海氏评价法图表
海氏评分表-海氏薪点法各评价子因素的等级含义及举例
700 800 920 920 1056
800 800 920 920 920 1056 1056 1056 1216 1056 1056 1216 1216 1216 1400
1056 1216 1400 1400 1600
200 230 264
识 、 高等
115 132 152 152 175 200 200 230 264 264
专 门
业务的
技
132 152
152 175 175 200
175 200 230 230 264 304 200 230 264 264 304 350
304 350
术 与
基本专门 152
等级
含义
基本的 基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼
貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问
重要的 此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以
影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并
督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。
关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通
岗位举例 会计、调度员、打字员
1
一、第一大因素：知能水平
(一)子因素 1：有关科学知识、专门技术与实际方法
等级
含义
岗位举例
基本的
熟悉简单工作程序
复印机操作员
初 等 业 务 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作 接待员、打字员、订单收订员
的
流程
中 等 业 务 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用 人力资源助理、秘书、客户服
的
460 528 600 600 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840
价值评估之海氏评估法
价值评估之海氏评估法海氏评估法认为千千万万种工作岗位应该有他们本身的共性，也可以说从具体的岗位不断的总结提炼，形成共同的价值要素，经总结发现技能水平、解决问题能力、风险责任三个方面可以衡量一个岗位的价值。
并以此为基础建立一套岗位价值评估体系。
与其它评估体系存在差异的就是技能水平、解决问题能力及风险责任之间存在这内在的联系，即解决问题的能力与所拥有的技能水平有密切的关系。
另一方面根据企业所处环境，企业内部各个岗位之间的区别，在进行评估的加入了一个系数，也就是我们后面说的上山型、平路型和下山型。
整个海氏评估我将围绕着这个公式开始分析：岗位价值评估的最终得分=（A*技能水平）+技能水平*解决问题能力+（B*风险责任）一）技能水平，即能完成岗位说明书中工作要求所必须具备的专业业务知识和实际操作技能。
主要包括专业理论知识、管理技巧、人际技能三个子纬度，每个子纬度里面分为不同的等级，三个子纬度的等级表如下：专业理论知识我们来以HRD为例，看看这个岗位在技能水平上处于那个位置，从专业理论知识来看此岗位需要精通理论，原则和综合技术，定为：熟悉专门技术；从管理诀窍看此岗位决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，定为：相关的；最后人际技能方面看此岗位需要最高级的沟通能力，定为：关键的。
三个纬度的定位完成之后，我们需要从指导图表中获取相应的数据，见下表：通过查找发现技能水平的价值分为400，其中400为候选框中的中间值，在什么情况取上值、中间值、下值还需进一步了解。
二）解决问题的能力，海氏将解决问题能力看作是“技能水平”的具体运用，由此用百分比来表示，主要从环境因素和问题难度两个子纬度进行评价，两个子纬度的等级见下表：我们的例子，HRD从思维环境上看此岗位需为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念，定为：一般规定的；从思维难度上看此岗位需要在不同的情形里，在熟悉的领域内寻找方案，定为：中间型的。
海氏评估法
海氏评估法-----海氏评估构图大图图中分为两个部分，左边部分是关于这个岗位的评估系统，右边部分是根据评估的分数做的计算方法。
左边部分有三个基本层面，包括知识水平和技能技巧，解决问题的能力，承担职务的责任。
海氏评估体系统中，对于某个岗位的价值和对应的能力要求，主要从这三个维度来进行评估的，对岗不对人，要用未来的眼光来看待这个岗位。
一定不能用现在的眼光看待，认为岗位现在是什么样就怎样评估；一定要基于未来的、发展的眼光看待这个岗位对于企业的价值，以及企业对这个岗位的要求。
海氏评估认为，一个岗位就像制造型企业来料加工的生产流程一样，有投入，有过错，有产出。
首先必须具备原材料，即一定的知识水平和技能技巧。
其次，需要通过做一些事情来为公司解决问题，这就是过程模式，也就是生产加工模式。
最后，解决问题之后的结果，说明你承担了这个职务的责任，这就是产出。
一、知识水平和技能技巧对于知识水平和技能技巧，中国式管理的解释比较模糊、笼统，但是西方管理不会这样，西方人习惯于把任何一个观点、体系、想法都分解、分解、再分解，直至分解到具体的数字。
海氏评估非常科学和严谨，把每一个岗位都用数字来呈现，比如这个岗位5623分、那个岗位3292分。
管理没有绝对的对与错，只有适合不适合，别人用的好的方法在你的企业就未必好用。
比如两家相同规模的公司，起步差不多，资产差不多，商业模式差不多，产品差不多，但是导入股权激励时效果可能会完全不一样，因为员工的构成不同，人文背景不同，每个员工的需求点不一样，老板的人格魅力也不一样。
要善于学习海氏评估法的思维模式，加深对管理的认识，对企业家的管理能力就是一个提升。
知识水平和技能技巧，又可以分为三个子维度：专业的知识技能；管理的技巧；沟通协调的能力，即处理人际关系的技巧。
1、第一个维度：专业的知识技能大图专业的知识技能（如图），即要使工作绩效达到可接受水平，员工所需的专业知识及相应的实际应用技能总和。
海氏评价法(流程和要素详解)
100 115 115 132 152 152 175 200
