价值评估之海氏评估法
海氏三要素评估法
海氏三要素评估法海氏三要素评估法（Porter's Five Forces Analysis）是由美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种商业竞争力评估方法。
该方法通过分析企业所处的行业环境，揭示行业内外部的竞争力量，帮助企业识别自身的竞争优势和劣势，从而制定有效的竞争战略。
1. 行业内竞争者力量（Threat of New Entrants）: 评估新竞争者进入行业的难度以及现有竞争者之间的竞争强度。
主要考虑因素包括新进入者的资金实力、技术水平、品牌知名度和渠道优势等。
如果行业进入壁垒较高，现有的竞争者较强，则新进入者的威胁较小。
2. 买家的议价能力（Bargaining Power of Buyers）: 评估买家对产品或服务的议价能力以及对行业利润率的影响。
主要考虑因素包括买家的规模、集中度、信息获取能力以及产品替代品的可用性等。
如果买家议价能力较强，行业内产品替代品较多，则买家的议价能力较高。
3. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）: 评估供应商对企业产品或服务的议价能力以及对企业成本和产品质量的影响。
主要考虑因素包括供应商的规模、集中度、独特性以及可替代性等。
如果供应商的议价能力较强，则企业的成本较高。
4. 替代品的威胁（Threat of Substitutes）: 评估替代品对企业产品或服务的威胁程度。
主要考虑因素包括替代品的性能、价格、品质以及可替代性等。
如果替代品较多，性能和价格更具吸引力，则替代品的威胁较大。
通过对上述五个要素进行评估分析，企业可以识别出自身的竞争环境和竞争优势，从而制定相应的竞争战略。
例如，如果行业壁垒高，买家议价能力低，供应商议价能力低，替代品威胁小，竞争者竞争力低，则企业可以更多地集中于产品创新和市场份额的扩大。
相反，如果行业竞争激烈，买家议价能力和供应商议价能力高，替代品威胁大，则企业应更加注重成本控制和产品差异化，提高自身竞争力。
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较1. 简介薪酬岗位评估是一种用于确定员工岗位价值和相应薪酬水平的方法。
在薪酬管理中，海氏（Hay）和美世（Mercer）是两家知名的薪酬咨询公司，它们提供了不同的薪酬岗位评估方法和工具。
本文将对海氏和美世的评估方法进行比较和分析。
2. 海氏评估方法海氏评估方法是一种定量的评估方法，它通过对岗位进行因素分析和评分，以确定岗位的价值。
海氏评估方法主要包括以下步骤：步骤1：确定评估因素海氏评估方法将岗位的要素分为三个维度：知识与技能、责任与决策权、问题解决与创新。
每一个维度下又有若干个因素。
步骤2：对每一个因素进行评分评估者根据岗位描述和要求，对每一个因素进行评分。
评分通常采用1到5的等级，其中1表示最低，5表示最高。
步骤3：计算岗位总分将每一个因素的评分相加，得到岗位的总分。
总分越高，岗位的价值越大。
3. 美世评估方法美世评估方法是一种相对的评估方法，它将岗位与其他岗位进行比较，以确定岗位的相对价值。
美世评估方法主要包括以下步骤：步骤1：确定评估因素美世评估方法将岗位的要素分为若干个因素，如技能要求、责任范围、工作条件等。
步骤2：对每一个因素进行评分评估者根据岗位描述和要求，对每一个因素进行评分。
评分通常采用1到5的等级，其中1表示最低，5表示最高。
步骤3：与其他岗位进行比较将岗位的评分与其他岗位进行比较，确定岗位的相对价值。
评估者可以使用美世提供的数据库和工具进行比较分析。
4. 比较与分析海氏和美世评估方法在评估岗位价值的方式上存在一些差异。
- 定量 vs. 相对评估：海氏评估方法是一种定量的评估方法，它根据岗位的因素评分来确定岗位的价值。
而美世评估方法是一种相对的评估方法，它将岗位与其他岗位进行比较来确定岗位的相对价值。
- 评估因素的不同：海氏评估方法将岗位的要素分为三个维度，每一个维度下有若干个因素。
而美世评估方法将岗位的要素分为若干个因素。
两种方法在评估因素的选择上存在差异。
价值评估之海氏评估法
价值评估之海氏评估法海氏评估法认为千千万万种工作岗位应该有他们本身的共性，也可以说从具体的岗位不断的总结提炼，形成共同的价值要素，经总结发现技能水平、解决问题能力、风险责任三个方面可以衡量一个岗位的价值。
并以此为基础建立一套岗位价值评估体系。
与其它评估体系存在差异的就是技能水平、解决问题能力及风险责任之间存在这内在的联系，即解决问题的能力与所拥有的技能水平有密切的关系。
另一方面根据企业所处环境，企业内部各个岗位之间的区别，在进行评估的加入了一个系数，也就是我们后面说的上山型、平路型和下山型。
整个海氏评估我将围绕着这个公式开始分析：岗位价值评估的最终得分二（A*技能水平）+技能水平*解决问题能力+（B*风险责任）一）技能水平，即能完成岗位说明书中工作要求所必须具备的专业业务知识和实际操作技能。
主要包括专业理论知识、管理技巧、人际技能三个子纬度，每个子纬度里面分为不同的等级，三个子纬度的等级表如下：专业理论知识人际技能我们来以HRD为例，看看这个岗位在技能水平上处于那个位置，从专业理论知识来看此岗位需要精通理论，原则和综合技术，定为：熟悉专门技术；从管理诀窍看此岗位决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，定为：相关的；最后人际技能方面看此岗位需要最高级的沟通能力，定为：关键的。
三个纬度的定位完成之后，我们需要从指导图表中获取相应的数据，见下表：通过查找发现技能水平的价值分为400，其中400为候选框中的中间值，在什么情况取上值、中间值、下值还需进一步了解。
二）解决问题的能力，海氏将解决问题能力看作是“技能水平”的具体运用，由此用百分比来表示，主要从环境因素和问题难度两个子纬度进行评价，两个子纬度的等级见下表：我们的例子，HRD从思维环境上看此岗位需为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念，定为：一般规定的；从思维难度上看此岗位需要在不同的情形里，在熟悉的领域内寻找方案，定为：中间型的。
