需求评审流程规范

需求评审流程

1. 目的 (1)

2. 职责 (1)

3. 评审角色构成因素 (2)

4. 文档评审的层次 (2)

5. 文档评审流程 (3)

5.1评审流程概览 (3)

5.2确定评审组长 (3)

5.3评审计划 (3)

5.4评审准备 (4)

5.5评审会议 (4)

5.6评审记录 (4)

5.7评审结论 (4)

5.8跟踪与总结 (4)

5.9材料归档 (5)

1.目的

在团队开发中，充分的沟通是非常有必要的，沟通的方式之一就是通过文档。不论评审的效果如何，发现多少问题都可以让相关人员了解需求与设计。而通过相互之间的讨论，澄清一些模糊的认识，进一步理解文档的含义。评审不但是软件开发活动中一个重要的质量控制机制，而且也是一个重要而有效的沟通方式。通过评审可以利用企业内部各种优秀成员的智慧，为软件开发寻找最佳的解决方案。

评审的作用和目的主要是尽早发现潜在的问题，尽早纠正缺陷，控制纠正成本的滚雪球效应。本阶段造成的错误如果能够及时地发现，或者在后面越早的阶段发现，就能够及早发现潜在的风险，及时做好防范的对策，做到未雨绸缪。

评审的过程不仅是为了发现问题，而且为了便于跟踪及改正，还应当对问题进行记录。特别是需要对问题的真实性进行确认，剔除可能是误解、似是而非或不必采纳的建议性问题。

2.职责

评审组长：制定评审计划、确定或制定各项评审准则、必要时组织评审人员进行培训、组织必要的资源、进行评审分工、确保正式评审准备充分、分发待评审文档、必要时召开并主持评审会议、向有关领导报告评审结果，并且跟踪评审错误的改正。

评审人员：必要时参加与评审有关的培训、按评审计划阅读待评审材料、保证对待评审材料的理解、与待评审材料作者讨论，并且指出和记录问题。

文档作者：按评审计划准备并按时提交待评审材料、必要时对材料进行解释、必要时参加评审会议，并且在确定需要改进时按时完成修改。

记录人员：评审会议中记录评审人员提出的问题及相关讨论。

项目经理：制定保证评审和改正的项目进度计划，还要确保评审准备时间、评审会议时间及错误的改正时间。而且评审安排及结果与所有项目成员沟通，必要时参加评审会议、阅读评审报告、分析缺陷原因, 并且改进项目质量。

3. 评审角色构成因素

评审人员的选择是评审效果的关键，需要考虑以下因素：

项目重要性：项目重要性是决定角色构成的最重要的因素，评审角色的构成因素首先要根据项目的重要性而定。这与需要投入的成本有关，对于重要的项目一般会更多地投入资源，提高评审级别。

项目复杂度：项目的复杂度也是决定角色构成的因素之一，根据温伯格的公式，项目管理的复杂度相当于功能规模的平方数。笔者认为还应该考虑技术复杂度、技术新鲜度和文档复杂度等因素。

项目组成员的能力成分和水平：评审角色构成还应当根据项目团队成员本身的各项技术水平，特别是分析和设计的技术水平如何，行业领域知识是否丰富来进行搭配。

除了团队内部自己进行评审之外，评审团队最好是一些独立于项目团队之外的成员构成。应当注意的原则是

人数要少而精，一个人可以兼多个角色，但要覆盖各项人员需求。需要说明的是，不具备评审能力的不应参加，可以通过旁听来提高水平。

4. 文档评审的层次

过程规范：是否符合过程规范、是否按照计划提交、是否按时经过评审、是否准时发布（注意提交时间与发布时间的区别），以及评审的流程是否规范。适合的评审人员：QA。

文档规范：文档成果符合企业或业界已经制定的文档模板规范。企业，甚至行业应当制定统一的文档规范，形成一个文档约定和规则，以统一文档内容与风格。

适合的评审人员：QA。

文档语法：文档成果正确使用通用的方法与术语并符合软件工程相关的技术标准，这里所说的语法包括自然语言的语法和建模语言的语法。

适合的评审人员要求：精通软件工程、分析与设计方法、建模工具和相关标准。

文档语义：文档成果表达清晰、无歧义，可以反映系统目标。所有质量合格的文档（包括模型）都代表它期望代表的语义，而且应该在代表这些语义时具有一致性。

文字与图表应当互相补充说明，以更加清晰。让别人看得懂，看完后知道下一步该怎么做。适合的评审人员：行业业务专家、高级程序员和测试工程师。

文档逻辑：主要体现需求与设计正确性、一致性，无遗漏、多余或错误。前后左右考虑周全，不同文档之间、文档与行业标准之间、同一文档各成分之间不互相矛盾，清晰说明相关部分之间的关系，特别是要符合相关行业的业务标准规范。适合的评审人员：行业业务专家、产品经理和测试工程师。

文档美学：文档成果能否表述得更好一些，文字、图表是否能更加均衡和完整。

需要追求平衡的美，每个组成部分应该大小适中，可解读并可变更。平衡有多个方面，如排版次序更加合理、文字、图形更加精炼并更易理解等。

适合的评审人员：系统分析与设计专家，以及建模工具专家。

结果优化：通过检查判断文档成果（如项目计划、需求规格及设计方案）是否还有

改进的空间，以便更加方便地进行项目管理、降低成本、加快进度、提高质量并减少风险，尽可能达到最佳方案。任何一项设计都可以有许多不同的方案，通过“方案优化”选定一种最好的方案。

适合的评审人员：系统分析与设计专家、项目经理和产品经理。

5. 文档评审流程

5.1评审流程概览

①确定评审组长。

②制定并发布评审计划。③准备评审。

④举行评审会议。

⑤改正、跟踪和回归评审。⑥分析、总结和报告。

⑦归档。

5.2确定评审组长

由品质保证人员与项目经理、部门经理论协商，确定项目的评审级别及评审人员角色构成要求，初步确定评审组长人选。品质保证人员与评审组长沟通，最终确定评审组长。评审组长充分了解项目相关情况，为制定评审计划做好准备。

5.3评审计划

①评审组长制定评审计划（根据项目计划和质量计划）。②评审组长确定评审对象和评审时间。

③评审组长确定评审级别和策略（形式的组合）。④评审组长确定评审流程裁减和提交物。⑤评审组长确定入

口条件并通过准则。⑥评审组长确定回归评审准则。

⑦评审组长制定评审检查表（CheckList）。⑧评审组长确定评审角色构成。

⑨评审组长根据评审角色构成确定评审人员并成立评审小组。⑩相关人员（评审人员和项目团队双方）确认评审计划。评审组长发布评审计划。

5.4 评审准备

①正式评审前准备：文档作者向相关人员发布文档。② 评审人员阅读了解文档，争取发现大部分问题。③ 文档作者解决大部分发现的问题。

④评审组长确定会议地点、环境、设备和所有材料。⑤ 评审组长确定人员职责和会议议程。⑥ 评审组长确定评审开始条件成熟。

⑦ 评审组长通知相关人员到会。

5.5 评审会议

①主持人（评审组长）宣布会议议程、人员职责和会场纪律。② 文档作者介绍工作成果，对评审人员的疑问进行必要的解释。③ 评审人员对不解之处提出疑问，指出问题或缺陷并说明根据。

