企业内部客户服务与人力资源经营管理
司务长岗位职责
司务长岗位职责司务长是指负责管理、协调和监督企业内部行政事务的高级管理职位。
司务长的职责包括但不限于以下几个方面：1. 行政管理：司务长负责企业的行政管理工作。
他/她需要制定和执行行政管理政策，确保企业内部各项行政工作的顺利进行。
这包括人员管理、财务管理、物资管理、信息管理等方面。
2. 人力资源管理：司务长需要负责企业的人力资源管理工作。
他/她需要制定和实施人力资源规划，协助各部门进行员工招聘、培训和绩效评估等方面的工作。
同时，司务长还要处理员工的日常管理事务，解决员工的问题和纠纷。
3. 行政协调：司务长需要协调企业内部各个职能部门的工作，确保各个部门之间的协调和沟通。
他/她需要与各部门负责人进行沟通，了解各部门的工作情况，解决各部门之间的冲突和问题，以提高企业的整体协同效能。
4. 客户服务：司务长需要负责企业的客户服务工作。
他/她需要建立和维护与客户的良好关系，提供优质的客户服务，解决客户的问题和投诉。
同时，司务长还需要与销售部门合作，了解市场需求，为企业提供客户需求分析和市场情报。
5. 风险管理：司务长需要负责企业的风险管理工作。
他/她需要识别和评估企业可能面临的各种风险，制定相应的风险管理措施，并指导各部门的风险管理工作。
同时，司务长还需要与企业的法律顾问合作，处理企业的法律事务和纠纷。
6. 决策支持：司务长需要为企业的高层管理层提供决策支持。
他/她需要为管理层提供行政数据和分析报告，协助管理层进行决策，提供专业的意见和建议。
同时，司务长还需要监督决策的执行，确保决策的有效实施。
7. 外部关系管理：司务长需要负责企业的外部关系管理工作。
他/她需要与政府相关部门进行沟通和协调，处理企业与政府之间的关系。
同时，司务长还需要代表企业参加各种社会活动，维护企业的声誉和形象。
总之，司务长是企业内部行政事务的管理者和协调者，他/她需要具备良好的管理能力、沟通能力和决策能力。
通过有效地组织和协调企业的行政工作，司务长可以帮助企业提高效率、降低成本，实现可持续发展。
人力资源公司运营管理方案
人力资源公司运营管理方案引言人力资源公司作为一个专业的服务机构，致力于为企业提供全面的人力资源解决方案和优质的人力资源管理服务。
为了能够高效运营和管理，人力资源公司需要制定科学合理的运营管理方案。
本文将向您介绍一种可行的人力资源公司运营管理方案，以提高公司的整体运营效率和服务质量。
一、组织架构优化1.明确职责、权责清晰: 通过明确每个岗位的职责和权责，建立清晰的组织架构。
明确职责可以提高工作效率，降低工作出错率，并且有助于员工的发展和职业规划。
2.建立有效的沟通渠道: 通过建立跨部门的沟通渠道，促进信息的流通和沟通。
例如，可以定期召开跨部门会议，以分享信息和解决问题。
此外，还可以建立内部员工通讯平台，方便员工之间的交流和共享。
3.激励机制和团队建设: 建立科学的激励机制，促进员工的积极性和创造力。
可以通过设置奖励制度、团队建设活动等方式搭建员工的团队精神，提高员工的凝聚力和工作效率。
二、工作流程优化1.标准化流程: 建立标准化的工作流程，确保每个环节的工作都按照规定的步骤进行。
标准化流程可以提高工作的效率，减少工作中的错误，并且方便对工作进展进行监控和评估。
2.信息化管理: 大力推进信息化管理，实现信息的共享和自动化处理。
通过建立人力资源管理系统，实现员工信息、项目进展、业务数据等的集中管理和查询，提高工作效率和监控能力。
3.流程优化: 定期评估和优化工作流程，及时发现问题并进行改进。
可以通过流程图、流程改进会议等方式，对工作流程进行分析和优化，以提高工作效率和服务质量。
三、服务质量管理1.制定服务标准: 根据客户需求和公司实际情况，制定明确的服务标准。
例如，响应时间、服务态度、问题解决能力等。
制定服务标准可以提高服务质量的一致性，使客户满意度得到提升。
2.客户满意度调查: 定期进行客户满意度调查，了解客户对公司服务的评价和建议。
可以通过电话访谈、电子邮件调查等方式进行，及时发现问题并进行改进。
企业人力资源管理新模式的探讨_构建_面向顾客_的人力资源管理