人力资源管理 岗位价值评估的逻辑(海氏)
岗位价值评估的逻辑（海氏）海氏评估法，个人认为是采用了人力资源一般系统理论，即员工知识技能是投入，行为是转换，满意度和绩效是产出的整理逻辑，整体框架如下：1、方法论涵盖了大部分岗位共性内容。
任何岗位，不管是董事长、总经理，还是清洁工、门卫、司机，都逃不出需要有一定的知识技能来应对、思考、解决在工作过程中遇到的各种问题，通过把这些问题予以解决，最终付诸行动来承担责任，或者创造价值。
这是一个通过输入（知识技能）——过程（解决问题）——输出（责任性）来产生价值的过程。
一般系统理论逻辑跟岗位价值完整性来说是匹配的。
2、海氏评估法是要素计点法。
就是把一个岗位拆成了若干个要素，拆成所有岗位共性的要素，然后根据要素进行评分，然后综合每一个因素的不同刻度汇总分析出来最终数据。
3、海氏评估法也是比较法。
就是区分出一个组织里面不管岗位有多少，不同岗位之间价值大小的一个相对关系。
可以在每个要素上，都是需要去比较的，把不同的岗位去进行分析和判断，只是在刻度上面可以进行细分。
可以是绝对比较也可以是相对比较。
4、海氏评估法各个纬度和要素之间存在着严密的内在逻辑关系，这个关系能够确保我们评估人员在评估岗位的时候，做到相对合理。
即使我们在开始评估的时候，初步的判断不是那么合理，海氏评估法也可以给我们指出可能存在的问题。
我把它看作是对不同企业岗位的内在逻辑做一个总结，这样能够在质量上确保评估的结果。
5、海氏评估法是非常综合的岗位评估方法。
首先它有3纬度8要素，其次它不仅仅是对照标尺刻度上的一个定义，而且需要做岗位之间的一个比较才能够把这个相对的价值真正地判断出来。
还有一个内在逻辑是各个细项、要素之间，还是大纬度之间，都存在着内在的勾稽关系和逻辑关系。
6、正因为海氏评估法是比较法，所以计分体系应用采取的是韦伯法则。
什么是韦伯法则？例如超市促销“加量不加价”，加多少量呢，往往也是15%的量。
如果只是加了5%的量，人的感知是很难辨别的，无法体现优惠力度。
海氏法岗位价值评估理论、方法及模型
海氏法岗位评估模型海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。
很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。
海氏工作评价法又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华．海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
其实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
操作流程第一步：标杆岗位的选取规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
标杆岗位选择有三个原则：1.够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；2.好用（岗位可以进行横向比较）；3.中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。
注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取。
第二步：准备好标杆岗位的工作说明书工作说明书（工作分析表）是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。
没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。
而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。
第三步：成立专家评估小组评估小组的人员由外部专家与内部测评人员两部分组成。
1.企业外部专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。
2.企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。
企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。
岗位价值评分工具(海氏评估法)
岗位价值评估评分指导手册岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介一、知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。
3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。
1、思维环境评分关键: 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
2、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。
评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。
职位越高，自由度越大。
2、职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。
侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。
评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。
3、职务对后果的影响：该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。
评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较一、引言薪酬岗位评估是组织中非常重要的一项工作，它可以帮助组织确定岗位的相对价值，为薪酬体系的设计提供依据，实现薪酬的公平和合理性。
在薪酬岗位评估领域，海氏评估方法和美世评估方法是两种常用的评估工具。