④ 文档作者与评审人员讨论缺陷的真实性，分清缺陷性问题和建议性问题，讨论确定是否需要按照评审人员的要求进行改进。一般不涉及为节省时间改进方案或错误的纠正方案。

5.6 评审记录

① 正式评审应当记录有共识的问题或缺陷，也要记录有争议待解决的问题。使评审工作文档化，便于跟踪最终解决。

②总体记录：包括项目名称、系统名称版本号、日期时间、主文档名称、附文档名称、文档版本号、作者、评审类型（首次、回归、部分和阶段）、评审人员和评审结论。

③缺陷记录：包括缺陷编号、提出者、章节／页码、缺陷描述、缺陷类型（严重、一般和建议）和承诺改正时间。

④验证记录：全部打勾的CheckList,说明CheckList所列的工作都已经做完，所列的内容都已经评审完，确保工作

的完整性。

5.7 评审结论

评审结论包括如下内容。

①是否需要修改？这是就成果的整体而言,结论可以是无需、少量、较大或是一个量化的数字。

②项目组确定是否接受修改要求？这是针对具体的一条意见或建议。有些问题可能是误会, 消除了就不是问题；有些建议性的问题,

项目组考虑进度可不接受修改要求。

—如不接受修改要求,项目组给出不修改的理由。

—如何处理？是否需要进行回归评审？

—总体结论：合格或不合格。

—确定的修改责任人和跟踪责任人。

—确定的回归评审时间。

—是否都认同评审结论？如果需要做得更正式一些,可以要求相关人员签字表示同意评审结论,签字

5.8 跟踪与总结

评审中发现的问题的后续跟踪是改正错误并消除缺陷的有效措施, 都已改正,

应当有专门的责任人进行后续跟踪确认错误

根据结论必要时回归评审。

① 评审组长分析评审数据并总结经验。

②评审组长发布评审记录与数据分析报告。

③管理人员应当防止评审数据被不恰当地使用，如果使用评审数据来对个人进行绩效评价，将会给以后的评审工作造成障碍，使评审各方不能放开进行评审。

④评审组长进行工作总结，工作总结很有必要，有利于对项目或过程的改进。

⑤评审组长提交各类评审报告，有关领导批准发布通过的文档。

5.9材料归档

评审材料归档是项目配置管理工作的一部分。新建项目，记载配置管理工具中为此项目建立一个目录，并建立下列子目录。

①待评阅态：文件放入此目录后会自动通过邮件通知需要评阅的人员，全体评阅人员评阅完毕，也会自动通过邮件把意见通知文档作者并实现到期自动提醒功能。

②待评审态：文件放入此目录后会自动通过邮件通知需要评审的人员，全体评阅人员评审完毕，也会自动通过邮件把批准或拒绝的意见通知文档作者并实现到期自动提醒功能。

③受控态：评审批准后自动转入受控态并发布自动邮件。

④签出态：为了修改而版本升级，当文件签出时放入签出态。修改后的文档可能签入到待评阅态、待评审态或直接到受控态，但文档版本已经升级。

⑤产品态：项目结束后受控态的文档自动归到产品态。

需求评审流程规范

需求评审流程目录 1. 目的 (1) 2. 职责 (1) 3. 评审角色构成因素 (2) 4. 文档评审的层次 (2) 5. 文档评审流程 (3) 5.1评审流程概览 (3) 5.2确定评审组长 (3) 5.3评审计划 (3) 5.4评审准备 (4) 5.5评审会议 (4) 5.6评审记录 (4) 5.7评审结论 (4) 5.8跟踪与总结 (4) 5.9材料归档 (5) 1.目的在团队开发中，充分的沟通是非常有必要的，沟通的方式之一就是通过文档。不论评审的效果如何，发现多少问题都可以让相关人员了解需求与设计。而通过相互之间的讨论，澄清一些模糊的认识，进一步理解文档的含义。评审不但是软件开发活动中一个重要的质量控制机制，而且也是一个重要而有效的沟通方式。通过评审可以利用企业内部各种优秀成员的智慧，为软件开发寻找最佳的解决方案。评审的作用和目的主要是尽早发现潜在的问题，尽早纠正缺陷，控制纠正成本的滚雪球效应。本阶段造成的错误如果能够及时地发现，或者在后面越早的阶段发现，就能够及早发现潜在的风险，及时做好防范的对策，做到未雨绸缪。评审的过程不仅是为了发现问题，而且为了便于跟踪及改正，还应当对问题进行记录。特别是需要对问题的真实性进行确认，剔除可能是误解、似是而非或不必采纳的建议性问题。 2.职责评审组长：制定评审计划、确定或制定各项评审准则、必要时组织评审人员进行培训、组织必要的资源、进行评审分工、确保正式评审准备充分、分发待评审文档、必要时召开并主持评审会议、向有关领导报告评审结果，并且跟踪评审错误的改正。评审人员：必要时参加与评审有关的培训、按评审计划阅读待评审材料、保证对待评审材料的理解、与待评审材料作者讨论，并且指出和记录问题。文档作者：按评审计划准备并按时提交待评审材料、必要时对材料进行解释、必要时参加评审会议，并且在确定需要改进时按时完成修改。记录人员：评审会议中记录评审人员提出的问题及相关讨论。项目经理：制定保证评审和改正的项目进度计划，还要确保评审准备时间、评审会议时间及错误的改正时间。而且评审安排及结果与所有项目成员沟通，必要时参加评审会议、阅读评审报告、分析缺陷原因, 并且改进项目质量。

标准化(SOP)流程图制作规范

标准化（SOP）流程图制作规范一、前言二、目的三、流程图符号四、流程图结构说明五、流程图绘製原则六、范例一，前言标准作业流程的意义「标准作业流程」（SOP）是企业界常用的一种作业方法，其目的在使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然，有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握。製作流程图的优点：（一）所有流程一目了然，工作人员能掌握全局。（二）更换人手时，按图索骥，容易上手。（三）所有流程在绘製时，很容易发现疏失之处，可适时予以调整更正，使各项作业更为严谨。二．目的一、为建立本部作业标准化（SOP）流程图之可读性及一致性，参考美国ANSI系统流程图标准符号，及道勤企业管理顾问有限公司「效率会议」标准流程，製作符号及范例。二、本规范流程图绘製，採用由上而下结构化程式设计（Top-down Structured Programming）观念。