企业人力资源管理新模式的探讨———构建“面向顾客”的人力资源管理袁勇志,严国新(苏州大学 管理学院,江苏 苏州 215061)摘要:为顾客提供良好的产品和服务是企业生存和发展的关键,因此,企业构建“面向顾客”的管理理念和管理模式是企业管理发展的基本趋势。
本文试图从人力资源管理的角度探讨直接面向顾客的人力资源管理模式及其构建。
关键词:面向顾客;人力资源管理中图分类号:C931.3 文献标识码:A 文章编号:1002-9753(2003)12-0081-04 Probe into Contemporary E nterprise H uman R esources Management N e w Model ———the Construction of H uman R esources Management of F acing CustomersY UAN Y ong-zhi,Y AN G uo-xin(School o f Management,Suzhou Univer sity,Suzhou215061,China)Abstract:The key factor of an enterprise’s existence and development is to provide good product and service for customers. Therefore,the basic development tendency of an enterprise is the construction of management concept and model of facing customers.The article tries to discuss the human resource management model of facing customers and its construction from the viewpoint of human resource management.K ey w ords:facing customers;human resource management 顾客是企业得以生存的关键,更好地服务于顾客是企业得以持续发展的根本。
人力资源公司管理制度和服务规程
人力资源公司管理制度和服务规程
人力资源公司是专门从事人力资源管理服务的企业。
其管理制度和服务规程是指为了有效管理和提供高质量人力资源服务而建立的一系列规定和流程。
一、管理制度：
人力资源公司的管理制度包括组织结构、岗位职责、规章制度等方面的规定。
其中，组织结构是指公司内部的组织架构和层级关系，明确各部门的职责和权责。
岗位职责是指明确每个岗位的工作内容和职责，确保工作的有效分工和协作。
规章制度是指公司内部的行为准则和工作规范，包括员工的行为规范、考勤制度、奖惩制度等，旨在促进员工的规范行为和工作效率。
二、服务规程：
人力资源公司的服务规程是指其为客户提供的各项人力资源管理服务的具体规定和流程。
这些服务包括但不限于招聘、培训、薪酬福利管理、绩效评估等。
服务规程的目的是确保服务的高质量和客户的满意度。
对于招聘服务，规程可能包括明确的招聘流程、职位需求分析、候选人筛选和面试等步骤。
对于培训服务，规程可能包括培训需求分析、培训计划制定、培训材料准备和培训评估等方面。
总之，人力资源公司的管理制度和服务规程是为了有效管理和提供高质量人力资源服务而建立的规定和流程。
它们的存在和执行可以确保公司内部的有序运行和客户的满意度。
hrbp工作职责和工作内容
hrbp工作职责和工作内容1 HRBP职位简介HRBP（人力资源业务伙伴）是一种高级的人力资源职位，其作用是担任内部客户经理，为业务线对人力资源服务需求提供分析、建议和支持。
HRBP是将 HR 服务从传统性和行政性工作转变为管理咨询服务，在 HR 组织中充当桥梁的重要角色。
2 HRBP的职责HRBP的职责可以分为以下几个层次：1. 重点了解和研究业务：HRBP需要了解和跟踪各部门的运营，从而建立完善的业务流程，持续改进其效率和效益。
2. 支持实施：建立有效的组织发展策略，确保建立有效的组织结构；与业务部门一起确定其所需的人力资源，以确保其能最大限度地发挥效力。
3. 提供绩效管理：HRBP需要采取相应措施来确保组织内各部门和员工的绩效；4. 为企业提供持续可持续发展的建议：无论是短期战略还是长期战略，HRBP都必须结合当前的经济情况，为业务发展提供可行的合理方案。
