣工验收报告，确认工程质量合格，并将报告归档保存。
4.工程移交和投入使用：工程竣工验收合格后，建设单位将工程移交给使用单位，并办理相关手续，使工程正式投入使用。
房地产开发单位-项目管理办法
************** 2009年4月总则为加强（以下简称：“公司”）房地产开发项目的管理，保证有序、高效地实现项目目标，提高项目收益，特制定本办法。
第一章项目管理模式第一条项目管理的组织模式分为两种：项目公司制、项目组制。
第二条项目公司制分为以下两种情况：一、公司全资和控股的子公司：在公司管理体制和领导下独立开展项目工作，公司对资金、财务、成本、计划和技术等方面提供支持并进行监控，参照公司的管理制度另行制订子公司的管理办法。
二、公司参股的子公司：根据子公司董事会下达的目标和要求独立开展工作，另行制订子公司的管理办法。
第三条项目组制：以强化项目管理为目标，建立以项目总经理为核心的弱矩阵式的项目管理体系。
一、项目组工作目标的确定：项目总经理由公司总经理任命，并对公司总经理负责。
项目总经理负责按照公司项目决策委员会批准的《项目目标任务书》的要求，总控、指导、协调项目组成员及公司各相关部门开展项目工作，保证项目的质量、成本、进度、利润指标达到公司的预期目标，并符合公司的整体战略要求。
参见附件一：《项目目标任务书模板》。
二、项目组的人员组成：项目组由各业务部门派出的项目主管组成，各项目主管的人选在项目总经理与部门总经理协商和认同后，由项目总经理向公司人力资源部申报提议方案并经公司总经理审核批准后确定。
项目总经理可根据项目工作进展的不同阶段的要求，决定各项目主管进入或撤出项目组的时机。
当各项目之间因人力资源不足而产生分配困难时，由项目总经理提报公司人力资源部解决。
如项目总经理对人力资源部的解决方案仍不认可，可提报项目决策委员会，并由项目决策委员会综合平衡各项目情况，最终确定各项目的人力资源的分配。
根据实际工作情况，在人力资源有限的情况下，个别专业主管可兼任多个不同项目。
三、项目组的工作范围：项目组的工作范围包括：项目定位深化和产品策划、方案至施工图设计、前期手续、施工管理工作、市政设计和施工、项目计划管理、项目销售管理、物业筹备阶段至入住期间的组织和管理、入住前至入住阶段的客户服务等工作和部分招投标组织、成本管理控制、入住后的项目遗留问题的协调处理等工作。
房地产标杆企业的运营管控、目标管理办法
标杆企业的运营管控、目标管理办法一、标杆企业怎么做综合运营1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。
2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。
3、运营管理管什么？根据企业的管理需求有三个阶段：目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。
4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理（一）恒大的“334”计划管理“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。
一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。
为此，恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要求实现6个月开盘)确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。
1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标3.部门月度计划：在大节点的框架下自由，实现过程动态管理在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。
总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。
房地产开发项目实施阶段管理
房地产开发项目实施阶段管理1. 导言在房地产开发项目中，实施阶段是指从开工建设到竣工交割的整个过程。
在这个阶段内，项目团队需要对项目进行全面的管理，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
本文将介绍房地产开发项目实施阶段的管理流程。
2. 实施阶段管理流程2.1 确定项目目标在实施阶段开始之前，项目团队需要明确项目的目标和目标。
这包括确定项目的工期、质量标准、成本目标等。
项目团队应与业主进行充分的沟通和协商，确保项目目标符合业主的期望。