三、对于製作流程图共通性目标，本规范亦列出流程图绘製原则。符号准备作业（处理（决策（终止（路径（文件（预定义处理 (Predefined Process 连接（批注

四.流程图结构说明顺序结构（Sequence）图形：意义：处理程序顺序进行。语法：DO处理程序1 THEN DO处理程序2 实例：运用时机：本结构适用于具有顺序发生特性的处理程序，而绘制图形上下顺序就是处理程序进行顺序。选择结构（Selection） A. 二元选择结构（基本结构）图形：

意义：流程依据某些条件，分别进行不同处理程序。语法：IF 条件THEN DO 处理程序1 ELSE DO 处理程序2 实例：运用时机： 1. 2. 3. 多重选择结构（二元选择结构变化结构）图形：

客户订单评审作业流程

客户订单评审作业流程图

客户订单评审作业流程管理办法 1.0 目的为了规范客户订单评审,确保客户订单有效完成,满足客户需要,特制定本作业流程。 2.0 适用范围适用于公司所有客户订单及订单更改的评审。 3．0 职责和权限 3.1 销售部（客服）：负责客户订单资料初审，参与订单评审会议，并根据订单评审结果进行相应处理。 3.2 PMC部：负责组织客户订单评审，订单评审的沟通、协调和判定工作。3.3 品管部：负责客户质量要求与生产质量保证能力的评审。 3.4 技术开发部：负责产品能否满足技术需求的评审。 3.5 生产部：负责生产能力是否能满足客户要求的评审。 3.6 采购：负责物料是否能满足客户要求的评审。 3.7副总经理：各项订单签订、取消、变更、解约的核准，及订单评审无法达成意见一致时的沟通、协调、最终判定工作。 4．0 作业程序 4.1 客服跟单员接到客户意向订单及相关资料，必须对其进行分类汇总整理，并根据客户意向订单要求，对订单及相关资料的内容进行初步审查。审查的重点在于必要资料和辅助资料是否完整、内容是否明确，若有疑问就得及时与客户沟通，确认无误后制出《客户订单》至销售经理审核再转PMC部。

4.2 PMC经理对《客户订单》进行评审，并对评审方式作出选择。 4.3 若为常规订单，由PMC经理在2小时内与销售经理沟通，进行简单评审，双方共同协商确定交期后交责任跟单员在2小时内将《客户订单》与客户确认，并将确认的《客户订单》呈报副总经理审批后，由客服跟单员制作《生产指示单》交由PMC部安排生产计划。 4.4 若为非常规合同评审，由PMC经理决定进行正常评审的，则技术开发部、品管部、生产部、PMC部、销售部参与评审，各方确认后责任业务员在2小时内将《客户订单》与客户确认，并将确认的《客户订单》呈报副总经理审批后，由客服跟单员制作《生产指示单》交由PMC部安排生产计划。 4.5 PMC部接到批准的客服跟单制作的生产指令单后根据各方确定的技术支持能力、生产能力、物料供应能力等确定是否可以生产及是否可以满足客户要求的交期；如果不能满足客户要求的交期，由PMC经理重新确认交期并告知客服跟单与客户沟通确认新的交期。 4.6参加评审人员必须在《订单评审表》上签署意见。 5．0 订单变更处理 5.1 客户要求变更的处理。 5.1.1责任跟单员接收客户订单变更信息后，并与客户沟通能否不变更或少变更订单内容，并在1小时内将订单变更信息书面向销售经理汇报。 5.1.2销售经理对客户订单进行审核后在2小时内转PMC部，PMC经理参照4.0 进行作业。 5．1.3变更损失处理：如果订单执行期间客户要求变更，而我司已采购的或已入库的物料、已上线生产的半成品及成品等，由PMC经理安排在2个工作日内统计上述损失信息，转销售部与客户确认订单变更对我司造成的损失，并

客户订单评审程序

修订履历

1. 目的为使顾客在质量、价格、交货期等方面的要求得到识别和满足，公司对顾客要求予以评审，确保有能力履行合同要求。 2.适用范围适用于顾客订单的受理、评审、变更及管理。 3.职责 3.1业务部负责 3.1.1受理订单，与顾客接洽。 3.1.2组织订单评审及变更评审，对品名、规格、价格、付款方式进行评审。 3.1.3签订服装订货合同。 3.1.4合同(订单)资料整理、归档、移交。 3.2工厂部负责 3.2.1数量、交货期、工艺、质量要求的评审。 3.2.2合同及订单变更通知单中的相关要求的执行。 3.3 总经办文控员负责合同(订单)资料按期接收。 4.工作程序 4.1订单受理 4.1.1业务部针对顾客发出的服装招标、订购信息，依据公司的接单条件来衡量能否满足对方的要求，如满足即可同顾客接洽。 4.1.2服装加工类订单，由业务部相关业务员将顾客要求，如品名、规格、数量、价格、交货期，记录于“订单受理记录表”，并要求顾客提供明确的工艺要求。 4.1.3自主设计的项目，由设计部门依据目标顾客预期要求进行设计，绘制款式图样，确定布、辅料及工艺技术要求，参照《样衣制作控制程序》制作样衣，交顾客确认。 4.2订单评审 4.2.1价格、付款方式评审。业务部相关人员依据服装的款式及工艺要求，按《服装报价标准》

制作“报价单”，由业务主管或业务经理审核确定后，报价给客户。 4.2.2品名、规格评审。业务部依据《生产能力一览表》审核。 4.2.3工艺、质量要求评审。工厂部、工艺科、质检科依据《服装产品标准》审核。 4.2.4数量、交货期评审。工厂部总调度依据设备生产能力及生产计划情况审核。 4.2.5各部门应将评审结果记录于“订货受理记录表”相应栏目。 4.2.6如有不能满足顾客要求的项目，由业务部与顾客协商，达成协议。 4.2.7评审通过或协议达成后，业务部按《合同管理制度》与顾客签订订货合同。 4.3订单变更若顾客对已签订的合同内容提出变更，业务部应组织相关部门对其进行评审，并将“变更要求”和“评审意见”记录于“订货受理记录表”；评审通过后，业务部确定“变更内容”，填写“订单变更通知单”通知相关部门执行变更。 4.4变更评审 4.4.1款式或规格尺寸变更，由工厂部技术科作出评审意见。 4.4.2数量、交货期变更，由工厂部总调度作出评审意见。 4.4.3价格、付款方式变更，由业务部与顾客协商，并呈报业务经理审定。 4.4.4工艺、质量要求变更，由工厂部、质检科作出评审意见。 4.4.5业务部依据各部门的评审意见与顾客协商，拟定“变更内容”交业务经理或总经理批准。 4.4.6业务部依据“变更内容”估算公司的损失，与顾客协商合理的赔偿。 4.5合同确定后，各部门应按合同要求执行，如遇难以克服的困难，应通告业务部，由业务部与顾客协商解决。 4.6合同(订单)资料管理 4.6.1签订或确认后的有效合同(订单)，业务部需按客户类别、合同(订单)号排序归档。 4.6.2合同(订单)的正本统一保存在资料室，订单变更的资料视为订单保管。 4.6.3合同(订单)为机密资料，未经过业务主管同意，不得带出业务部。