5. 提供管理建议：HRBP可以提供业务相关的人力资源发展方案，与业务一起讨论改进当前 HR 政策和流程，并建立可持续的管理环境。
3 HRBP的工作内容HRBP的工作内容主要有：1. 制定和实施HR管理策略：HRBP在与上级HR管理层协商后，根据企业实际情况制定和实施HR管理策略。
2. 参与组织设计：HRBP负责参与组织设计过程，协助管理层对组织内部现有架构作出充分的考量。
3. 管理员工：HRBP负责管理企业的员工，根据企业的发展需要设定相应的HR流程。
4. 进行HR数据分析：HRBP需要对企业的HR数据和报表进行分析和统计，从而更好地支持管理层进行决策。
5. 管理适用法律：HRBP需要充分了解并管理适用的劳动法，以确保企业业务活动和人力资源管理在各级政府法律框架下有效运作。
6. 新员工培训：HRBP负责新员工的培训，以帮助新人更快适应企业的文化和环境。
7. 管理劳动关系：HRBP与雇主组织的劳动关系，确保员工的权利得到充分的尊重，并合理地处理企业和员工之间的纠纷。
企业内部客户服务与人力资源经营管理
企业内部客户服务与人力资源经营管理企业内部的客户服务和人力资源经营管理是企业持续发展所必需的重要因素。
客户服务是企业与外部顾客进行沟通和交流的过程，而人力资源经营管理是企业在内部管理与员工之间的沟通和交流。
这两者的结合能够为企业提供更好的运营效果和可持续发展。
首先，客户服务在企业的经营中起到了至关重要的作用。
客户是企业发展的重要支撑力量，在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断提升自己的服务质量来留住现有客户并吸引新客户。
而在企业内部，客户服务的有效运作需要企业与员工之间的密切合作和良好的沟通。
通过与员工有效的沟通，企业能够更好地了解顾客需求，从而提供满足顾客需求的产品和服务。
因此，企业内部客户服务与人力资源经营管理密切相关，通过正确的人力资源管理，企业能够培养和发展出一支高效能、专业化的员工队伍，提高企业的竞争力和服务质量。
然后，人力资源经营管理也是企业内部管理中不可或缺的重要环节。
人力资源是企业最重要的资源之一，在竞争激烈的市场环境中，拥有优秀的人力资源是企业取得竞争优势的关键所在。
人力资源经营管理的目标是让企业具备合适的人员，通过培训和开发，提高员工的能力和素质，让员工更好地适应企业的发展需求。
同时，人力资源经营管理还包括员工的激励和奖励制度，能够激发员工的积极性和工作动力。
通过有效的人力资源管理，企业能够建立和谐的工作环境，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高企业的生产力和竞争力。
企业内部的客户服务与人力资源经营管理的有效结合，可以带来多种好处。
首先，它能够提高企业的服务质量和客户满意度，增强企业与客户之间的粘性，进而提高客户的忠诚度。
其次，在一个良好的内部管理环境下，员工与企业之间的沟通和协作能够更加紧密，员工的工作积极性和归属感也能够得到提升，提高员工的工作效率和投入度。
最后，有效的客户服务和人力资源经营管理也能够降低企业的人力资源成本，提高企业的运营效益和经济效益。
要实现企业内部客户服务和人力资源经营管理的有效结合，需要企业从以下几个方面着手。
人力资源管理铁三角团队建设 打造以客户为中心的团队
对于客户的需求，更多的 是被动的响应，难以主动 把握客户深层次的需求
“铁三角”雏形产生
铁三角模式形成
“三人同心，其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核 心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。2007年苏丹办事处 通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网 络项目。其后，在全公司推广并完善“铁三角模式”
第二部分
“铁三角”团队构成
"Iron Triangle" team composition
“铁三角”团队构成
铁三角模式的构成体系包含两个方面
贴近客户
