海氏评估法
海氏评价法
海氏评价法一、概述海氏评价法是一种用于评估职业性暴露的方法，可以帮助评估工作场所中可能存在的危险因素，以及对员工健康的影响。
该方法由美国职业安全与健康研究所（NIOSH）于1977年首次提出，被广泛用于职业卫生领域。
二、海氏评价法的原理海氏评价法基于以下原理：1. 职业性暴露是一种复杂的过程，受多种因素影响。
这些因素包括工作环境、工作任务、个体特征等。
2. 职业性暴露可以通过测量污染物浓度和个体暴露时间来定量评估。
3. 测定职业性暴露需要进行现场调查和采样分析，以获得准确数据。
4. 通过比较测定结果与现有标准和指南，可以确定是否存在健康风险，并采取必要措施保护员工健康。
三、海氏评价法的步骤1. 确定职业性暴露类型：根据工作任务和环境，确定可能存在的污染物种类和来源。
2. 确定测量策略：根据污染物的特性和测量目的，确定采样方法、采样位置和采样时间。
3. 进行现场调查：检查工作场所，了解工作任务和操作过程，确定可能存在的暴露途径和危险因素。
4. 进行采样分析：根据测量策略，在采样点进行空气、水或其他介质的采样，并进行分析。
5. 分析结果：将测定结果与现有标准或指南进行比较，评估是否存在健康风险，并确定必要措施。
6. 实施控制措施：根据评估结果，采取必要的控制措施保护员工健康。
7. 监测效果：对实施的控制措施进行监测，评估效果，并根据需要进行调整。
四、海氏评价法的优缺点1. 优点：（1）可以提供客观、准确的数据，帮助评估职业性暴露对员工健康的影响；（2）可以为制定有效的职业卫生管理计划提供依据；（3）可以促进企业职业安全与健康管理体系建设；（4）可以帮助企业遵守相关法律法规，减少法律风险。
2. 缺点：（1）需要专业人员进行现场调查和采样分析，成本较高；（2）由于职业性暴露受多种因素影响，评估结果可能存在一定的误差；（3）评估结果只是一个瞬时的数据，不能反映长期暴露的影响。
五、海氏评价法的应用范围海氏评价法适用于各种类型的工作场所，包括制造业、建筑业、医疗卫生等。
海氏评价法
现在学习的是第10页，共32页
解决问题的能力
解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策 、权衡与评估、做出决策等方面的要求。
知识水平
技能技巧
解 决 问题 的 能力
承担的 职务责任
思维环境 思维难度
现在学习的是第11页，共32页
思维环境
思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对
实质上是一种评分法，是将付酬因素抽象为具有普遍适用
性的三大因素——技能水平、解决问题能力和风险责任 ，相应设计了三套标尺性评价量表，综合所得分值， 算出各个工作职位的相对价值。
现在学习的是第4页，共32页
二、海氏评价法三要素
现在学习的是第5页，共32页
海氏分析法三要素
现在学习的是第6页，共32页
现在学习的是第24页，共32页
解决问题的能力百分数（B） 思维环境（1－8）：比较复杂，没有既定规则，只有
一些抽象规则，选6 思维难度（1－5）：有些先例，但借鉴意义不大，选3 通过查解决问题的能力表，B=43%
现在学习的是第25页，共32页
承担的职务责任得分（C）
行动的自由度（1－9）：行动自由，而且对自己结果承
4 大量的 3 中级的 2 少量的
1 微小的
等级划分：根据造成经济后果的大小划分，共4等。每
一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而 定。
打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概 判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑 数量大不大，此外，职位越高，责任越大。