程序流程图编写规范_(终极整理版)

程序流程图规范 1.引言国际通用的流程图形态和程序：开始(六角菱型)、过程(四方型)、决策(菱型)、终止(椭圆型)。在作管理业务流程图时，国际通用的形态：方框是流程的描述；菱形是检查、审批、审核（一般要有回路的）；椭圆一般用作一个流程的终结；小圆是表示按顺序数据的流程；竖文件框式的一般是表示原定的程序；两边文件框式的一般是表示留下来的资料数据的存储。 2.符号用法程序流程图用于描述程序内部各种问题的解决方法、思路或算法。图1-1 标准程序流程图符号 1)数据：平行四边形表示数据，其中可注明数据名、来源、用途或其它的文字说明。此符号并不限定数据的媒体。 2)处理：矩形表示各种处理功能。例如，执行一个或一组特定的操作，

从而使信息的值，信息形式或所在位置发生变化，或是确定对某一流向的选择。矩形内可注明处理名或其简要功能。 3)特定处理：带有双纵边线的矩形表示已命名的特定处理。该处理为在另外地方已得到详细说明的一个操作或一组操作，便如子例行程序，模块。矩形内可注明特定处理名或其简要功能。 4)准备：六边形符号表示准备。它表示修改一条指令或一组指令以影响随后的活动。例如，设置开关，修改变址寄存器，初始化例行程序。 5)判断：菱形表示判断或开关。菱形内可注明判断的条件。它只有一个入口，但可以有若干个可供选择的出口，在对符号内定义各条件求值后，有一个且仅有一个出口被激活，求值结果可在表示出口路径的流线附近写出。 6)循环界限：循环界限为去上角矩形或去下角矩形，分别表示循环的开始和循环的结束。一对符号内应注明同一循环标识符。可根据检验终止循环条件在循环的开始还是在循环的末尾，将其条件分别在上界限符内注明(如：当A>B)或在下界限符内注明(如：直到C

需求管理规范V

密级：内部公开文档编号：SL_RD_XQGLGF 需求管理规范 ------------------------------------------------------------------- XXX科技公司对本文件资料享受着作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使用。

1.目的为了保证需求得到有效的处理，客户的需求得到准确的理解和实现，同时也为了规范需求的管理过程，明确需求各个阶段的活动和输出，保证项目的开发前期获得有效的输入，特制订本规范。 2．范围本规范适用于公司所有产品研发类、产品开发类、合同开发类以及维护开发类项目。 3．术语 4.部门/角色与职责

5.内容 5.1流程图图1需求开发与管理过程活动示意图

5.2主要活动需求管理的目的是在客户与项目组之间建立对需求的共同理解，维护需求与其它工作成果的一致性，并控制需求的变更。需求管理的主要活动包括：需求确认，需求变更和需求跟踪控制。（需求的收集和整理）产品经理作为需求的唯一接入口，应基于现有产品的业务发展方向，通过与用户的交流、问卷调查等方式，收集用户对于该产品业务的看法，并对这些看法进行归类整理和登记，达成口头或者是书面的需求意向协议书。（这个过程需要对产品的业务建立起一个概念模型，以便对其进行抽象描述。用户很多时候都不懂专业术语，所以需要尽可能的使用场景化的语言描述方式去进行描述。比如想调研用户的理财方式，很多用户可能不清楚“理财”的具体意思，但你问他“平时是如何管理多余的资金，是变成银行存款还是有别的方式？”可能他会更容易明白。）产品经理就获得的需求意向或者意向协议书，围绕产品的业务核心，进行初步的评估，预判其成本、时间、资源、技术等可行性和必要的风险评估，以确认需求是否要接受。除了要从收集回来的需求当中找到要做的真实需求外，还要基于需求的业务价值评判出需求执行的优先级。其评估的过程，产品经理可以召集研发负责人，组织一次需求的分析讨论会，以便对需求更全面的分析。根据需求调研和需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品需求。完成需求的分解工作，并输出产品功能需求文档，包括但不限于以下内容：详细的《产品需求说明书》，《功能列表》，《技术指标参加资料》等。产品功能需求文档编写完成后，产品经理召集产品设计启动会，向UE、UI、研发人员宣讲产品功能需求，讨论实现方案，启动开发设计工作。（需求定义的过程更多的是对需求进行准确的描述，从用户使用场景的角度、功能操作流程的角度等方面，对分析出来的真实需求做出完整、无二义性的定义，让其他相关人员能准确的理解需求。）需求确认是指项目组和客户（或客户代表）共同对《产品需求说明书》、原型等进行评审，双方对需求达成共识后做出承诺。 UI/UE工程师在规定的时间内完成产品设计文档（效果图和原型），召集产品设计评审会（同时也是产品开发启动会），向需求部门、产品经理、研发、测试宣讲产品开发需求，各部门对产品设计文档进行评审确认，达成统一认知和共识，使需求能够推进实现落地。在需求评审的过程中，一定要说明清楚需求的背景、价值、意义，而不是纯粹的需求讲解，这样有助于各方对需求的理解。需求确认包含两个重要工作：“需求评审”和“需求承诺”。需求的评审应对所形成的需求文档进行评审，以便作为下一阶段工作的基础。需求评审

订单评审方法及流程

订单评审流程 1、目的为了能满足客人交期，确保生产有序生产，生产节拍一致。 2、适用范围适用销售部、技术部、计划部、采购部、生产部、品质部对订单合同的评审。 3、表单引用 4、职责 4.1 销售部：负责根据客人需求，列出《待下单产品清单》明细，明细中包括：产品型号、数量、是否为新产品（含新产品订单的图纸由各部门审核后再进行订单评审）、交期，并在当日出具《订单评审表》。 4.2 技术部：负责《订单评审表》下的相关技术图纸制作、工艺明确及技术支持。明确设计员、技术准备（图纸、BOM）、新物料、工艺准备，并更新《技术出图登记表》。 4.3 计划部：负责《订单评审表》下在《焊抛主计划》中计划预排，原材料、配件及外购件需求计划时间要求填写。 4.4 采购部：负责《订单评审表》下的原材料、配件及外协件按时采购到位。并更新《新物料评审单》，新物料（物料编码）中需明确采购员、采购员确认物料到货周期并维护到系统中；外协厂家确定及外协周期。 4.5 生产部：负责结合生产的实际生产能力，评审出生产预计可完成时间。并更新《模具刀排工装夹