感知市场变化
项目铁三 角团队
系统部铁 三角组织
为项目铁三角团队不 同角色提供资源支持
为项目铁三角团队不 同角色提供业务支持
满足客户需求
为项目铁三角团队不同角 色提供能力培养搭建平台
★ FR （交付经理）
则要具备与客户进行有效 沟通交付、提供服务解决 方案、监控项目进度、进 行问题预警以及对资源的 获取配置等方面的能力
第四部分
“铁三角”模式运作
The "iron Triangle" mode operates
“铁三角”模式有效运作要求
铁三角模式有效运作要求客户经理（AR）、解决方案经理（SR）和交付 经理（FR）以客户为中心，依据上述各岗位职责来协调和工作
要根据项目销售需要组建和领导团队，制定合适的目标与策略，对执行过程和效果进行监 督把控，实现优质高效的竞争管理
作为全流程交易质量的责任者
需要完成线索管理、对机会与风险的识别和管理、质量监管、合同履行效果的监控、工程 交付、项目收入和回款等多方面的工作
作为客户关系平台的构建管理者
物业服务企业之人力资源管理
物业服务企业之人力资源管理一、引言人力资源管理对物业服务企业而言至关重要。
一个高效、稳定的人力资源管理系统能够保证企业的顺利运营，并为企业的发展提供良好的人才支持。
本文将详细介绍物业服务企业中人力资源管理的重要性、挑战和解决方案。
二、人力资源管理的重要性人力资源管理是物业服务企业的核心功能之一，直接影响企业的运营效率和员工的工作表现。
以下是人力资源管理的重要性：1. 人才招聘和筛选物业服务企业依赖于专业、熟练的员工来提供高质量的服务。
通过有效的人才招聘和筛选，企业可以吸引到具备相关专业知识和技能的人才，并将其与适合的职位进行匹配，从而确保企业的运营顺利进行。
2. 员工培训和发展物业服务行业变化快速，员工需要不断更新知识和技能以适应不同的工作需求。
人力资源管理可以提供培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的能力，并满足工作上的挑战。
通过培训和发展，企业可以保持竞争优势，同时提高员工的满意度和忠诚度。
3. 绩效评估和奖励制度绩效评估是衡量员工表现的重要指标。
通过实施有效的绩效评估，企业可以识别出员工的优势和改进空间，为员工提供针对性的培训和发展机会。
此外，奖励制度可以激励员工的工作积极性和努力程度，提高企业的整体绩效。
4. 薪酬管理和福利待遇薪酬管理和福利待遇是吸引和留住优秀员工的重要因素。
人力资源管理可以确保薪酬体系公平合理，并提供具有竞争力的福利待遇，以确保员工的满意度和忠诚度。
合理的薪酬和福利政策可以增加员工的工作动力，提高整体业绩。
三、人力资源管理的挑战物业服务企业在人力资源管理方面面临一些挑战，需加以解决：1. 岗位需求变化快随着市场需求和客户要求的变化，物业服务企业需要不断适应并调整员工的岗位需求。
这意味着人力资源部门需要密切关注市场动态，并及时培训和调整员工的专业能力。
2. 多样性和包容性管理物业服务企业通常涉及多元文化和多种背景的员工群体。
管理多样性和促进包容性是关键挑战之一。
人力资源管理必须制定相应政策，确保员工之间的平等和相互尊重，以创造一个和谐的工作环境。
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企业内部客户服务与人力资源经营管理内部客户服务与人力资源经营管理郑之炎内部客户服务与人力资源经营管理是个崭新的话题，在国内更是一块处女地。
笔者经过一年多的探索与实践，遂成此文，与各位读者分享心得体会，也希冀大家不吝赐教。
何为内部客户服务内部客户（INTERNAL CUSTOMER），相对于外部客户（人们通常所谓的“客户”）而言，是指得到你的产品或服务的公司同事。
如你是设计师，工程师就是你的内部客户；如你是工程师，厂长就是你的内部客户。
假如你是财务部经理，那么公司高层领导、其他部门经理就是你的客户。
过去人们一直认为里总裁（总经理）高高在上，销售员位于最低层，下属是为上司服务的，即所谓传统金字塔。
这一观念在八十年代发生了重大变化，产生了所谓的倒金字塔（见下图）。
即以“顾客满意”为最高价值导向。
一线员工为客户服务，中层主管为一线员工服务，高层主管又为中层主管服务。
以“服务”为方式，越接近“上帝”，对公司的价值越升。
