日本生产管理
日本公司安全生产管理制度
一、总则为确保公司生产活动的顺利进行，保障员工生命财产安全，预防事故发生，提高公司安全生产管理水平，特制定本制度。
二、组织机构及职责1. 安全生产委员会公司成立安全生产委员会，负责组织、协调、监督公司安全生产工作的开展。
委员会由总经理担任主任，各部门负责人为成员。
2. 安全生产管理部门安全生产管理部门负责具体实施安全生产管理制度，组织安全生产检查、隐患排查、事故调查等工作。
3. 各部门负责人各部门负责人负责本部门安全生产工作，组织实施安全生产措施，确保本部门安全生产目标的实现。
4. 员工员工应严格遵守安全生产规章制度，提高安全意识，积极参与安全生产工作。
三、安全生产管理制度1. 安全生产教育培训公司定期组织安全生产教育培训，提高员工安全意识和操作技能。
新员工入职前必须接受安全生产教育培训，合格后方可上岗。
2. 安全生产检查安全生产管理部门定期对生产现场进行安全检查，发现安全隐患及时整改。
各部门负责人应定期组织本部门安全生产自查，确保安全生产无死角。
3. 隐患排查治理公司建立健全隐患排查治理制度，对发现的安全隐患进行分类、登记、上报、整改。
整改措施要明确、具体、可行，确保隐患得到及时消除。
4. 事故报告及调查处理发生安全事故后，事故单位应立即上报公司安全生产委员会，并按照规定程序进行调查处理。
事故原因、责任人和处理结果要及时公布，确保事故教训得到吸取。
5. 安全生产责任追究公司对违反安全生产规章制度、造成安全事故的责任人，将依法依规追究其责任。
6. 安全生产投入公司根据生产经营需要，合理配置安全生产资金，确保安全生产投入的落实。
四、附则1. 本制度自发布之日起施行。
2. 本制度由公司安全生产委员会负责解释。
3. 本制度未尽事宜，按国家有关法律法规执行。
日本工地安全生产管理制度
一、总则为确保施工现场安全生产，预防事故发生，保障员工生命财产安全，根据国家有关安全生产法律法规和行业标准，结合本工程实际情况，特制定本制度。
二、组织机构及职责1. 成立工地安全生产管理委员会，负责本工程安全生产的全面管理，成员由项目经理、技术负责人、安全员、施工员等组成。
2. 项目经理为工地安全生产第一责任人，全面负责施工现场的安全生产管理工作。
3. 技术负责人负责施工现场的工程技术管理工作，确保施工方案的合理性和安全性。
4. 安全员负责施工现场的日常安全监督检查，发现安全隐患及时上报，并督促整改。
5. 施工员负责施工过程中的安全操作，确保施工人员按照操作规程进行作业。
三、安全生产教育培训1. 新员工上岗前必须进行安全生产教育培训，考核合格后方可上岗。
2. 定期对全体员工进行安全生产教育培训，提高安全意识和操作技能。
3. 特种作业人员必须取得相应资格证书后方可上岗。
四、施工现场安全管理1. 施工现场应设置明显的安全警示标志，包括危险区域、警示标志、安全通道等。
2. 施工现场应配备必要的安全防护设施，如安全网、防护栏杆、安全帽、安全带等。
3. 严格执行施工方案，确保施工过程中的安全措施落实到位。
4. 严格控制施工现场临时用电，确保用电安全。
5. 施工现场应定期进行安全检查，及时发现并整改安全隐患。
五、事故处理1. 发生安全事故时，立即启动应急预案，采取措施控制事故扩大。
2. 及时上报事故情况，按照规定程序进行调查处理。
3. 对事故原因进行分析，制定整改措施，防止类似事故再次发生。
4. 对事故责任者进行严肃处理，追究其法律责任。
六、附则1. 本制度自发布之日起实施。
2. 本制度由工地安全生产管理委员会负责解释。
3. 本制度如有与国家法律法规和行业标准不一致之处，以国家法律法规和行业标准为准。
通过以上制度，我们将确保施工现场的安全生产，为员工创造一个安全、健康、有序的工作环境。
学习日本的精益生产管理模式
学习日本的精益生产管理模式下面几点，供大家参考：1.-----时间控制上班——落后思索原则下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。
在日本企业中，办公室工作的员工，职务越高，下班时间就越晚。
因为下级必须随时准备工作提问上司明确提出的问题，随时为上司提供更多所须要的材料，随时继续执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。
员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。
大家不禁必须反问，难道下级就无法比上司晚上班吗？不是的，下级同样可以在上司之前上班，只要你在上班前同上司试着打招呼，告诉他“我有事必须先跑”等，就行了。
不仅如此，上司在上班之前，也必须同下级招呼：“我必须上班了，”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，打下了日本企业严格管理的基础。