具制作记录》，工艺准备中包含模具、刀排、工装夹具。 4.6 品质部：负责在生产时各工序的检验，特殊设备的检测，制作新物料检验方法及标准。 4.7 副总：负责各部门评审后的审核及协调。 5、过程细则： 5.1 销售部：接到客人的购买意向后，业务员列出销售《待下单产品清单》和客户反馈信息，填具《订单评审表》（评审表内容包括：订单号、客户代码、生产数量、装柜数量、交货期、有无新产品新工艺）。5.1.1 当有新产品时，评审前跟单员先将《待下单产品清单》发到技术部、计划部、采购部、生产部、品质部，让相关部门做好预估。 5.1.2 当无新产品时，跟单员将填好的《订单评审表》，随附《待下单产品清单》依次拿到技术部和计划部进行评审。 5.1.3 当评审有异议时，跟单员将信息反馈到外贸副总处，以便总体权衡协调。评审表填写如图（带“*”为必填项）：注：1.新产品包括未生产过的产品、由老产品改造后未批量生产的产品。 2. 客户反馈信息仅流转到技术部。 5.2 技术部：接到销售部的《订单评审表》后，将清单与《图纸库》核对。 5.2.1 如果有新产品、新配件、新工艺，则明确设计员、技术准备（图纸、BOM）、新物料、工艺准备，并更新《技术出图登记表》，并在评审表上评审。 5.2.2 如果全是老产品，则在评审表上勾选“无”，标明辅料完成时间，部门评审人签名、时间。评审步骤：（参照技术部内部评审流程）如图评审表填写如图（带“*”为必填项）：

订单评审流程和制度

订单评审作业流程图

1.0目的为规范客户订单评审，确保客户订单有效完成，满足客户需要，特制订本作业流程。 2.0适用范围适用于所有客户订单及订单更改的评审。 3.0职责 3.1商务部：负责客户订单资料初审，参与订单评审会议，并根据订单评审结果处理。 3.2 PMC部：负责组织客户订单评审及订单评审相关工作的沟通、协调和判定。 3.3产品技术部：负责评审样板交期是否满足订单出货要求，根据《样板单》要求制作样板及完成《物料清单》工作。 3.4品保部：负责客户质量要求与本公司生产质量、检验能力的评审。 3.5生产部：负责评审生产能力及条件是否满足订单要求。 3.6采购部：负责评审物料交期是否满足订单出货要求。 3.7总经理：各项订单签订、取消、变更、解约的核准，及订单评审无法达成一致意见时的最终判定工作。 4.0作业程序 4.1跟单员接到客户意向订单及相关资料，对订单及相关资料的内容进行初步审查。审查的重点在于订单必要资料是否完整、内容是否明确，有无疑问或不明白的地方，若有问题，应与客户沟通并要求客户提供准确、完整的订单资料。 4.2跟单员根据客户提供信息，制作《客户订单》报营销部负责人并在2个工作小时内审核无误后转PMC部门部长；如跟单员判定客户提供必要资料不完整，但暂不影响订单生产进度（例如：包装资料不清晰等），先制作《客户订单》并负责向客户要求补齐资料。 4.3跟单员收到客户订单后，4个工作小时内将订单信息录入ERP系统。 4.4客人要求做确认样板时，按以下程序执行。

4.4.1跟单员收到客户订单，1个工作日内出《样板单》并转交产品技术部。4.4.2如属新开发物料，跟单员在4工作小时内写《询问订购表》交采购部。4.4.3产品技术部收到样板单后1个工作日内确认样板欠料并填写《物料订购???表》交采购部。 4.5跟单员收到客户订单后，1个工作日内整理出《预留订购表》并交资料员录入电脑。资料员接到《预留订购表》，4个工作小时内录入电脑并通知采购部。 4.6采购部1个工作日内确认录入的产品物料信息是否完整。 4.7 4.9常规订单货期评审:由营销部负责人同PMC部部长一起评审确认货期。 4.10非常规订单货期评审: 非常规订单（例如：货期要求在30天内，新款，新物料，特殊工艺等），由营销部负责人在2个工作小时内组织会议召集PMC部、品保、产品技术部、生产部评审。 4.11评审结果不能满足客户交期要求，营销部负责人30分钟内通知跟单员，跟单员4小时内与客户沟通，确定订单交期，如仍不能与客户达成一致，由营销部负责人在4小时内报总经理审批处理。 4.12评审结果能满足客户订单要求，营销部负责人签字后交跟单员在4个工作小时内制作《订单合同》传客户确认，并要求客户在2个工作日内签回；跟单员在2个工作日内做成《生产需求单》转交PMC部门安排生产计划。 4.13如果客户订单提供资料不完整或要求做确认样办等，跟单员必须在交期确认后5个工作日内与客户确认资料信息，并通知PMC 订购物料。 4.14所有订单评审人员必须在《订单评审表》上签署意见。 5.0订单变更处理 5.1客户要求订单变更 5.1.1跟单员收到客户订单变更信息（例如：数量调整，物料变更，或做法调整等），在1个工作小时内将订单变更信息书面向营销部负责人汇报。 5.1.2营销部负责人在2个工作小时内对订单变更进行审核并转PMC部门部长，由PMC部门部长参照4.0进行作业。

需求评审规范(优选.)

需求评审规范变更记录

目录一、概要 (4) 1、规范化需求评审的目的 (4) 2、明确需求评审目的 (4) 3 、明确需求评审的与会人员 (4) 4、每周需求评审次数 (4) 二、评审准备 (5) 1、人员职责 (5) 2、材料 (6) 3、内部评审 (7)

4、准评审条件 (7) 三、会议流程 (8) 1、评审中 (8) 2、准出标准 (9) 3、评审后 (9) 四、需求变更 (10) 1、准更时间 (10) 2、需求变更来源 (10) 3、需求变更类型 (10) 4、需求变更审核 (10) 5、需求变更同步 (10) 6、变更申明 (11) 7、特殊说明 (11) 五、声明 (11)

一、概要 1、规范化需求评审的目的 1.1、提升需求质量，保障产品质量； 1.2、提高评审会议效率和质量； 2、明确需求评审目的 2.1、让技术及测试对产品方案有详细的了解，以便后续开发更高效； 2.2、让与会者清晰的知道自己在整个发开过程中处于什么位置，职责是什么，需要做什么，准备什么，提供什么帮助，对各自负责部分的实现难度及排期有一定的心理预期； 2.3、需求评审只对本次需求进行讨论，不深入，不发散。 3 、明确需求评审的与会人员 3.1、提前核实和通知本次需求参与的相关人员 4、每周需求评审次数 4.1、提前询问测试本周是否有时间进行需求评审，不要因为需求评审而导致测试计划打乱。 4.2、原则上需求评审每周最多2次。