100 100 115 132 13115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
专家（工程、法律 等方面）、CEO、副 公认的专家 会计$、打字员 人力资源督导、大部分 经理、CEO 订货员、维修协调员
C关键的 1起码的
具有使他人理解和接受行动的方法和综合技巧， 对于工作非常重要
仅关注活动的内容和目的， 而不关心对其他活动的影响 会计、业务员
2相关的
决定部门各种活动的方向、 活动涉及几个部门的协调等 主任、执行经理
608 700
800 1056 920 1216
9.一般性 无指引的
23 30 40 52 30 40 52 800 40 608 800 460 608 0 4 0 8 4 0 8 0 30 40 52 70 40 52 70 920 52 700 920 1216 700 4 0 8 0 0 8
6.方向性 指导的
76 10 11 15 10 11 15 230 11 175 230 304 175 5 2 5 2 5 87 11 15 20 11 15 20 264 15 200 264 350 200 10 5 2 0 5 2 0 304 2 230 304 400 230
0 13 17 23 13 17 23 350 18 264 350 460 264 7.广泛性 指引的 13 17 23 30 17 23 30 400 23 304 400 528 304 2 5 0 4 5 0 4 460 0 350 460 608 350
海氏评分表
700
800
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
精通专门
技术的
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
800
800
920
1056
700
400
528
700
920
528
700
920
1216
264
350
460
608
350
460
608
800
460
608
800
1056
608
800
1056
1400
一般性
304
400
528
700
400
528
700
920
528
700
920
1216
700
920
1216
1600
无指引
350
460
608
800
460
304
175
230
304
400
230
304
400
528
175
152
200
264
海氏三要素评估法
三大因素：智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
表1——海氏职位评价系统付酬因素描述下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成● 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表2 专业知识技能● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
表3思维环境的等级划分思维难度的等级划分：3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度职务对后果形成的影响表5描述海氏工作评价系统付酬因素:表6技能水平的分析表7 分析解决问题的能力表8承担的职务责任分析三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
海氏职位评估法简介
海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
海氏工作评价系统内容分析海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。
海氏职位评估法
海氏职位评估法简介海氏（Hay）职位评估法又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），其由美国薪酬设计专家艾德华·海（Edward N Hay）于1951年开发而成。
其能有效地解决不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位的评估师都采用这种评价法。
海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。
海氏评估法实质上是将付酬要素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素：知能水平、解决问题的能力和承担的风险责任，并分别设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合以计算各职位的相对价值。
在为付酬要素赋值时，Hay创新性地使用了德国生理学家E.H.韦伯的差别阈限概念，即三套评价量表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，此外即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，以为评估者提供更为精细的评估。
选择三个付酬要素的原因：投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法认为在制订职位评估计划时通常需要考虑三类付酬要素：职位所需的知识和技能；解决常见问题时的思维方式；需要承担的对应职责，即知能水平，解决问题和应负责任。
Hay认为这三个要素存在于所有职位中，是职位内涵的定性因素，能够体现大多数职位的共同点，并能区分大多数职位的工作内涵。
这三个要素之间的关系为：投入“知能水平”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出，即“应负责任”。
除此之外，三个付酬要素还可以进一步细化为2~3个子要素，形成三要素和八维度的评估结构。
在为某职位加总评价分数时，Hay认为知能水平、解决问题能力和应负责任这三个因素实际上可以归结为两组：知能水平与解决问题能力的乘积，即某职位承担者所拥有的知识技能（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；应负责任，反映的是某职位人力资本增量创新性价值，即该职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。