举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理
举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工
海氏三要素评估法
海氏三要素评估法海氏三要素评估法（Porter's Five Forces Analysis）是由美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种商业竞争力评估方法。
该方法通过分析企业所处的行业环境，揭示行业内外部的竞争力量，帮助企业识别自身的竞争优势和劣势，从而制定有效的竞争战略。
1. 行业内竞争者力量（Threat of New Entrants）: 评估新竞争者进入行业的难度以及现有竞争者之间的竞争强度。
主要考虑因素包括新进入者的资金实力、技术水平、品牌知名度和渠道优势等。
如果行业进入壁垒较高，现有的竞争者较强，则新进入者的威胁较小。
2. 买家的议价能力（Bargaining Power of Buyers）: 评估买家对产品或服务的议价能力以及对行业利润率的影响。
主要考虑因素包括买家的规模、集中度、信息获取能力以及产品替代品的可用性等。
如果买家议价能力较强，行业内产品替代品较多，则买家的议价能力较高。
3. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）: 评估供应商对企业产品或服务的议价能力以及对企业成本和产品质量的影响。
主要考虑因素包括供应商的规模、集中度、独特性以及可替代性等。
如果供应商的议价能力较强，则企业的成本较高。
4. 替代品的威胁（Threat of Substitutes）: 评估替代品对企业产品或服务的威胁程度。
主要考虑因素包括替代品的性能、价格、品质以及可替代性等。
如果替代品较多，性能和价格更具吸引力，则替代品的威胁较大。
通过对上述五个要素进行评估分析，企业可以识别出自身的竞争环境和竞争优势，从而制定相应的竞争战略。
例如，如果行业壁垒高，买家议价能力低，供应商议价能力低，替代品威胁小，竞争者竞争力低，则企业可以更多地集中于产品创新和市场份额的扩大。
相反，如果行业竞争激烈，买家议价能力和供应商议价能力高，替代品威胁大，则企业应更加注重成本控制和产品差异化，提高自身竞争力。
海氏评估法
海氏评估法海氏评估法是一种常用的护理方法，用于评估患者的疼痛程度和疼痛管理效果。
它由美国麻醉学家海氏（S. A. Herrick）于1985年开发，是一个简单而有效的工具，可以帮助护士和医务人员更准确地了解病人的疼痛情况，为疼痛管理提供指导。
海氏评估法主要依靠病人的主观描述和护士的观察，通过对疼痛的特征和程度进行评估。
具体包括以下几个方面：1. 疼痛描述：病人通过文字、数字或面部表情等方式，描述疼痛的性质、部位、强度和伴随症状。
这有助于护士了解疼痛的特点和可能的病因。
2. 疼痛程度评分：根据病人的描述，护士可以使用疼痛评分表，如视觉模拟评分、面部表情评分或数值评分等方法，来评估疼痛的程度。
常用的评分标准是0-10分，其中0表示无痛，10表示最剧烈的疼痛。
3. 伴随症状：护士还需要观察病人是否出现其他症状，如呕吐、头晕、焦虑等。
这些症状可能与疼痛有关，需要考虑到疼痛管理中。
4. 疼痛的影响：综合评估疼痛对病人的影响，包括活动能力、情绪、睡眠和生活质量等。
这有助于确定疼痛管理的目标和方法。
海氏评估法在临床实践中有广泛的应用。
它可以帮助护士和医务人员更准确地了解病人的疼痛情况，为疼痛管理提供指导。
通过评估疼痛的程度和特征，可以制定个性化的疼痛管理方案，包括药物治疗、物理疗法、心理支持等。
同时，定期进行评估，可以了解治疗效果，适时调整治疗计划，提高疼痛管理的效果。
总之，海氏评估法是一种简单而有效的评估工具，可以帮助护士和医务人员了解病人的疼痛情况，制定个性化的疼痛管理方案。
它在临床实践中的应用可以提高疼痛管理的效果，减轻病人的疼痛和不适，提高其生活质量。