瑞典斯堪的纳维亚航空公司前总裁让·卡尔松在其畅销书《真理之时》（MOMENTS OF TRUTH）中强调外部客户服务的重要性。
并且说与其说下级服务上级，员工服务领导，不如说两者是相互服务的(双车道)。
他极力主张把传统的金字塔倒过来。
我为内部客户服务，内部客户为外部客户服务。
内部客户满意了，内部客户转而把外部客户服务得更好。
有人甚至宣称内部服务先于外部客户服务。
最近，国外有专家认为“内部客户”的概念是为了使后线员工（不与顾客直接打交道的所有员工，包括高级管理人员）有服务目标而虚拟的。
虽然如此，他们还是同意后线员工为前线员工服务是非常重要的。
如何服务好内部客户首先是要转变观念。
服务不是服务业的专利，而是所有行业的制胜法宝。
同样，不仅外部客户才有服务，内部客户服务也不可或缺。
中国平安保险公司董事长兼总经理马明哲提出“管理即服务”，“领导即服务”的新理念，而且身体力行，亲自与一线营销人员共进英雄宴。
安泰保险集团马来西亚分公司总经理每周一个下午4:00-5:00去员工俱乐部为员工冲咖啡，提供服务。
其次，与外部客户服务一样，内部客户服务的真谛是建立信任，即服务者与被服务者之间应确立信任互动关系。
几乎所有客户服务技巧都同样适用于内部客户服务。
例如一站式服务、个性化服务。
内部客户服务三要素（3Cs ）：关怀（CARE）、合作（COOPERATION）和沟通（COMMUNICATION）。
国外界设有专门内部客户服务训练课程以提高内部客服者的服务水平。
《内部客户》（DIANE BAILEY著）介绍了21项内部客户关怀（CARE）活动和12门课程概要。
强调每个人在内部客户服务链上的作用，检阅了个人、团队和高级管理层对客户关怀文化的贡献。
书中阐明了以下一些重要问题: 谁是你的内部客户？什么是内部客户关怀？内部客户关怀的好处是什么？内部客户服务链是什么？内部客户关怀的标准是什么？每个人在内部客户关怀中权利和义务是什么？我们在此援引哈佛商学院MBA的一个案例来说明日本是多么重视内部客户服务。
美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯百货公司（SEARS）的供应商。
最辉煌时员工达20XX人，是该市的重要，后来因管理不善，屡屡出现质量问题，次品率达10%，陷入困境。
该公司管理层邀请日本三洋公司参股并管理该工厂。
日本管理人员到达该厂后，先后办了三件事，令美国人大开眼界。
首先邀请电视厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。
然后赠送给每个工人一部半导体收音机。
这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地，脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，还把整个工厂粉刷得焕然一新。
①内部客户服务与人力资源经营管理谈内部客户服务与人力资源经营管理，就不能不谈人力资源管理的发展。
人力资源管理迄今至少经历了四个发展阶段，即近代人事管理、现代人事管理、人力资源管理、人力资源经营管理。
有没有第五阶段？答案是肯定的。
内部客户服务的理念和实践将是第五阶段的重要特征。
至于叫什么名称，这不是最重要的。
过去在中国大陆，人们认为人事部门是权力部门、是享受别人服务的部门（有的人事工作者也自认为如此），所以管、卡、压的现象时有发生。
其实，在国外，人力资源部门不是权力部门，而是经营部门、服务部门。
美国人力资源管理学者JOHN GREER说得好：“人力资源专业人员不光是处理业务。
我们将成为更多服务的提供者和信息提供者。
”有人甚至进而提出人力资源部门是利润中心。
②人力资源管理人员面对的主要是内部客户。
偶尔也有外部客户。
当地政府部门和社会团体是不是我们的外部客户？不是的。
的人力资源部门应是他们的客户。
人力资源部门的内部客户是谁呢？每位员工：上至总经理、下至业务员。
在一个大里，各级人力资源部门都有各自的服务对象，不同的室、岗位也有各自的服务对象。
当然有时会重叠。
内部客户服务是人力资源部门的最重要工作。
服务范畴具体如下：为高层管理层提供：人力资源规划、投入与产出最优化、处理好员工关系。
