基于能力的薪酬体系
基于能力评价的薪酬设计
作业绩越好 ， 就说明该员工 的能 力越高 。但 工作业绩 只能代表 员 工 的 过 去 ， 立 能 力 工 资 的 目的 在 于 肯 定 员 工 的 能 力 ， 希 设 寄
望通 过 对 员 工 的 能 力 评 估 使 员 工 能 认 识 到 自己 的 能 力 在 哪 些 方 面 还 不 够 ， 要 进 一 步 努 力 ， 善 调 整 自我 ， 便 更 胜 任 现 岗 需 改 以 位工作 。 ３能 力＝态度 ＋岗位 综 合 知 识 ＋ 历 。在 一 些 企 业 里 ． 理 ． 学 管
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基于能力评价 的薪酬设计
周 丙洋
（ 无锡 商 业职 业 技 术 学 院 ， 苏 无锡 ２ ４ ） 江 １ １ ３ ５
【 摘
要】 员工能力管理和基于能力评价的薪酬管理 是未来企业人力 资源竞争 的焦点。在很大程度上 ， 员工综合 能力
的 强 弱 决定 了公 司 的经 营 业 绩 的 优 劣 ， 以 建 立 基 于 能 力 评 价 的 薪 酬 设 计对 保持 人 力 资 源 优 势 和 企 业 的长 远 发 展 起 着 关 键 所 作 用 。 文 章 通过 对 能 力评 价 的几 种 误 解 和评 价 体 系 的 分 析 ， 出 了基 于 能 力 评 价 的 薪 酬 设 计 的 思路 。 提
间 的 等 级 差 异 ．建 立 以能 力 为 导 向 的激 励 型 宽 带 薪酬 设 计 体 系 ， 除 薪 酬 分 配 不 公 平 ， 高 团 队绩 效 ， 持 企 业 自身 组 织 机 消 提 保 构 的灵 活 性 和 有 效 地 适 应 外 部 环 境 的能 力 。 先 必 须 消除 对 能 首
【 键 词 】 能力评 价； 关 误解； 能力模 型； 薪酬设计 【 中图分 类号 】Ｆ ４ 【 ２４ 文献标识 码】Ａ 【 文章 编号】１０ — ７ ８ ２ ０ ）０ ０ ５ — ２ ０ ４ ２ ６ （０ ６ １ — ２ ０ ０
什么是薪酬体系？薪酬体系设计的原则和流程是怎样的？
什么是薪酬体系？薪酬体系设计的原则和流程是怎样的？薪酬体系是企业人力资源管理体系的重要组成部分，它一般是由决定员工薪酬水平，薪酬结构以及每个组成部分比例大小等所有制度组成。
科学合理的薪酬体系对企业的发展至关重要，因为它直接影响着员工的工作态度及行为，因此薪酚体系设计是企业的一项战略决策，与企业的发展密切相关。
薪酬体系设计需要考虑全面，实现多方均衡。
一、薪酬体系的类型薪酬体系的设计主要是决定以什么为基础或依据来设立企业的工资结构。
1．基于岗位的薪酬体系基于岗位的薪酬体系，顾名思义，是将岗位的相对重要性作为确定薪酬水平的依据，即以岗位的相对价值作为支付工资的依据。
首先要对企业不同的岗位进行详细的工作分析和岗位评价，对岗位的工作性质、强度、责任、复杂性及其所需要的知识技能等因素的差异程度进行综合评估，以确定一个岗位相对于其他岗位的不同作用和相对价值，得出企业的整体岗位结构分布，确定岗位等级，进而确定薪酬等级。
通俗来说，就是在什么岗，拿什么钱。
优点：薪酬体系结构稳定，真正实现了同岗同酬，内部公平性较强。
随着职位的晋升，薪级也随之晋级，调动了员工通过努力工作以争取晋升机会的积极性。
不足：缺乏一定的灵活性。
如果一个员工长期得不到晋升，其收入水平很难有较大的提高，不仅会影响员工的积极性，还会阻碍员工能力的发展。
由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，也就吸引不到急需的人才。
2．基于技能的薪酬体系基于技能的薪酬体系是以员工所具备的技术和能力作为工资支付的基础，即以人的能力要索作为工资支付的依据。
使用这种薪酬体系有一个潜在的逻辑就是；员工能力的提高能促进企业竞争力的提升。
采用这种薪酬体系，企业首先要明确对员工的技能要求，其次是建立相配套的技能评估体系，并且将工资计划和培训计划相结合。
技能工资制包括技术工资和能力工资两种类型。
技术工资是应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要适用于技术工人岗位。
其基本思想是根据员工取得的相关考试或培训证书提供薪酬，而不管这种技术是否能为企业创造价值。
能力薪酬体系
什么是能力薪酬体系能力薪酬体系是指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的人格特征为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。