然而，为了提高评估结果的准确性，护士在使用海氏评估法时需要进行充分的培训和实践，并结合临床经验进行综合分析。
同时，还需要与病人建立良好的沟通和信任关系，以便更好地了解他们的疼痛感受和需求。
海氏职位评估法岗位评估标准
海氏职位评估法岗位评估标准一、引言海氏职位评估法（Hay Job Evaluation Methodology）是一种常用的岗位评估方法，旨在通过对岗位的要求进行评估，确定岗位的相对价值和薪酬水平。
本文将介绍海氏职位评估法的基本原理和评估标准。
二、海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法基于以下三个核心原理进行评估：1. 内容：评估岗位所需的技能、知识和责任等方面的要求。
2. 责任：评估岗位对组织目标的影响和责任程度。
3. 效果：评估岗位对工作结果的影响和贡献。
三、岗位评估标准根据海氏职位评估法的原理，我们将岗位评估标准分为以下几个维度进行评估：1. 技能要求该维度评估岗位所需的专业技能、知识和经验等方面的要求。
可以考虑以下指标：- 学历要求：本科、硕士或者博士学位等。
- 专业技能：具备哪些专业技能，如计算机技能、沟通技巧等。
- 工作经验：需要有多少年相关工作经验。
2. 责任要求该维度评估岗位对组织目标的影响和责任程度。
可以考虑以下指标：- 决策权：岗位是否有权做出重要决策。
- 资源管理：岗位是否负责管理预算、人员等资源。
- 目标达成：岗位是否对实现组织目标有直接影响。
3. 工作条件该维度评估岗位的工作环境和条件。
可以考虑以下指标：- 工作时间：岗位是否需要加班或者需要在特定时间段工作。
- 工作压力：岗位是否需要承受较大的工作压力。
- 工作地点：岗位是否需要时常出差或者在特定地点工作。
4. 团队合作该维度评估岗位与其他团队成员的合作程度。
可以考虑以下指标：- 团队规模：岗位是否需要领导或者协调大型团队。
- 协作能力：岗位是否需要与其他部门或者外部合作火伴进行密切合作。
- 团队贡献：岗位对团队的贡献程度。
5. 专业发展该维度评估岗位对个人专业发展的影响。
可以考虑以下指标：- 培训机会：岗位是否提供培训和学习的机会。
- 职业晋升：岗位是否有晋升的机会和发展路径。
- 学习成长：岗位是否能够提供学习和成长的平台。
海氏三要素评估法
海氏三要素评估法
海氏评估法概述
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
逻辑关系
投入—过程—产出，即投入知能来解决问题，完成应付的责任。
通过在岗位中解决所面对的问题，投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”
三要素评估法所指的三个要素
技能水平解决问题能力风险责任
通过以上三个要素及相应的标准进行评估打分并得出每个岗位评估分。
公式：岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较一、引言薪酬岗位评估是组织中非常重要的一项工作，它可以帮助组织确定岗位的相对价值，为薪酬体系的设计提供依据，实现薪酬的公平和合理性。
在薪酬岗位评估领域，海氏评估方法和美世评估方法是两种常用的评估工具。
本文将对这两种评估方法进行比较，包括评估原理、评估步骤、评估结果的可靠性和适用性等方面。
二、评估原理1. 海氏评估方法海氏评估方法是一种相对评估方法，它通过将岗位与一系列标准岗位进行比较，从而确定岗位的相对价值。
海氏评估方法主要考虑的因素包括技能、责任、劳动条件、教育背景等。
2. 美世评估方法美世评估方法是一种绝对评估方法，它通过将岗位按照一定的评分标准进行打分，从而确定岗位的绝对价值。
美世评估方法主要考虑的因素包括工作知识、工作复杂性、决策自由度、影响范围等。