二、评审准备 1、人员职责产品： a）准备《产品需求文档》《产品原型文件》《美术需求文档》《美术效果图》。 b）编写《产品需求文档》《产品原型文件》时提前和相关的程序负责人进行沟通，将一些不确定的方案给确定下来，探讨方案实现的难易程度，确保某些需求的可行性，还可以发现可能与原有产品逻辑相冲突的地方等，提前将这些工作做好，确保需求评审会议的高效。 c）涉及运营的需要和运营提前进行沟通，确定运营需求细节并明确是否需要运营平台支持。 d）《美术需求文档》要和美术详细描述需求，明确功能。在需求评审前制作出效果图。 f）至少提前一天将资料以邮件形式发出并通知与会人员，让与会者提前查看。 g）会议的发起至少提前半天进行通知，最好是和资料一并提前1天发送，好做好提前的协调，保证都能准时参会。开发：

标准化流程图制作规范

一、前言二、目的三、流程图符号四、流程图结构说明五、流程图绘製原则六、范例一，前言标准作业流程的意义「标准作业流程」（SOP）是企业界常用的一种作业方法，其目的在使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然，有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握。（一）所有流程一目了然，工作人员能掌握全局。（二）更换人手时，按图索骥，容易上手。（三）所有流程在绘製时，很容易发现疏失之处，可适时予以调整更正，使各项作业更为严谨。一、为建立本部作业标准化（SOP）流程图之可读性及一致性，参考美国ANSI系统流程图标准符号，及道勤企业管理顾问有限公司「效率会议」标准流程，製作符号及范例。二、本规范流程图绘製，採用由上而下结构化程式设计（Top-down Structured Programming）观念。三、对于製作流程图共通性目标，本规范亦列出流程图绘製原则。

四.流程图结构说明顺序结构（Sequence）图形：意义：处理程序顺序进行。语法：DO处理程序1 THEN DO处理程序2 实例：运用时机：本结构适用于具有顺序发生特性的处理程序，而绘制图形上下顺序就是处理程序进行顺序。 A. 二元选择结构（基本结构）图形：意义：流程依据某些条件，分别进行不同处理程序。语法：IF 条件 THEN DO 处理程序1 ELSE DO 处理程序2 实例：运用时机：

1. 2. 3. 图形：意义：流程依据某些条件，分别进行不同处理程序。语法：FOR 条件P CASE 1 DO 处理程序1 CASE 2 DO 处理程序2 CASE n DO 处理程序n 实例：运用时机： ·本结构是二元选择结构的变化，流程依据选择或决策结果，择一进行不同处理程序。 ·选择或决策结果路径名称，可用不同文字，来叙明不同路径的处理程序。 A. REPEAT-UNTIL结构图形：意义：重复执行处理程序直到满足某一条件为止，即直到条件变成真（True）为止。语法：REPEAT-UNTIL 条件 DO 处理程序实例：运用时机： ·本结构适用于处理程序依据条件需重复执行的情况，而当停止继续执行的条件成立后，即离开重复执行循环至下一个流程。 ·本重复结构是先执行处理程序，再判断条件是否要继续执行。图形：

流程图制作规范

教育部作业标准化（SOP）流程图制作规范秘书室管考科制 931009 壹、前言「标准作业流程」是企业界常用的一种作业方法。其目的在使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然。作业流程图确实有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握。制作流程图的好处有三：（一）所有流程一目了然，工作人员能掌握全局。（二）更换人手时，按图索骥，容易上手。（三）所有流程在绘制时，很容易发现疏失之处，可适时予以调整更正，使各项作业更为严谨。贰、目的一、为建立本部作业标准化（SOP）流程图之可读性及一致性，乃参考美国国家标准协会（American National Standards Institute, ANSI）系统流程图标准符号，选定部份常用图形，作为本规范流程图制作符号；及参考道勤企业管理顾问有限公司「效率会议」标准流程，作为本规范流程作业要项及流程图之范例。二、本规范对于流程图绘制方式，采用由上而下结构化程序设计（Top-down Structured Programming）观念，亦即流程图的结构，由循序、选择及重复三种结构所组成，以制作一个简单、易懂及便于维护、修改的流程图。三、对于制作流程图共通性目标，本规范亦列出流程图绘制原则。参、流程图符号可由计算机的Word 软件中，工具列─插入─图片─快取图案─流程图，选取各种图示绘制；其中最常用者，有下列八种，说明如下：

肆、流程图结构说明：一、循序结构（Sequence）（一）图形：（二）意义：处理程序循序进行。（三）语法：DO 处理程序1 THEN DO 处理程序2 （四）实例：

订单评审程序,对订单评审的有效处理,提升和改善绩效资料

订单评审程序目录 1.总则 2.范围 3.权责 4.定义 5.程序重点 6.附件(表单范本) 批准：_________ 审核：________ 制定：_________ 1.总则

为了使客户更能了解公司的产品，进一步规范产品的生产用语，提高生产效率，及客户满意度，降低公司不必要的消耗，通过对订单评审的有效处理，提升和改善绩效，特制订本程序。 2.范围客户下发给公司所有产品，产品在生产之前都需经过此程序。 3.权责项目管理部主办，相关部门协办。 4.定义 4.1 风险订单：业务所下的订单中，经订单评审后认定其在技术、交期上有一定风险的订单统称为风险订单。 4.2 技术风险：经订单评审或项目内评审的桑拿房在结构或电子技术上有不通过的项或是有没有定型的物料。 4.3 时间风险：客人要求交期低于25天以下，或按公司现有订单运行状态有严重的时间冲突且有难以完成的风险。 5.程序重点 5.1常规订单（系统内）评审流程 5.2订单更改评审流程

5.3客户订单资料客户依据市场的消费走向，将产品所具备的外观，功能,木材名称及其数量以传真或邮件的形式传递给公司业务员。 5.4生产资料整理，输出业务员将客户的需求意向，依据公司的产品标准，整理成适合的生产用语，填写《生产资料》（附件一），交项目管理部初审。如遇“加急”订单，需通知到PM 说明要求，PM 组织SCM 、PD 、MP 等部门进行协商，并得出结果。结果须在生产资料的交货期一栏中注明准期字样。凡注明此字样的单必须要按生产资料上的交货期交货。 5.5订单评审 5.5.1 项目管理部对业务员输出的生产资料，依公司的产品标准进行初步审核。审核OK 后的订单交由业务员上传至ERP （生产资料、配件单、装柜图等在K3系统销售订单中以附件形式存在），经业务经理一审、PM 二审完成后由生产技术部做BOM 的最后审核，三级审核完毕即完成常规订单评审。 5.5.2 客户订单资料出现更改时，由业务整理订单更改信息，交PM 进行订单更改初审，业务确认后，由PM 将更改资料上传ERP ，并重审附件，同时PM 在RTX 上发布更改信息，完成订单更改评审。 5.5.3 审核属风险订单范围的按本程序“5.8 风险订单处理”操作。 5.5.4 若是新机型或改动大的订单，PM 须组织各相关部门从订单的交货时间、特殊要求说明、生产语言的理解程度、功能说明等方面详细地进行订单会审。会审结果由PM 同业务达成一致意见后，由业务上传致ERP 进行三级审核。 5.5.5 订单评审原则上是即时审核进行。若订单机型更改多，有不确定因素时，PM 须召集相关部门负责人进行订单会审，并要与业务就会审问题达成一致意见。 5.5.6 如遇“加急”订单，项目管理部可随时召集部分相关部门评审，尽量在4小时内答复业务。 5.6订单资料确认，下发 5.6.1 经过ERP 系统PM 二级评审的生产资料，各部门可按生产资料的要求进行生产安排。 5.6.2 经过ERP 二级审核的订单生产资料，如对某些方面存在疑惑，表达不够清晰的，须通知PM ，PM 将予以确认。若需要更改生产资料时，PM 将按订单更改程序操作。