能力薪酬体系的实施前提1.是否有必要实行能力薪资(1)效果没有定论(2)需要进行多项重大变革，需要付出代价2.必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。
能力薪酬体系建立的步骤(一)确定企业支付薪酬的核心能力(二)确定评价核心能力的指标(三)对确定的核心能力指标进行验证和修正(四)实施基于能力的薪酬体系能力薪酬体系的优势1. 有效地支持扁平化的组织结构2. 促使员工主动学习，从而有助于构建学习型组织，增强企业竞争力3. 通过为员工提供多种职业发展通道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”，便于员工进行水平流动但是，能力薪资体系也存在着诸多现实的问题，其中最主要的就是能力的评价标准难以把握，能力的量化难以实施。
能力薪酬体系挂钩的几种不同方案1.职位评价法在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。
2.直接能力分类法分类者根据员工所扮演的角色，把他们放进某一个单一的薪资宽带中。
在每个薪资宽带中都划分出三四个高低不同的区域，每个区域代表着一种不同的能力水平并且对应着一个特定的薪资浮动上限和下限。
3.传统职位能力定薪法某一职位仍然会被确定在某一薪资等级之中，这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50-60%。
4.行为目标达成加薪法根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。
组织通过运用实现拟定的行为目标(而不是整体能力评价结果)来对能力进行评价，然后根据评价结果确定加薪幅度。
5.能力水平变化加薪法这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
能力薪酬体系设计的一般流程能力薪酬体系设计的一般流程图：(一)如何做好能力薪酬设计的准备工作1.转变经营管理思想2.变革企业文化(二)打造能力薪酬体系1.提炼企业核心能力2.能力分析3.能力分级4.能力评价5.能力薪酬体系的确立。
如何构建基于能力的企业薪酬体系
、
何谓基于能力的薪酬体系
５％以上的公司至少对一部分员工采用了能 术的人员。 ０ 他们一方面能充分利用现代科技技
所谓基于能力的薪酬体系， 指组织根据一 力薪酬。 在中国， 随着企业管理的革新， 很多企 术知识提高工作的效率： 另一方面本身具有较
个人所掌握的和工作有关的能力以及知识的 业也正在尝试使用能力薪酬。 强 的学习知识和创 新知识的能力， 以从事 的 所 广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。 基 二、 企业为什么需要构建基于能力的薪酬 是以知识和技术的应用与创新为主要特色的
关键词： 职位薪酬： 扁平型组织： 绩效行为能力 中图分类号：２ 文献标识码： Ｆ７ Ａ
力的界定在实际操作过程中却不容易明确界 策和管理中来。 以职位为基础的薪酬体系则与
定， 很容易“ 眉毛胡子一把抓” 。这里所谓的能 此不相适应， 其激励导向是鼓励员工做好分内 传统意义上， 普遍流行的是以职位或工作 力可理解为胜任能力、 才干或素质， 人力资源 的事， 通过严密的统一管理和层层分解的组织 为基础的薪酬体系， 即根据职位或工作的性质 管理学科中将性格、 动机、 态度等个性特征都 目标来实现职位或某种工 作为胜任能力的一部分。 这里所谓的能力严格 的权力逐渐下放， 员工有了更多的参与权和决
作的薪酬水平。而当今社会， 能力的重要性使 来说实际上是一种绩效行为能力， 也就是达成 策权 。当然 ． 是需 要以员工较强的综合能 力 这 得企业对能力薪酬表现出越来越多的好感。 在 某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效 为前提的， 这时采取基于能力的薪酬体系无疑
以人为基础的薪酬体系中， 个人为组织做出贡 达成 的行 为的能力 ，而不 是一 般意义 上的能 为鼓励员工自身的学习和成长提供了动力。 献的能力在薪酬决策中起主导作用。 从企业战 力。绩效行为能力又被称为素质、 胜任能力等 以能力为基 准的薪酬 模式 实际突破 了职 略层面来看， 企业越来越强调核心能力的构建 等， 是一系列的技能、 知识、 能力行为特征以及 位薪酬模式的局限性， 它强调依据员工具有的 与强化 ，人 的能力成为 企业能力最 重要 的载 其他个人特性的总称， 是那些能够增加价值以 工作能力来确定员工的报酬。 由于能力薪酬抛 体； 从工作层面看， 人的技能和智能在工作中 及预测未来成功的要素。 弃了职位晋升与薪酬高低的关系， 在价值取向 扮演着更重要的角色； 从技术层面看， 工作 内 目前， 一些欧美企业正在大力发展能力薪 上主要倡导提升个人能力， 即无论你在哪个职