三、评估步骤1. 海氏评估方法的步骤（1）确定评估目的和范围（2）收集岗位相关信息（3）制定评估标准和权重（4）对岗位进行评估（5）计算得分并排名（6）验证评估结果2. 美世评估方法的步骤（1）确定评估目的和范围（2）收集岗位相关信息（3）制定评估标准和权重（4）对岗位进行评估（5）计算得分并排名（6）验证评估结果四、评估结果的可靠性和适用性1. 海氏评估方法的可靠性和适用性海氏评估方法的可靠性较高，因为它是通过与一系列标准岗位进行比较来确定岗位的相对价值，可以排除主观因素的影响。
同时，海氏评估方法适用于各种类型的组织，无论是大型企业还是中小型企业都可以采用。
2. 美世评估方法的可靠性和适用性美世评估方法的可靠性也较高，因为它是通过按照一定的评分标准对岗位进行打分来确定岗位的绝对价值，可以排除主观因素的影响。
美世评估方法适用于各种类型的组织，但相对而言，它更适用于大型企业，因为它需要更多的数据和信息支持。
五、结论综上所述，海氏评估方法和美世评估方法都是薪酬岗位评估领域常用的评估工具。
海氏评估方法是一种相对评估方法，适用于各种类型的组织；而美世评估方法是一种绝对评估方法，更适用于大型企业。
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较薪酬岗位评估是一种常用的人力资源管理工具，用于确定不同岗位的相对价值和薪酬水平。
在进行薪酬岗位评估时，海氏评估方法和美世评估方法是两种常见的评估方法。
本文将对这两种评估方法进行比较，并分析其优缺点。
一、海氏评估方法海氏评估方法是一种定性评估方法，主要通过对岗位的工作内容、工作环境、工作条件等进行综合评估，以确定岗位的相对价值。
该方法将岗位划分为若干个等级，每一个等级对应一定的薪酬水平。
评估时，需要根据评估人员的经验和知识来进行判断，较为主观。
海氏评估方法的优点是简单易行，不需要大量的数据支持，适合于中小型企业。
同时，该方法考虑了岗位的多个方面，能够较为全面地评估岗位的价值。
然而，海氏评估方法也存在一些缺点。
首先，由于评估主要依赖于评估人员的主观判断，可能存在评估结果的不许确性。
其次，该方法没有考虑到市场薪酬水平的变化，容易导致薪酬与市场脱节。
最后，该方法在评估过程中较为复杂，需要评估人员具备一定的专业知识和经验。
二、美世评估方法美世评估方法是一种定量评估方法，主要通过对岗位的工作内容、工作要求、工作条件等进行量化分析，以确定岗位的相对价值。
该方法将岗位的各个要素进行加权计算，得出一个综合得分，根据得分来确定岗位的薪酬水平。
评估时，需要采集大量的数据进行分析，较为客观。
美世评估方法的优点是客观准确，能够较为精确地评估岗位的价值。
同时，该方法考虑了市场薪酬水平的变化，能够更好地与市场接轨。
然而，美世评估方法也存在一些缺点。
首先，该方法较为复杂，需要采集大量的数据进行分析，对于中小型企业来说可能难以操作。
其次，该方法过于依赖于数据，可能忽略了一些非量化的因素对岗位价值的影响。
最后，该方法在实施过程中需要专业人员的支持，成本较高。
三、海氏与美世评估比较海氏评估方法和美世评估方法在薪酬岗位评估中各有优缺点。
海氏评估方法适合于中小型企业，简单易行，能够较为全面地评估岗位的价值。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
海氏评估法-----海氏评估构图
大图
图中分为两个部分，左边部分是关于这个岗位的评估系统，右边部分是根据评估的分数做的计算方法。
左边部分有三个基本层面，包括知识水平和技能技巧，解决问题的能力，承担职务的责任。
海氏评估体系统中，对于某个岗位的价值和对应的能力要求，主要从这三个维度来进行评估的，对岗不对人，要用未来的眼光来看待这个岗位。
一定不能用现在的眼光看待，认为岗位现在是什么样就怎样评估；一定要基于未来的、发展的眼光看待这个岗位对于企业的价值，以及企业对这个岗位的要求。
海氏评估认为，一个岗位就像制造型企业来料加工的生产流程一样，有投入，有过错，有产出。