程序流程图编写规范-(终极整理版)

程序流程图规范 1. 引言国际通用的流程图形态和程序：开始（六角菱型）、过程（四方型）、决策（菱型）、终止（椭圆型）在作管理业务流程图时，国际通用的形态：方框是流程的描述；菱形是检查、审批、审核（一般要有回路的）；椭圆一般用作一个流程的终结；小圆是表示按顺序数据的流程；竖文件框式的一般是表示原定的程序；两边文件框式的一般是表示留下来的资料数据的存储。 2. 符号用法程序流程图用于描述程序内部各种问题的解决方法、思路或算法 /1irn O ③特毎处理 a匸O CZZ)■ ■ ■冃— 勒箝环（上〉界礙⑥纸环（下） ⑨t￡A? 苻 ?rm 图1-1 标准程序流程图符号 1）数据：平行四边形表示数据，其中可注明数据名、来源、用途或其它的文字说明。此符号并不限定数据的媒体。 2）处理：矩形表示各种处理功能。例如，执行一个或一组特定的操作,

从而使信息的值，信息形式或所在位置发生变化，或是确定对某一流向的选择。矩形内可注明处理名或其简要功能。 3）特定处理：带有双纵边线的矩形表示已命名的特定处理。该处理为在另外地方已得到详细说明的一个操作或一组操作，便如子例行程序，模块。矩形内可注明特定处理名或其简要功能。 4）准备：六边形符号表示准备。它表示修改一条指令或一组指令以影响随后的活动。例如，设置开关，修改变址寄存器，初始化例行程序。 5）判断：菱形表示判断或开关。菱形内可注明判断的条件。它只有一个入口，但可以有若干个可供选择的出口，在对符号内定义各条件求值后，有一个且仅有一个出口被激活，求值结果可在表示出口路径的流线附近写出。 6）循环界限：循环界限为去上角矩形或去下角矩形，分别表示循环的开始和循环的结束。一对符号内应注明同一循环标识符。可根据检验终止循环条件在循环的开始还是在循环的末尾，将其条件分别在上界限符内注明（如：当A>B）或在下界限符内注明（女口：直到C

需求评审流程规范

需求评审流程规范 1.评审的作用、目的和概念在团队开发中，充分的沟通是非常有必要的，沟通的方式之一就是通过文档。不论评审的效果如何，发现多少问题都可以让相关人员了解需求与设计。而通过相互之间的讨论，澄清一些模糊的认识，进一步理解文档的含义。评审不但是软件开发活动中一个重要的质量控制机制，而且也是一个重要而有效的沟通方式。通过评审可以利用企业内部各种优秀成员的智慧，为软件开发寻找最佳的解决方案。评审的作用和目的主要是尽早发现潜在的问题，尽早纠正缺陷，控制纠正成本的滚雪球效应。本阶段造成的错误如果能够及时地发现，或者在后面越早的阶段发现，就能够及早发现潜在的风险，及时做好防范的对策，做到未雨绸缪。评审的过程不仅是为了发现问题，而且为了便于跟踪及改正，还应当对问题进行记录。特别是需要对问题的真实性进行确认，剔除可能是误解、似是而非或不必采纳的建议性问题。 2.评审角色构成因素评审人员的选择是评审效果的关键，需要考虑以下因素：项目重要性：项目重要性是决定角色构成的最重要的因素，评审角色的构成因素首先要根据项目的重要性而定。这与需要投入的成本有关，对于重要的项目一般会更多地投入资源，提高评审级别。项目复杂度：项目的复杂度也是决定角色构成的因素之一，根据温伯格的公式，项目管理的复杂度相当于功能规模的平方数。笔者认为还应该考虑技术复杂度、技术新鲜度和文档复杂度等因素。项目组成员的能力成分和水平：评审角色构成还应当根据项目团队成员本身的各项技术水平，特别是分析和设计的技术水平如何，行业领域知识是否丰富来进行搭配。除了团队内部自己进行评审之外，评审团队最好是一些独立于项目团队之外的成员构成。应当注意的原则是人数要少而精，一个人可以兼多个角色，但要覆盖各项人员需求。需要说明的是，不具备评审能力的不应参加，可以通过旁听来提高水平。 3.基本角色职责评审组长：制定评审计划、确定或制定各项评审准则、必要时组织评审人员进行培训、组织必要的资源、进行评审分工、确保正式评审准备充分、分发待评审文档、必要时召开并主持评审会议、向有关领导报告评审结果，并且跟踪评审错误的改正。评审人员：必要时参加与评审有关的培训、按评审计划阅读待评审材料、保证对待评审材料的理解、与待评审材料作者讨论，并且指出和记录问题。

订单评审管理制度

山东****** 事业部订单评审管理制度一、管理目的为了规范订单接受及执行过程的管理，确保三大控制，提高客户满意度，规避经营风险，特制定本制度。二、配套流程山东****** 事业部订单评审管控流程。三、适用范围钢品事业部各营销部、采购部、生产部、管控部三、管理要求 1、订单评审范围（2 ）交货周期持续时间 1 个月以上或交期不确定的；（3）分批次提货的；（4 ）订单金额大于80 万的；（5）使用原材为特殊用料的； 6）产品直发工地的； 7）订单属外协订单的；