本文将对这两种评估方法进行比较，包括评估原理、评估步骤、评估结果的可靠性和适用性等方面。
二、评估原理1. 海氏评估方法海氏评估方法是一种相对评估方法，它通过将岗位与一系列标准岗位进行比较，从而确定岗位的相对价值。
海氏评估方法主要考虑的因素包括技能、责任、劳动条件、教育背景等。
2. 美世评估方法美世评估方法是一种绝对评估方法，它通过将岗位按照一定的评分标准进行打分，从而确定岗位的绝对价值。
美世评估方法主要考虑的因素包括工作知识、工作复杂性、决策自由度、影响范围等。
三、评估步骤1. 海氏评估方法的步骤（1）确定评估目的和范围（2）收集岗位相关信息（3）制定评估标准和权重（4）对岗位进行评估（5）计算得分并排名（6）验证评估结果2. 美世评估方法的步骤（1）确定评估目的和范围（2）收集岗位相关信息（3）制定评估标准和权重（4）对岗位进行评估（5）计算得分并排名（6）验证评估结果四、评估结果的可靠性和适用性1. 海氏评估方法的可靠性和适用性海氏评估方法的可靠性较高，因为它是通过与一系列标准岗位进行比较来确定岗位的相对价值，可以排除主观因素的影响。
同时，海氏评估方法适用于各种类型的组织，无论是大型企业还是中小型企业都可以采用。
2. 美世评估方法的可靠性和适用性美世评估方法的可靠性也较高，因为它是通过按照一定的评分标准对岗位进行打分来确定岗位的绝对价值，可以排除主观因素的影响。
美世评估方法适用于各种类型的组织，但相对而言，它更适用于大型企业，因为它需要更多的数据和信息支持。
五、结论综上所述，海氏评估方法和美世评估方法都是薪酬岗位评估领域常用的评估工具。
海氏评估方法是一种相对评估方法，适用于各种类型的组织；而美世评估方法是一种绝对评估方法，更适用于大型企业。
海氏(Hay Group)三要素评估法
海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。
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价值评估之海氏评估法
海氏评估法认为千千万万种工作岗位应该有他们本身的共性，也可以说从具体的岗位不断的总结提炼，形成共同的价值要素，经总结发现技能水平、解决问题能力、风险责任三个方面可以衡量一个岗位的价值。
并以此为基础建立一套岗位价值评估体系。
与其它评估体系存在差异的就是技能水平、解决问题能力及风险责任之间存在这内在的联系，即解决问题的能力与所拥有的技能水平有密切的关系。
另一方面根据企业所处环境，企业内部各个岗位之间的区别，在进行评估的加入了一个系数，也就是我们后面说的上山型、平路型和下山型。
整个海氏评估我将围绕着这个公式开始分析：岗位价值评估的最终得分=（A*技能水平）+技能水平*解决问题能力+（B*风险责任）一）技能水平，即能完成岗位说明书中工作要求所必须具备的专业业务知识和实际操作技能。
主要包括专业理论知识、管理技巧、人际技能三个子纬度，每个子纬度里面分为不同的等级，三个子纬度的等级表如下：
专业理论知识
我们来以HRD为例，看看这个岗位在技能水平上处于那个位置，从专业理论知识来看此岗位需要精通理论，原则和综合技术，定为：熟悉专门技术；从管理诀窍看此岗位决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，定为：相关的；最后人际技能方面看此岗位需要最高级的沟通能力，定为：关键的。
三个纬度的定位完成之后，我们需要从指导图表中获取相应的数据，见下表：
通过查找发现技能水平的价值分为400，其中400为候选框中的中间值，在什么情况取上值、中间值、下值还需进一步了解。
二）解决问题的能力，海氏将解决问题能力看作是“技能水平”的具体运用，由此用百分比来表示，主要从环境因素和问题难度两个子纬度进行评价，两个子纬度的等级见下表：
我们的例子，HRD从思维环境上看此岗位需为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念，定为：一般规定的；从思维难度上看此岗位需要在不同的情形里，在熟悉的领域内寻找方案，定为：中间型的。
根据上述的定位，从指导图表中获取相应的数据，见下表：
在一般规定的和中间型的交叉出有43%和50%两个数据，我们暂且选择50%。
三）风险责任，主要分为三个子纬度，即行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任，三个子纬度的等级见下表：
职务责任主要是根据金额的大小进行区分，包括微小、小量、中量、大量四个方面。
继续HRD的例子，就行动自由度来说此岗位仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向，定为：方向性指导；就职务对后果形成的影响来说，此岗位直接影响和控制结果，定为：主要。
职位责任将在指导图表中直接选取数据，根据上述的定位，从指导图表中获取相应的数据，见下表：
职位责任根据每个公司情况设定数值，在这里我们假定为中量，则取得数值为400。
四）当我们回到上面的公式的时候，发现还有两个未知数据，就是A、B，首先你需记住A+B=1，其原因就是根据每个岗位承当责任与
技能、解决问题能力区别而设定，根据A、B值的不一样可以分为三种类型，即“上山”型、“下山”型、“平路”型，区分如下：
(1)“上山”型：此岗位的责任比技能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等（一般比例为4：6）。
(2)“平路”型：技能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部（一般比例为5：5）。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及技能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等（一般比例为7：3）。
我们认为HRD承担责任比技能与解决问题的能力重要，选择“上山”型。
现在回头来看我们的例子，未知数已全部解开，可以核算评价总分了，即总分=50%*400（技能水平）+400（技能水平）*40%+400（风险责任）*60%。