倡导内部客户服务理念建立内部客户链

倡导“内部客户”服务理念，建立“内部客户链”
谈到客户，人们自然会想到是为之提供产品或服务的企业和消费者。

事实上，在客户关系管理中，客户的准确定义是“任何接受或可能接受商品或服务的对象”。

这个“任何”就表明，客户是不受身份限制的。

其实，除了供应链下游的企业和消费者，在企业内部的各部门，各职级、职能、工序和流程之间也同样存在着一种提供产品和服务的关系。

这就是说，内部员工也是客户，即内部客户。

在过去，人们认可的是下属为上司服务的传统的金字塔结构。

近年来，又产生了与之相反的倒金字塔结构。

即以“顾客满意”为最高价值导向，以“服务”为链接方式，一线员工为客户服务，中层管理者为一线员工服务，高层管理者为中层管理者服务。

只有内部客户满意了，才能更好地去为外部客户服务。

所以有人甚至宣称内部客户服务先于外部客户服务。

什么是“内部客户服务”，所谓内部客户指组织内部的员工，也可以是一个单位或组织，它内部的人员、过程和产品都是内部的顾客。

内部客户服务的特点是规范有序的、相互的、自觉的。

内部客户按照相互关系的不同，分为四类：
1、职级客户：由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系，如公司内上下级之间就是一种职级客户关系；它又可以分为两种类型：一是条件客户，即上级为了使下级完成任务或企业的使命，必须努力为他们创造机会、提供保证条件和服务与支持。

另一种类型是任务客户，与条件客户相反，它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系。

简单地说就是：下级是上级的条件客户，上级是下级的任务客户。

2、职能客户：职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系；
3、工序客户：在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系，构成工序客户。

4、流程顾客：在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。

一、内部客户是相互的，因而服务也是相互的
习惯上将生产部门理解为是采购部门的顾客，生产、销售等部门是人力行政管理部门的客户，上级是下级的客户，这种理解带有一定的片面性。

内部客户是相互的，彼此互为自己的客户，也是互为自己的供方。

就职级客户而言，上级将工作任务交给下级，下级完成工作应让上级满意，这时上级就是下级的客户，上级是下级的供方。

但同时，为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，下级就是上级的供方。

职能客户和工序顾客也是如此，由于双方在不同的职能或工序中，其顾客位置可能互换。

由于内部客户关系的相互性，形成服务的相互性。

二﹑可以通过质量管理体系，使内部客户服务规范有序
公司可以通过质量管理体系对文件控制、记录控制、管理评审、人力资源控制、生产设备管理、与顾客有关的过程控制、新产品设计和开发控制、生产过程控制、监视和测量装置控制等过程的目的、范围、职责、工作程序以及相关记录进行规范，明确各部门的工作职责，各部门在此基础上对各岗位的工作职责进行细化，使内部客户明白应该做什么、怎么做、什么样的工作成果是符合要求的。

若每位员工都能按照质量管理体系的标准执行，不仅能减少工作失误，提高自己所服务的内部客户的满意度，而且能够使员工在工作中不断提升自己工作能力，进而激发工作积极性。

要做一个强大而有生命力的企业必须要有自己的“心智模式”，而且要对这种“心智模式”适时进行调整，并且在不可预见性的市场环境中不断自我修正。

必须最大化地释放出员工的主观能动性，强调团队如何卓有成效地工作、解决问题、记录和改进流程以及如何实现自我管理。

要求在信息充分共享的平台上，依靠团队共识和合作来制定各种改进式的决策。

这就必须建立内部客户链。

每一个部门和员工首先要思考的问题是“谁是我的客户？我在为谁创造价值？客户需要从我这个流程获得什么？如何让他满意？”。

将“顾客至上”的服务理念运用到组织内部，跳出上下级垂直管理的传统管理思维，学习跨部门的系统思考，透过反思对话和改善自身的流程质量，让团队合作可以黏合得更紧。

所有的工作都应具有能满足最终客户需求的价值，规定每个员工都要找到自己的客户，如果没有找到客户，岗位就没有存在的必要。

通过“客户链、价值链”来评价所有部门、车间和员工的工作绩效，按照这一原则，从公司业务的源头到最终用户，构成一条内部“客户链”，每一个部门、每一位员工，都必须在这条链上找到自己的位置。

在这条链上，每一个环节都是上一环节的直接用户，每个环节的工作都是为了使自己的直接客户满意，公司所有的工作，都应该使在这一客户链上传递的产品和服务，按照最终客户的期望不断增值，并将价值传递给最终客户，从而确保公司的最终客户满意。

三﹑互相补位的系统思维
“内部客户链”的本质就是将部门与部门、员工与员工之间的合作关系定义为一种内部的利益共同体。

利益共同体意味着责任共担、利益共享，这就要求每个部门和员工要有跨部门合作的系统思维。

譬如，品保部不能只对自己负责，公司要求品保部从前期开发时就介入，一直到技术开发、制造和采购的整个流程，同时也要分析售后服务、市场反馈，将质量管理渗透到组织的各个环节。

同样也要求财务部门将成本管理延伸到产品采购和供应商的遴选环节中去。

把各个部门的财务预算公开，让每个部门都能互相看到部门成本，倡导在组织内部人人都是经营者的理念。

四﹑自主决策和自我成长
在生产环节应倡导质量“三不主义”原则，即“不接受、不制造、不传递缺陷”。

工人有权力拒收有问题的产品，而没权把工作中的缺陷传递到下道工序。

生产线上应制定相关的质量互投制度，一旦员工发现产品质量问题，应立即让生产线暂停下来，车间主任或班组长立即第一时间赶到现场解决问题。

“质量是制造出来的。

我们不会因为质量问题惩罚员工，工作是可以改进的，但绝不允许隐瞒、传递质量问题。

”品质管理的责任就这样被授权给了员工，让他们感觉到了责任，也感觉到了权力，这样每一个员工都知道自己的行为都有影响力，而不是一台只会干活的机器。

他们一旦感觉到了工作的尊重和价值，自我的积极性和能动性就迅速显现出来。

由于工人是产品质量的直接制造者，应重视对他们质量意识与技能的培训。

每个新员工至少要经过2周的入门培训，对公司宗旨、产品制造质量、TOC 等理念有一个全面、深入的了解。

而工人则要在不同岗位上进行生产技能、产品质量要求、安全生产理念等一系列的培训，达到上岗生产标准方可允许上岗
作业。

激烈而残酷的市场竞争，要求公司或者组织反应灵敏、具有弹性。

灵敏而具有弹性的组织的特征就是团队的学习能力、沟通能力和合作能力。

文章摘自《绩效考核与管理》倡导“内部客户”服务理念，相关文章《内部客户价值》“关爱你的客户，更关爱你的员工，那么市场就会对你备加关爱。

”“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。

所以，一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户，即员工的满意度。

从现在起，不要再把领导看成权力，不要再把下属看成工具，不要再把同事看成对手，也不要把别的部门看成异已；内部的关系，即不能高高在上孤立自己，也不能毫无原则地一团和气。

内部关系是合作关系，是客户关系。

内部客户价值的修炼，其意义不是为了摆正公司内部的关系，而是在服务外部客户时，不用再装腔作势，或刻意地表现。

内在的是对客户价值的精神力量，外在的是表里如一的细节服务，一切都是那么的真实与自然。