首先必须具备原材料，即一定的知识水平和技能技巧。
其次，需要通过做一些事情来为公司解决问题，这就是过程模式，也就是生产加工模式。
最后，解决问题之后的结果，说明你承担了这个职务的责任，这就是产出。
一、知识水平和技能技巧
对于知识水平和技能技巧，中国式管理的解释比较模糊、笼统，但是西方管理不会这样，西方人习惯于把任何一个观点、体系、想法都分解、分解、再分解，直至分解到具体的数字。
海氏评估非常科学和严谨，把每一个岗位都用数字来呈现，比如这个岗位5623分、那个岗位3292分。
管理没有绝对的对与错，只有适合不适合，别人用的好的方法在你的企业就未必好用。
比如两家相同规模的公司，起步差不多，资产差不多，商业模式差不多，产品差不多，但是导入股权激励时效果可能会完全不一样，因为员工的构成不同，人文背景不同，每个员工的需求点不一样，老板的人格魅力也不一样。
要善于学习海氏评估法的思维模式，加深对管理的认识，对企业家的管理能力就是一个提升。
知识水平和技能技巧，又可以分为三个子维度：专业的知识技能；管理的技巧；沟通协调的能力，即处理人际关系的技巧。
1、第一个维度：专业的知识技能
大图
专业的知识技能（如图），即要使工作绩效达到可接受水平，员工所需的专业知识及相应的实际应用技能总和。
分为A/B/C/D/E/F/G/H八个级别。
A级是基本的业务水平。
熟悉简单的工作程序，达到基本的工作要求。
比如复印机的操作人员，每天做的事情就是把文件拿过来复印一下发到相关部门，这类工作就属于基本业务水平。
级别越高，对知识技能的要求就越高。
通常来说，对技术类、研发类的岗位（如会计、工程师、人力资源顾问等），首先必须从E级开始评分，而不需要业务水平评分。
人力资源经理、财务总监、公司顾问等，熟悉专门的技术，就属于F级别。
工程院、科学院、社会科学院里的专家，国家标准化管理委员会在某个领域的技术专家，ISO认证组织的某领域专家，都是某领域或是某科学里的权威专家，技术与H级别了。
进行岗位评估时，一定要量体裁衣，好比“一千个读者就有一千个哈姆雷特”，是没有标准答案的。
比如一个操作工的级别，关键看他操作什么样的设备。
如果是宇宙飞船“神舟十号”发射点火岗位的操作工，虽然只是按下按钮点火这样一个简单的操作，
但是他的级别就不是A级了。
要有这个资格去按下这个按钮，必须要掌握专业知识，要有多少道临机的反应措施，要有多少道程序和设备的指令，以及对这个专业领域的了解，那就要绝对精通。
在一般的企业里，操作工可能就是最基本的流水线的装配工，这属于A级；而有些企业的操作工是操作大型设备的，这种设备一台价值几亿甚至几十亿，它的操作工可能要送到在国外的设备厂家严格培训半年才能操作，这就属于B级甚至更高级别了。
对于同一个岗位，不同的评分级别的界限很模糊。
评级的高低，与公司的商业模式、定位等有很大关系，因此没有标准答案，只能根据企业的实际情况来看，没有办法严格量化，而需要一个经验值的判断。
比如，在家公司里，研发工程师的级别是E，因为研发决定了公司未来的走向，非常重要，研发人员在专业技术方面必须非常精通。
而在乙公司里研发工程师的级别是F，因为这个公司是做机械设备的，在研发方面有研发经理和研发工程师之分，研发经理掌握专业技术的程度要达到G，而研发工程师能达到F就足够了。
因此，对于某个岗位进行评级时，打分不同是很正常的。
我们不求结果统一，只求思维逻辑统一。
2、第二个维度：管理的技巧。
大图
管理技巧，通常是指在企业运营中涉及的协调技术，以及在各种环境下处理问题的技巧。
在管理界有个词汇叫作“PDCA”，即计划、实施、检查和行动的能力。
实际上管理者要掌握的就是计划能力、组织能力、执行能力、控制和反馈的能力，以及举一反三的能力。
管理者的能力可以从二个维度的来看，一个是所需的管理能力和技巧的范围，即广度；另一个是所需的管理能力和技巧的水平，即深度。
这里可以把它设为A、B、C、D、E五个级别，然后根据职位的需要，去衡量一个人管理能力的广度和深度，以及范围和水平。