而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚。
这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。
这些产品的真正生产者是员工。
而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。
必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。
如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。
握个例子：日本某企业顺利完成汽车轴承工作。
生产看看板会这样写下：工作内容：轴承100个。
工作时间：8个小时（上午完成，下午完成）。
完成工作者：****。
因此，下班时间落后不仅就是日本企业最普通的作法，同时也充分反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——丽子（商量）。
2.-----准时生产交货——全面性思索原则交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式在日本，下级不是用合同规定的交货期去排序工作时间的，而是对自己的轻易上司的顺利完成期做为排序工作量的基础。
日本丰田生产管理的九大秘诀
日本丰田生产管理的九大秘诀日本丰田公司一直以来都以其高效的生产管理而闻名于世。
在全球汽车制造业中，丰田一直是领先者，其成功背后有着独特的生产管理理念和方法。
本文将介绍日本丰田生产管理的九大秘诀。
一、精益生产精益生产是丰田公司最重要的生产管理理念之一。
它强调通过消除浪费和提高价值创造能力来实现生产效率的提升。
丰田注重从流程优化、降低库存和减少废品等方面入手，以最大程度地利用资源，为客户创造价值。
二、持续改进丰田公司坚信持续改进是实现成功的关键。
持续改进是一种逐步优化生产过程和管理方法的理念。
丰田鼓励员工积极提出改善意见，并倡导团队合作，不断完善产品质量和生产效率。
三、质量管理丰田公司一直把质量作为核心竞争力的源泉。
丰田严格把控每个生产环节的质量，并通过培训、审查和反馈机制来持续提高产品的质量。
丰田坚持“品质第一”的原则，追求卓越的质量标准。
四、供应链管理丰田注重与供应商的合作与沟通，建立稳定的供应链体系。
通过与供应商的紧密合作，丰田能够及时获取所需的零部件，并确保供应链的高效运转。
五、人力资源管理丰田重视人力资源管理，认为员工是实现企业成功的核心要素。
丰田通过培训和激励机制，提升员工的技能水平和团队合作精神。
丰田鼓励员工参与决策过程，给予他们更多的责任和权利。
六、标准化工作丰田倡导标准化工作流程，通过确立标准操作程序和工作指导书，规范生产过程。
标准化工作有效地提高了生产效率，降低了错误率，从而提高了产品质量。
七、及时反应丰田注重及时反应市场需求和客户反馈。
丰田建立了严密的信息收集和反馈机制，确保能够及时调整生产计划和产品设计，满足不断变化的市场需求。
八、团队合作丰田强调团队合作的重要性。
丰田鼓励员工之间的沟通和协作，倡导团队精神和共同目标的实现。
团队合作能够提高工作效率、减少冲突，并激发员工的创造力。
九、环境保护丰田致力于环境保护和可持续发展。
丰田通过降低能源消耗、减少废弃物排放和提倡循环经济等措施，积极履行企业社会责任，为创造一个更美好的地球做出贡献。
日本工厂安全规定最新(3篇)
第1篇一、引言日本作为全球工业化的先驱之一，其工厂安全管理在全球范围内享有盛誉。
随着科技的进步和社会的发展，日本工厂的安全规定也在不断更新和完善。
本文将详细介绍日本工厂最新的安全规定，以期为我国企业提供借鉴。
二、安全管理体系1. 安全生产责任制日本工厂实行安全生产责任制，明确各级管理人员和员工的安全生产职责。
企业负责人对本单位的安全生产工作全面负责，部门负责人对本部门安全生产工作负责，员工对本岗位安全生产工作负责。
2. 安全生产委员会企业应设立安全生产委员会，负责制定和修订安全生产规章制度，组织开展安全生产大检查，研究解决安全生产中的重大问题。
3. 安全生产教育培训企业应定期对员工进行安全生产教育培训，提高员工的安全意识和操作技能。
培训内容包括安全法规、安全生产知识、事故预防与应急处理等。
三、安全设施与设备1. 安全防护设施日本工厂要求所有设备必须配备必要的安全防护设施，如防护罩、防护网、紧急停止按钮等，以防止员工在操作过程中受到伤害。
2. 电气设备电气设备必须符合相关安全标准，如绝缘、接地、漏电保护等。
同时，企业应定期对电气设备进行检查、维护和保养。
3. 机械设备机械设备应具备安全防护装置，如紧急停止按钮、限位开关、安全门等。