（8）定金低于15% 或没有的；（9）生产技术要求超出我公司能力的；（10 ）其他营销部认为需要走订单评审的。 2、意向订单接收（1）营销部负责接收客户的意向订单，订单的主要内容包括：客户名称、产品名称、规格型号、数量、主辅料要求、质量要求、包装要求、运输支付方、运费单价、交货地点、交期要求、价格、结算方式、违约责任等；营销部须对订单内容的完整性和真实性负责。否则，因此造成的一切损失由营销部承担。 3、订单评审（1 ）营销部负责在意向订单确认后个工作小时内，将订单评审审批表从OA 下达到采购部、生产部等。营销部须对其及时性和准确性负责。否则，因此造成的一切损失由营销部承担。（2）以上部门负责在接到《订单评审审批表》小时内完成订单评审工作，评审内容如下：采购部负责在《订单评审审批表》中将采购明细填写清楚，采购明细包括：采购裸价（是否含税）、加价（？元/ 吨）、采购报价、预估未来行情、采购方式（一次采购或分批采购）、支付定金比例、采购交期可行性、预估剩余原材数量、外协单位、外协单价、备注等，填写完成后转交管控部；生产部需要在《订单评审审批表》将生产意见填写清楚，生产意见包括：订单交期可行性、设备条件可行性、生产能力的可行性、备注等，填写完成后转交管控部；管控部负责对订单价格的可行性和订单盈利能力进行判定，并将判定结果转交营销部。营销部负责对以上各部门的评审结果进行确认。 4）若评审未通过（若有一个部门未在订单评审审批表上签字即为未通过），营销部负责在1 个工作小时内针对问题与客户沟通，并重新组织评审。

需求评审规范

需求评审规范公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

需求评审规范变更记录目录

一、概要 1、规范化需求评审的目的、提升需求质量，保障产品质量；、提高评审会议效率和质量； 2、明确需求评审目的、让技术及测试对产品方案有详细的了解，以便后续开发更高效；、让与会者清晰的知道自己在整个发开过程中处于什么位置，职责是什么，需要做什么，准备什么，提供什么帮助，对各自负责部分的实现难度及排期有一定的心理预期；、需求评审只对本次需求进行讨论，不深入，不发散。 3 、明确需求评审的与会人员、提前核实和通知本次需求参与的相关人员 4、每周需求评审次数、提前询问测试本周是否有时间进行需求评审，不要因为需求评审而导致测试计划打乱。、原则上需求评审每周最多2次。

订单评审管理制度

山东******事业部订单评审管理制度一、管理目的为了规范订单接受及执行过程的管理，确保三大控制，提高客户满意度，规避经营风险，特制定本制度。二、配套流程山东******事业部订单评审管控流程。三、适用范围钢品事业部各营销部、采购部、生产部、管控部三、管理要求 1、订单评审范围（1）价格申请比较多，（要知道各个产品的制造费用和业务提成标准，从而制作各产品的价格申请标准，此数据需要从人力和财务获取）（2）交货周期持续时间1个月以上或交期不确定的；（3）分批次提货的；（4）订单金额大于80万的；（5）使用原材为特殊用料的；（6）产品直发工地的；（7）订单属外协订单的；

（8）定金低于15%或没有的；（9）生产技术要求超出我公司能力的；（10）其他营销部认为需要走订单评审的。 2、意向订单接收（1）营销部负责接收客户的意向订单，订单的主要内容包括：客户名称、产品名称、规格型号、数量、主辅料要求、质量要求、包装要求、运输支付方、运费单价、交货地点、交期要求、价格、结算方式、违约责任等；营销部须对订单内容的完整性和真实性负责。否则，因此造成的一切损失由营销部承担。 3、订单评审（1）营销部负责在意向订单确认后0.5个工作小时内，将订单评审审批表从OA下达到采购部、生产部等。营销部须对其及时性和准确性负责。否则，因此造成的一切损失由营销部承担。（2）以上部门负责在接到《订单评审审批表》0.5小时内完成订单评审工作，评审内容如下：采购部负责在《订单评审审批表》中将采购明细填写清楚，采购明细包括：采购裸价（是否含税）、加价（？元/吨）、采购报价、预估未来行情、采购方式（一次采购或分批采购）、支付定金比例、采购交期可行性、预估剩余原材数量、外协单位、外协单价、备注等，填写完成后转交管控部；生产部需要在《订单评审审批表》将生产意见填写清楚，生产意见包括：订单交期可行性、设备条件可行性、生产能力的可行性、备注等，填写完成后转交管控部；管控部负责对订单价格的可行性和订单盈利能力进行判定，并将判定结果转交营销部。营销部负责对以上各部门的评审结果进行确认。（4）若评审未通过（若有一个部门未在订单评审审批表上签字即为未通过），营销部负责在1个工作小时内针对问题与客户沟通，并重新组织评审。否则，因此造成的一切损失由营销部承担。（5）若订单通过评审，营销部负责在评审完成后0.5个工作小时内，将订单评审审批表转交事业部总经理进行审批；否则，因此造成的一切

流程图编制规范

电网公司流程图编制规范 1 适用范围本规范适用于南方电网公司制度中有关流程图的编制。 2 术语和定义流程：是指一个或一系列连续有规律的活动，这些活动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。流程图：流程图是一种用来了解、分析和归档业务流程和活动的图形工具，流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。 3 流程图编制规范的主要内容流程图的绘制必须使用标准的流程图符号，并遵守流程图绘制的相关规定。 3.1 流程图的常用基本符号 3.2 流程图的编号原则

流程图编号依从于所属制度，按在制度中出现的顺序依次编号。如制度编号为Q/CSG XXXXXX-XXXX，则制度中流程图编号依次为Q/CSG XXXXXX-XXXX-L1、Q/CSG XXXXXX-XXXX-L2等。 3.3 流程图的格式要求 3.3.1字体规范：字体均采用宋体。其中：标题采用14号字体、加粗、中间对齐；单位、部门、岗位名称采用12号字体、加粗、中间对齐；图框内采用8－10号字体、中间对齐。 3.3.2 流程图的使用约定 3.3.2.1流程图推荐采用横向页面布置、纵向职能带布置的样式，也可采用纵向页面布置、横向职能带布置的样式，另根据需要可增加划分业务流程阶段，但不得改变流程图基本样式。 3.3.2.2 流程图中所用符号应均匀分布，连线保持合理的长度，并尽量少用长线。 3.3.2.3使用各种符号应注意符号的外形和各符号大小的统一，避免使符号变形或各符号大小比例不一。 3.3.2.4符号内的说明文字尽可能简明。通常按从左向右和从上向下方式书写，并与流向无关。 3.3.2.5尽量避免流线的交叉，即使出现流线的交叉，交叉的流线之间也没有任何逻辑关系，并不对流向产生任何影响。 3.3.2.6 一个大的流程可以由几个小的流程组成。单个流程过于复杂时，在不影响业务的完整性和连续性的前提下，应拆分为两个及以上子流程。 3.3.2.7 制度所附表单能体现流程要求时，则可简化流程图，尽量将表单能体现的流程要求合并为一个流程节点。 4 流程图的参考模板流程编制模版参见附录D-1和附录D-2，其中“单位”、“部门”、“岗位”代表流程节点的执行对象，“单位”和“部门”为必选项，“岗位”为可选项。 5 流程图编制推荐软件