2.2 制定详细计划项目团队需要制定详细的项目计划，包括项目的里程碑、工序安排、资源分配等。
计划应合理、可行，并与相关方进行充分沟通和协调。
2.3 资源准备和调配在实施阶段，项目团队需要准备和调配必要的资源，包括人力资源、物资资源和技术资源等。
确保项目所需资源的充足性和合理性，以支持项目的正常开展。
2.4 施工监督和质量控制在实施阶段，项目团队需要进行施工监督和质量控制工作，确保施工按照设计要求和施工标准进行，并及时发现和解决问题。
可以借助现代技术手段，如无人机、传感器等，来辅助监督和控制工作的进行。
2.5 进度管理和工期控制进度管理和工期控制是实施阶段管理的重要内容。
项目团队需要制定详细的进度计划，并进行进度跟踪和控制。
在项目进度延误或提前的情况下，需要及时进行调整，以保证项目能够按时完成。
2.6 成本控制和费用管理在实施阶段，项目团队需要进行成本控制和费用管理，确保项目能够在预算范围内完成。
项目团队应制定详细的成本计划，并进行成本跟踪和控制。
在成本超支的情况下，需要及时调整项目方案，控制费用。
2.7 风险管理在实施阶段，项目团队需要进行风险管理工作，识别和评估潜在风险，并采取相应的措施进行控制。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对等环节，以降低项目发生风险的可能性和影响。
2.8 建立有效的沟通机制在实施阶段，项目团队需要与业主、设计单位、施工单位等各方进行密切的沟通与协调。
房地产项目开发全套流程管理办法
房地产项目开发全套流程管理办法一、前期准备阶段：1.项目立项：确定项目的规模、类型、定位和目标。
2.项目可行性研究：对项目的市场、技术、经济和环境等进行研究，评估项目的可行性。
3.项目计划：制定项目的总体计划，包括时间、资源和预算的安排。
4.项目立项审批：提交项目立项报告并经相关部门审批通过。
二、规划设计阶段：1.土地调查：调查土地的地理位置、规划要求和土地所有权等情况。
2.规划设计：进行项目的规划和设计，包括土地利用规划、总体规划和详细规划等。
3.环境评估：进行环境影响评估，评估项目对环境的影响，并提出环境保护措施。
4.完成设计：完成项目的详细设计，包括建筑设计、工程设计和装修设计等。
三、项目审批阶段：1.项目报批：根据规划和设计文件，提交相关部门进行审批。
2.施工许可证：获得施工许可证，方可进入施工阶段。
四、施工阶段：1.施工准备：组织人员、材料和设备的准备工作。
2.施工管理：对施工过程进行管理，包括施工进度、质量和安全等方面的控制。
3.质量检查：对施工工程进行质量检查，确保工程质量符合规定标准。
4.安全管理：落实现场安全管理措施，确保施工人员的安全。
5.竣工验收：完成工程施工后，进行竣工验收，并取得竣工验收证书。
五、销售与交付阶段：1.销售准备：进行项目销售策划和市场推广，制定销售计划和销售合同。
2.销售管理：组织销售团队进行销售活动，管理销售进度和客户关系。
3.客户交付：根据销售合同规定，按时向购房者交付房屋，并办理房屋产权过户手续。
4.资金结算：与购房者进行资金结算，确保购房者按时支付房款。
六、运营管理阶段：1.物业管理：对项目进行物业管理，包括维修保养、设施管理和安全管理等。
2.资产管理：对项目进行资产管理，包括租金收益和资产增值等。
3.客户服务：向购房者提供售后服务，解答客户疑问和处理客户投诉。
4.市场推广：根据市场需求，进行项目的市场推广和宣传。
5.运营评估：对项目的运营进行评估，发现问题并提出改进措施。
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L公司地产开发项目目标管理办法二〇〇九年四月三日目录总则 (3)一、目的 (3)二、适用范围 (3)三、目标管理原则 (3)四、目标的过程管理 (3)五、项目目标与个人目标的关系 (4)六、目标薪酬的确定 (4)七、各部门在目标管理中的职责 (5)八、附则 (6)第一章目标的设置与调整 (7)一、目标设置的原则 (7)二、目标设置的一般步骤 (8)三、目标调整 (9)四、目标设置的时间 (10)第二章目标考核管理 (12)一、目标考核的定义 (12)二、目标考核目的 (12)三、考核时间 (12)四、考核目标的构成 (12)五、考核指标与方式 (13)六、考核流程 (13)七、考核评分办法 (14)附件：L公司地产项目目标考核卡 (16)总则一、目的为贯彻公司“结果导向”的公司理念，提高管理水平，明确责任加强监督，并全面、客观评估各部门和员工的工作绩效，营造每位员工始终朝同一个目标努力的团队协作氛围，特制定本管理办法。
二、适用范围本管理办法适用于L公司地产公司所有开发项目。