为一线部门：提供优秀人才。
为员工提供：技能提升、潜能开发、激励关怀、人员发展。
人力资源经营管理人员如何做好内部客户服务首先要具备强烈的服务意识、端正的服务态度和高超的服务技巧。
意识是基础和前提。
没有服务意识，服务态度和服务技巧无从谈起。
服务意识的提高有助于积极主动地去了解内部客户的需求。
服务态度是服务意识的表现形式。
两者密不可分。
端正服务态度，从我做起，从小事（平凡）之事做起。
服务技巧是服务意识和服务态度的开华。
技巧是通过行为来表现的。
技能达到一定熟练程度才转化为技巧。
大家都领教过内地酒楼服务员的服务意识和服务态度。
如果你在深圳好世界就餐过，你就感受到什么是优质服务。
那里的服务员，在你刚抽出香烟，她就会热情地为你点燃；在你刚迈下大门的台阶，他就会为你拉开车门。
享受到海尔的服务的人们就会明白海尔一定会成为百年的海尔。
她的售后服务人员不仅为你免费安装，而且为你讲解、示范，更难能可贵的是为了不弄脏你家的地板，他们在进门前立即在脚上套上一个布套。
中国深圳有家大公司实行干部晋升考试制度。
每次考试后，人事部门只向其所在部门负责人或本人反馈考试结果（分数）。
结果引起种种误会。
其实人事部门只要稍加改进服务，就会收到事半功倍的效果。
具体做法是：不仅向其本人而且向其部门长或分管领导反馈整个考试的情况（不仅仅是分数），明确未通过者可以来查阅试卷；必要时向其部门长或分管理领导出示原答卷（为题库的安全性起见，应当场回收）。
高超的服务技巧使坏事变好事，小好事变大好事，使内部客户由衷感激。
具备强烈的服务意识、端正的服务态度和高超的服务技巧就会使我们不断创新，想方设法为内部客户着想。
其次要实行公开承诺制。
现在政府都在改进工作作风和提高工作效率。
深圳市很多政府部门都实行公开承诺制，向广大市民公开办事程序并承诺办事时限。
但奇怪的是我们很多，特别是大却没有实行公开承诺制。
基层分支机构人员到（请）总部办事很不方便。
再者，要充分利用内部（INTRANET）和IT技术。
络技术成本低，能提高工作效率，人人皆可用。
许多公司把一些人力资源信息如职位空缺、福利信息等输进内部。
人力资源部门还更进一步着手创设完善的互动式软件，让员工直接填表、从数据库中获得个人信息，甚至在络上掂量各种福利项目的长短。
当初，ELIZABETHGROVER接手美国著名的ORACLE（甲骨文）公司的工资和福利总裁时，人力资源部谁都没有电脑，所有业务都是手工操作。
GROVER于1995年组织实施把灵活的福利项目输进内部，实现电脑化处理，大受欢迎。
第四，要正确对待投诉，在内部全面建立申诉制度。
在中国（特别是非公有制），工会不是很健全，人事部既要代表资方又要考虑劳方的利益，容易成为矛盾的焦点。
即使你服务好，被服务者还是认为你做的不够。
申诉制度有助于公司经营决策层及时了解员工的心声，也有助于人事部门全面检讨自己的工作，处理好员工关系。
当然，人事部门从事内部客户服务应防止从一个极端走向另一个极端，即无原则迁就内部客户。
下面这个范例也许对人力资源经营管理人员搞好内部客户服务具有莫大的启迪：1990年2月，GE公司机械工程师伯涅特领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班的加班费。
为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。
于是他给当时的公司总裁斯通写信投诉。
斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天后，他们补发了伯涅特的工资，事情还没有结束。
他们“小题大做”。
首先向伯涅特本人道歉；接着了解“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费。
最后向著名《华尔街日报》披露这一事情的全过程，在美国界引起了不小轰动。
③注：①《哈佛商学院MBA最新案例训练》（下）p580（欧阳云等主编，经济日报出版社1997年出版）②”利润中心，HR部门新角色”（程德俊、王浩文，《中国人力资源开发》20XX 年第9期）③《哈佛商学院MBA最新案例训练》（下）p563 （欧阳云等主编，经济日报出版社1997年出版）。