企业应定期对机械设备进行检查、维护和保养，确保其安全运行。
四、安全操作规程1. 设备操作规程企业应制定详细的设备操作规程，明确操作步骤、注意事项和安全措施。
员工必须按照规程操作设备，不得擅自更改。
2. 作业规程企业应制定详细的作业规程，明确作业流程、注意事项和安全措施。
员工必须按照规程进行作业，不得擅自更改。
3. 高处作业规程高处作业必须制定专门的高处作业规程，包括作业前的检查、安全防护措施、作业过程中的注意事项等。
五、事故预防与应急处理1. 事故预防企业应建立健全事故预防制度，包括隐患排查、风险评估、安全检查等。
对发现的安全隐患，应立即整改。
2. 事故报告发生事故后，企业应立即上报相关部门，并组织调查处理。
日本铸造工厂管理制度
日本铸造工厂管理制度日本作为世界上铸造工业非常发达的国家之一，其工厂管理制度也一直备受关注。
日本铸造工厂管理制度一直以注重细节、精益求精著称，注重对生产流程的优化和管理人员的培训，确保生产效率的提高和产品质量的稳定。
本文将重点介绍日本铸造工厂的管理制度及其特点。
一、人员管理1. 专业培训：日本铸造工厂重视员工的技术培训和知识更新，为员工提供各类技术培训和培训考核机会，激励他们不断提升自身的技能和知识水平。
2. 合理分工：铸造工厂按照各个工序的特点和生产任务的需要，合理分工，确保每个员工在自己的岗位上能够发挥最大的作用。
3. 班组管理：日本铸造工厂将员工分为不同的班组，并由班组长统一管理和指导，保证生产任务的顺利完成。
4. 奖惩制度：根据员工的工作表现和贡献程度，设立相应的奖励和惩罚制度，激发员工的工作积极性和责任心。
二、生产流程管理1. 生产计划：日本铸造工厂在生产之前先制定详细的生产计划，确保在规定的时间内完成生产任务。
2. 制度化管理：铸造工厂实行严格的制度化管理，规定各个生产工序的操作流程和规范，杜绝盲目操作和失误发生。
3. 质量控制：日本铸造工厂采用多种现代化的质量控制手段，如质量管理体系、质量检测设备等，确保产品质量稳定。
4. 生产监控：通过信息化管理系统对生产流程进行实时监控和数据分析，及时发现问题并进行调整，提高生产效率和产品质量。
三、设备管理1. 设备更新：铸造工厂不断更新生产设备，引进先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量。
2. 设备维护：铸造工厂建立健全的设备维护体系，定期对设备进行检测和保养，确保设备稳定运行。
3. 设备标准化：统一设备的规格和规范，便于设备的维护和管理，降低生产成本。
四、环境管理1. 环境保护：日本铸造工厂注重环境保护，采取各种措施减少废水、废气和废渣排放，保护环境和节约资源。
2. 安全管理：铸造工厂建立完善的安全管理制度，定期进行安全培训和演练，确保生产过程安全稳定。
安全生产管理制度的国际经验与借鉴
安全生产管理制度的国际经验与借鉴在全球范围内，安全生产管理制度一直是各个国家高度重视的问题。
因为安全生产直接关系到人民群众的生命财产安全，也关系到国家经济的可持续发展。
各个国家在安全生产管理制度方面积累了丰富的经验，相互之间也进行了借鉴和合作。
本文将介绍一些国际上的安全生产管理制度经验，并探讨如何借鉴这些经验来提升我国的安全生产管理水平。
一、日本的安全生产管理制度经验日本一直以高效严谨的管理方式而闻名于世。
在安全生产管理方面，日本积累了丰富的经验，并建立了一系列的制度，确保了企业的安全生产。
其中，最为重要的是日本对于安全文化的高度重视。
日本的安全文化是指企业积极倡导和培养员工的安全意识，将安全作为企业文化的核心价值。
在日本的企业中，安全意识被融入到每个员工的工作中，员工们不仅仅是按规定操作，更加注重实际操作中的安全防范。
这种安全文化的浸润，使得日本企业的安全生产管理达到了世界领先水平。
二、德国的安全生产管理制度经验德国是欧洲最发达的国家之一，也是世界制造业的重要中心。
德国在安全生产管理方面的经验主要体现在技术创新和法律监管两个方面。
德国的企业非常注重技术创新，通过引进先进的技术和设备，提高生产过程的安全性和效率。
德国建立了一套严格的产品安全评估和认证体系，确保产品在市场上的安全性能。
这种技术创新的意识和标准化的管理方式，使得德国企业在安全生产方面一直保持领先地位。
另外，德国政府对安全生产管理也进行了严格的法律监管。
德国法律中规定了企业在安全生产方面的义务和责任，并设立了专门的监督机构对企业进行监管。
这些法律和监管机构的存在，强化了企业对安全生产的管理，并减少了事故的发生。
三、美国的安全生产管理制度经验美国是世界上最发达的国家之一，也是全球安全生产管理制度最为完善的国家之一。
美国的安全生产管理经验主要体现在风险评估和应急管理方面。