三、目标管理原则3.1贯彻落实公司“结果导向”的考核及分配原则目标管理以制定目标为起点，以目标考核为终结。
制定目标，是公司“结果引导”的要求和目标考核的基础，目标考核是“结果导向”的有效评价手段和计发项目（个人）薪酬的根本依据。
工作目标与目标薪酬的设置均按照市场原则正比例配置，强调目标结果与薪酬福利的公平、对等。
3.2目标的完成以按照公司标准工作流程执行完毕为标准标准化工作流程是公司对工作组织、运作的质量管理要求，也是目标管理的过程控制要求，目标工作的完成标准，除满足对应的成果标准（对应的进度、业绩和质量等要求）要求外，还必须满足工作的质量（标准化工作流程对工作组织、运作的程序规范）标准要求。
3.3建立责权对等、长短兼顾的民主目标体系目标的制定和管理要严格坚持民主协商，同时兼顾项目开发需要的短线目标和公司、部门发展的长线目标，制定出责、权、利对等的目标体系。
四、目标的过程管理目标的执行过程，公司通过标准化工作流程充分授权，加强项目部处理事务权限，调动和激发自主性、积极性的同时，仍将针对性地加强对目标的过程监控和管理。
一是通过计划管理对各目标阶段工作的执行成果进行监控和预警，通过PDCA循环体系不断提高管理水平和工作质量；二是坚持公司的标准化工作流程对各项业务工作的指导作用，通过流程监督和备案体系，将公司的管理、技术要求和经验总结贯穿在日常工作的组织和执行中；三是对完成目标实行实时验收，及时发现目标问题并改善、解决问题；四是重视项目部的意见，坚持协助解决项目部无法独立处理的困难问题，以有效保障项目目标的达成。
五、项目目标与个人目标的关系项目目标的达成不仅需要每位员工的专业职责工作贡献，更需要所有员工的协同、配合，因此所有项目目标将根据个人职责内容按比例与每位员工直接挂钩。
本职专业工作与项目目标相关较大的，在员工的个人目标中比重就较大，而本职专业工作以外的目标，为充分体现并激励团队协作精神，创造良好的沟通协作氛围，仍会有少量比例的挂钩考核，例如项目销售目标对工程人员的挂钩考核。
对于个人职责目标可有效利用项目目标衡量的情况，将通过加大项目目标的比重、不再单独设置个人目标来体现对个人工作目标的要求。
无论是项目目标还是个人目标，都是每位抱着“主人翁”心态的员工独立和共同努力的方向和结果，是公司、项目部、员工共同利益的纽带。
六、目标薪酬的确定最终目标考核薪酬=目标基础薪酬×目标考核成绩（目标完成时）最终目标考核薪酬=目标基础薪酬×20%×因素考核成绩（目标未完成时）目标由项目及个人根据公司总体计划和要求，共同协商确定。
确定目标后，人力资源部在合理评估目标完成的难易度、工作量、质量、时间要求等因素后，按照按劳分配的市场原则综合考虑，设置与工作目标完成难度正相关的目标基础薪酬。
即项目（个人）目标定得低，匹配的项目基础薪酬也较低；项目（个人）目标定得高，匹配的项目基础薪酬也较高。
目标完成得好，可在项目基础薪酬上进行上浮奖励；目标未完成，该目标的基础薪酬将只有20%进入因素考核，通过对工作态度、能力和目标贡献等因素的考核，计发目标因素薪酬。
公司通过项目薪酬与目标的对等设置，鼓励各项目部及个人制定适度提高但又合理的目标，以有效激励和推动各项工作的正常进展。
目标进行重大调整后，目标薪酬随之进行调整，但原则上员工的年度薪酬总额维持不变。
七、各部门在目标管理中的职责7.1项目目标管理总责任人：公司总经理，负责项目目标管理的整体推进，对项目目标考核的最终结果负责。
7.2项目目标管理组织部门：综合计划部，主要通过项目目标编制、审批、考核等工作的组织协调和日常计划跟踪来确保目标管理的执行。
7.3项目目标制定部门：各项目部及公司管理层。
项目部作为目标执行的主体，是制定项目及个人目标的第一责任主体。
同时，公司管理层也会根据公司发展需要制定并下达一定的项目及个人目标，作为项目部提报目标的有效补充甚至取代项目部提报的不合理目标。
7.4项目目标审查、参与考核部门：公司各部门，主要负责本部门专业范畴内的目标设置合理性，并参与目标完成情况的检查验收，发表专业意见，完成对考核的专业技术支撑。
各部门的主要职责详见下表：7.5项目目标考核结果应用部门：人力资源部为考核成果的最终应用部门，主要通过目标的指标平衡与薪酬匹配、考核奖金计算发放及沟通最终落实目标管理的奖惩制度，贯彻“结果导向”的公司经营、管理理念。
八、附则本管理办法经公司董事会通过由计划部负责解释，自二〇〇九年四月八日起生效。
第一章目标的设置与调整一、目标设置的原则1.1目标的设置要同时兼顾项目开发需要的短线目标和公司、部门发展的长线目标，并合理平衡短线与长线目标间的比例关系，在完成项目短线目标的同时，为公司及部门的发展积累、沉淀人才、技术资源。