例如，一个事业部的经理或者打头阵的副总，属于C，要决定一个大部门的方向，对这个部门有决定性影响，，同时对整个组织也是有影响的。
E一般适用于大中型的企业总裁、CEO或者类似总经理的职务，规模稍微小一点的企业，“广博”就可以，不需要“全面”。
那么，财务部经理呢？大部分中国民营企业的财务部经理只负责记账，实现最基本的会计技能。
而大型公司涉及全面预算，财务经理要协助总经理做财务规划和战略，这样的财务经理就类似财务总监了，能力很强，至少是D。
中国民营企业的老板。
80%以上是做营销出身的，这就导致中国的民营企业具有二个特点：一是野蛮生长的能力很强，逢山开路、遇水搭桥的能力很强，不管环境多么恶劣，都能着装生长。
二是管理能力不足，因为做营销讲究的是跳跃性思维、观点性思维，而逻辑思维相对来说就差一点。
，随着企业不断发展，管理的瓶颈就会越来越大，因为企业的性格就是老板的性格，老板的能力就决定了企业的能力。
除非老板很超脱，真的能够放下自己，使每个岗位都能找到合适的人，当然股权激励就能帮着解决这个问题。
相比较而言，在国外的世界500强企业里，至少有40%的ceo是从CFO晋身上来的。
这在中国的企业看来是不可思议的。
因为在国外的很多大型企业，首席财务官要懂的东西太多-，要做的事情都是全面性、规划性的。
（苹果的库克，原来是负责物流与供应链的高级副总裁，为什么没有从销售系统里面提拔？对这种大型企业来说，其管控和
后台支持比营销更重要）
3、第三个维度：处理人际关系的技巧
大图
管理技巧有个特点，在打分和判断标准时候会发现，职位越低的人就越基本，职位越高的人就越全面，如果说管理技巧是跟职位高低成正比，那么处理人际关系的技巧就跟职位高低未必成正比。
处理人际关系的技巧，指的是沟通、协调与关系处理等方面的能力，评判标准有三项：A（基本的），比如调度员、会计；B（重要的）；C（关键的），比如人力资源经理、大客户经理。
处理人际关系的技巧，跟职位高低没有必然联系。
职务高，未必代表与其打交道的人多，职位低，也未必与其打交道的人就少。
主要是从该人与他人打交道的范围大小和频率高低来衡量。
人力资源部经理，虽然在公司岗位并不高，但与人打交道范围很广，在小公司，基本上要与每人个打交道，所以，在人际关系技巧里额评分是最高的。
二、解决问题的能力
如果前面提到的都是原材料问题，那么下面就是生产阶段。
解决问题的能力分为两个维度：一个是思维的环境，一个是思维的难度。
1、第一个维度：思维的环境
评分的关键是：遇到问题时，你是否可以向他请教，或者从过去的案例中得到指导？，打分的关键是看这个岗位的任职者，在什么样的环境中解决问题，是有明确规定还是规定越来越少。
大图
2、思维的难度
重复性的特定情形需要对熟悉的事情做简单的选择；模式化的基本上有相似的情形，标准都比较成型了，只要做一个选择和鉴别就可以了。
难度最大的就是没有先例的。
大图
三、承担职务的责任
1、第一个维度：行动的自由度
行动的自由度指该职位能在多大程度上受到他人工作性的指导和自我控制的程度。
一般而言，职务越高，行动的自由度越大，有时候自由是以承担责任为代价的。
大图
2、第二个维度：承担职位的责任
承担职位的责任，通常指的是在做事的过程当中，员工所在职位所产生的行动对最终后果可能造成的影响，而非指权限。
企业中任职人员所承担的责任大小，是考虑到一旦出现工作失误，会给企业造成损失的程度。
一般来说，层级越高，责任就越大。
具体而言，微小的责任，出现失误会给你带来不便；中等责任，失误时会造成风险，或者是重大的损失；巨大的责任，就是出现的事故会带来巨大甚至毁灭性的影响。
大图
3、第三个维度：职务对后果的影响
职务对后果的影响，分为几个层次，A，后勤（微小的）；B，辅助（次要的）；C，分摊（重要的）；D，（主要的）。
简单来说，就是当公司出现问题时，这个岗位是否容易推卸责任，越不能推卸责任的，越是主要的。
大图。