美国注重风险评估的工作，通过对企业和项目进行综合的风险评估，发现和排除安全隐患。
日本生产现场管理手册(pdf 89页)
日产(NISSAN)现场管理手册标准化工作组编译（内部资料，非卖品）2008-5-21前言 (1)（附表）日产生产方式中的现场管理原文的位置及结构图 (4)第1章 日产生产方式中的现场管理X日产生产方式中的基本思想 (5)1. 以质量为基准 (6)2. 杜绝浪费 (7)(1) 杜绝丧失机会浪费 (7)(2) 杜绝资源的浪费 (7)(3) 杜绝工作进度的浪费 (8)Y产品制造所应有的模式 (9)1. 全数保证后工序所必需的质量 (9)2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件 (10)3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造 (11)4. 重视人材 (11)第2章 现场应完成的任务X现场的任务 (13)1. 生产的完成 (13)2. 改善收益 (15)3. 人材的培养 (16)Y监督者及管理者的任务 (18)1. 监督者的任务 (18)（1） 达到预定目标 (18)（2） 工作的标准化及标准化的提高 (20)（3） 培育部下 (23)2. 管理者（科长）的任务 (27)（1） 方针的设定及达到 (27)（2） 培育人材 (28)（3） 环境的制造 (29)（附表）现场管理中组长、工段长、科长的任务 (30)3.管理干部与现场协作 (32)第3章 现场管理的实施方法X管理的基础 (33)1. 工作的标准化 (34)（1） 何为标准化 (34)（2） 标准化为何有必要？ (34)（3） 标准化的操作方法 (35)2. PDCA 周期的运转方式 (37)（1） 管理周期的四个步骤 (37)（2） 掌握事实的要点 (42)Y为了提高现场管理的水平 (45)1. 强化持续管理 (46)2. 贯彻源流管理 (47)3. 预期管理的构筑 (49)（1） 所谓维持类型 (50)（2） 所谓变革类型 (51)Z监督者（组长）担负的日常现场管理工作 (52)第4章 日产生产方式中应有姿态的实现 (54)（附表） 日产生产方式系统图 (55)原则Ⅱ 散乱的排除 (56)配置故障报警 (57)贯彻操作标准化 (58)完全的质量保证 (59)配置工序内检查 (60)实行由责任部门纠正错误 (61)杜绝不良品 (62)计划变动时的应对措施 (63)设备异常停止情况的排除 (64)遵守生产节拍 (65)遵守工序的排列 (66)促进小批量化 (67)工序内库存的最小化 (68)工序之间库存的最小化 (69)实施倍率的最小化 (70)试制人员的最少化 (71)成品率的最大化 (72)便宜、长期地使用 (73)确保安全 (74)排除费劲的操作方式 (75)教育、训练、活用 (76)通过小集团的活动构成车间 (77)（资料）（附表） 组长的日常活动一天的活动 (78)一个月的活动 (80)一年的活动 (81)前言为了在我们的生产部门中，谋求无论在什么样的经营环境下都可以让其产生经济效益的体制的实现，创造一种在任何时代背景下都可以稳定的制造产品的通用价值观念，我们编写了《日产生产方式——本编——》。
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来源: 商务周刊(北京) ——访问日本丰田汽车公司有感
杨壮专栏
2000 年以来，全球汽车年均增量超过300万辆，以此速度发展，全球汽车总量已经达到6000万辆。
在这个活跃的市场里，今天的日本丰田早已非当年靠低价抢夺市场的阿蒙，而是建立了卓越的全球产销体系的行业领导者。
在通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒等传统欧美厂商相继出现市场份额或赢利性危机之时，丰田以对手望尘莫及的成本控制、利润率和品牌认知度蒸蒸日上，不断挑战行业的既有体系，并有可能在今后几年中超过全球第一的汽车制造商通用汽车。
丰田汽车的业绩令人肃然起敬，对于商业领导者而言，这又是特别值得认真思考的问题。
由于两国经济与文化的深刻联系，中国企业如何从日本企业身上学习宝贵的商业管理经验，改善自身思想理念以及经营体系，更具有重要的现实意义。
丰田生产模式(TPS)的核心就是降低成本，消除浪费，提高品质，不断改善。
最近，我随一个中国企业家代表团专门拜访了丰田汽车公司，通过实地考察，对TPS的内涵和外延有了进一步的感悟和体会，最突出的感受是，日本企业的经营模式和生产体系之所以能够在世界范围内取得如此卓著的成就，是由于日本企业与西方不同的独特领导力和管理理念所致。
不同的领导力和管理方法将导致不同的结果。
在丰田的案例中，值得我们反思的是，究竟是哪些不同造就了丰田的辉煌？
领导自上而下，管理自下而上