1.2目标的设置要遵循管理的SMART原则，即：1.2.1目标必须是具体的（Specific）所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
明确的目标，应该在数量或质量方面都应该容易量化或评定，以便后期按照相应成果标准要求进行绩效考核。
1.2.2目标必须是可以衡量的（Measurable）衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
为确保考核的权威性和公平性，对目标的设置应尽量选用外部单位、机构对数量、质量的认定结果，如竣工验收合格证，监理公司对工程形象进度的认定书等。
1.2.3目标必须是可以达到的（Attainable）目标的可达性有两个层次的要求，一是不能设置较低的目标，片面理解“可达”为“必达”。
过低的目标不但会扼杀项目和员工的积极性和主动性，对公司、项目及个人的长足进度也是有害无益的。
而是要在能力范围内设置具有挑战意义的、可以实现，但是需要积极、主动进取和不懈努力才能达成的目标。
简言之，要制定出跳起来“摘桃”的目标，而不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
公司将通过目标基础薪酬的匹配设置和考核，不断优化具备市场竞争力的薪酬结构和机制，搭建平台接受员工与项目部对自我价值实现的挑战。
1.2.4 目标必须和其他目标具有实际性（Relevant）目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。
项目目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。
1.2.5目标必须具有明确的截止期限（Time-based）目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
目标设置要根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
二、目标设置的一般步骤2.1制定项目及个人目标项目目标的制定，应根据公司的年度发展目标和要求，结合市场状况、工程进度状况综合确定，并涵盖项目的销售、工程、财务及预算等方面信息。
项目目标确定后，按照组织机构和职责分工，将在项目整体目标要求，针对各岗位和员工的具体职责进行细化、明确，根据需要因人制宜编制确认个人目标。
目标的制定方式上可以由公司领导层提出与项目部（部门）协商，也可由项目部（部门）提出报公司审批。
同时必须根据公司的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，预置公司长线目标。
2.2目标设置审查与调整项目及个人目标设置后，由计划部组织各后台专业部门对目标设置的合理性进行专业审查，提交目标审查意见，作为公司调整目标及人力资源部匹配项目奖的依据。
除公司采纳审查意见对目标进行调整外，原则上不对目标进行大的修正以便直接进入意见征求环节。
2.3征求意见并完善项目、个人目标将已初步确定的项目及个人目标汇编为项目目标卡后分发到公司高层、项目部、人力资源部和员工个人征求意见，并采纳合理意见修订完成项目、个人目标。
公司高层、项目部领导可对项目目标和各员工的目标提出合理化建议，人力资源部重点审查平衡长、短线目标的比例和平衡，员工个人可就本人的目标进行必要的沟通和建议。
计划部将综合各部门、领导和员工的意见对项目、个人目标进行修订。
2.4目标下达沟通经反复征求意见、修订确定项目、个人目标后，由人力资源部评价目标工作的难易度和工作量等因素，匹配与目标相符合的项目目标奖金，报公司审批通过后，由人力资源部正式与项目部及个人逐一单独沟通并下达确定的项目、个人目标，同时解答与之相关的目标奖问题。
目标设置流程详见下图：三、目标调整目标调整是指受市场环境、不可抗力等外部非可控因素影响，或公司战略方向调整而引起项目目标的调整，包括目标的取消、增加或延期等对原定目标的修正。
如因公司决策需要或采纳后台业务部门调整目标的合理建议，公司可以下达正式书面通知对目标进行调整；项目部如需调整目标，应以项目部名义提出目标调整申请，说明调整理由及调整后的目标设置，综合计划部组织各相关部门完成初审通过后，交由公司复审决策。
目标调整流程详见下图：公司不接受个人及因无法完成目标而随意调整项目（个人）目标的不当申请，项目部及个人应在目标制定征求意见阶段合理预计并充分表达，通过目标制定的科学性和前瞻性来避免项目目标的随意调整，共同维护公司目标管理体系的权威性和有效性。
四、目标设置的时间项目目标的设置除在项目启动之初进行当年（公司年度设定以当年4月初至次年3月底为一公司财政年）的项目目标设置外，项目下一财政年度目标统一安排在财政年度末（即3月份）与年度工作计划一同提报、审定。