丰田生产体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。
但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。
优秀的管理自下而上，一个优秀的管理者必须要重视现场管理，亲自深入到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的每一个细节有清晰的认识。
现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、设备(Machine)、计策(Measurement)达到最佳成果，产生效益和质量。
在日本企业中，中层管理者被称为监督者。
其职能就是在现场把握种种状况，每月至少开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。
丰田公司认为西方管理体系往往把管理权和领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。
这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。
而丰田公司生产体系所注重的现场管理，能够把质量控制体现在生产过程之中，体现了中层管理者的权力。
这种对细节的熟悉和掌握保障了丰田产品一贯的高质量和低成本。
生产的本质是人才的培养
丰田公司的文化认为，企业的核心力量是企业的员工，特别是一线工人。
不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务。
同样，先进的技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题，而每一个员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克具有技术难度的课题，解决现实中的各类问题。
在丰田，领导力不是上层的空洞体会和战略制订，而是体现在员工的知识技能和主观能动性。
一般员工不再是简单的机械操作者，通过培训和小组活动，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。
因而在日本，这一现象被称为“蓝领工人白领化”。
为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者要定期到各工厂轮流开会。
会议结束后，主管副社长及其他高管查看生产现场，让流水线上的段长发表对辛苦工作的成果体会。
这些高级管
理人员会对一线的普通工人表达他们的敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了。
”这样对基层员工的不断激励，是产生与美国式生产管理巨大差异的微妙因素。
领导的核心是消除浪费和不断改善
丰田管理模式最为突出的一个特征是标准化的即时生产(Just-In-Time，JIT)。
日本人不认为美国制造业过分重视营销、财务管理可以给企业带来最终价值，也不认同战略的重点在于营销的差异化。
相反，丰田管理者认为，制造业最大部分的增值应该来自于现场管理的科学性和合理性。
而现场管理的核心是JIT 。
所谓即时生产就是在必要的时间，运用必要的原材料，生产出必要的产品。
这样的生产流程不能造成任何浪费，包含任何无意义的劳动和无效工作。
在生产管理的过程中，通过对无谓浪费的消除和对质量、效益的改善，使得生产过程得以科学化和标准化。
丰田公司善于通过质量小组讨论以及其他现场管理的活动对产品优化创新的过程进行优化，产生出巨大的效益，成本也因之降到最低。
对比台湾生产管理中的“微笑曲线”，会发现丰田的曲线是倒转的，即强调了生产和组装的环节，而这一差异正是企业绩效差异的源泉。
丰田生产体系中所提出的浪费是指生产过程中多余的花费，他们通过科学的现场管理不断优化，产生出消除浪费的拉动式生产而非推动式生产。
JIT的核心思路是生产由顾客的需求和订单而定，而顾客的需求是多样化和不平衡的，因此必须使产品根据客户需求来定制生产进程，降低库存，使生产流程完全符合市场的变化。
这样的改进使得物流和库存的成本大大降低，而标准化生产与自动化技术的提高有效地把企业的软件和硬件相结合，真正发挥了现代化技术和人的主观能动性的互补优势。
通过现场参观和反思, 我们观察到一个不同于西方管理体系的丰田管理模式。
它尊重人的作用，注重在生产过程和现场管理中的细节，通过小组质量活动，提高一线工人和中层管理者的领导力和管理水平，而JIT则为内部生产和市场需求建立了科学化的通道。
中国当前已经成为世界制造业中心，生产管理将成为中国企业亟待解决的核心问题。
丰田模式能否运用于中国企业并助力其腾飞，需要中国企业家结合商业现实认真反思。