薪酬管理体系4P模式
薪酬管理体系4P模式P1：以战略定位-—Price【根据企业战略，制定薪酬价位】P2:以岗位定级——Position【根据岗位要求，制定级别】P3：以能力定薪——Person【根据个人能力,确定薪酬】P4：以绩效定奖——Performance【根据个人绩效，发放奖金】一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理1、薪酬设计中的难与易2、“4P"薪酬设计的理念和模式二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：——为职位(Position）付薪3、职位分析与梳理4、如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统) 正确反映职位的价值5、德翰职位评估软件演示三、“4P"薪酬管理体系设计之P2：—-为市场（Price)付薪6、09年主要行业薪酬状况及热点演示7、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据8、如何设计有竞争力薪酬方案9、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案10、薪酬结构的选择与结构参数的确定11、宽带结构12、薪酬定位与结构设计实战案例展示13、如何将员工能力与薪酬挂钩14、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工五、“4P”薪酬管理体系设计之P4：——为绩效(Performance）付薪15、基于绩效的奖励模式的选择16、如何通过薪酬加强销售力六、管理人员的薪酬激励17、管理人员的薪酬战略18、管理人员的短期和长期激励计划19、聘用协议与绩效评估七、福利与非现金奖励八、企业文化与薪酬管理20、整合薪酬、行为、文化和战略21、如何将绩效与年度调薪挂钩薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式.在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式,降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。
高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。
在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。
在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。
薪酬管理习题及答案2
填空题第一章：对于薪酬可以从不同视角来审视，员工、企业和社会在薪酬方面的期望和目标是存在差异，但各自目标实现又是相辅相成的。
薪酬从工业革命时期开始，逐渐从简单的计时和计件工资发展出个人和群体绩效奖励的部分，后来又增加了福利成分，最后发展出总报酬的概念。
在不同的经济发展时期，企业面临的环境和主要任务不同，薪酬管理的重心也存在差异。
从工资、薪酬、总薪酬到报酬是一个外延不断扩大的过程，这些概念之间既有区别，又存在重要的联系。
总薪酬通常包括基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬或员工福利与服务三大部分内容。
而报酬则包括与经济报酬无关的其他一些内在报酬和外在报酬。
在薪酬管理中，需要就薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬管理政策四大方面的问题作出决策，同时确保组织的薪酬具有外部内部绩效以及管理过程的公平性。
薪酬管理是整个人力资源管理体系中的一个单元。
战略性人力资源管理的基本原理要求它必须与职位分析、职位设计、招募与甄选、培训开发、绩效管理等其他人力资源管理职能紧密配合才能发挥其作用。
第二章：战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬体系的一种新理念。
其主要目标是：促进战略目标达成，推动经营绩效改善；强化组织价值观，支持组织文化，吸引、留住、开发以及激励员工；合理控制经营成本。
战略性薪酬管理的基本逻辑是，从组织的战略规划出发，首先确定这种组织战略需要的人力资源队伍的整体特征，接着确定组织的人力资源战略及相应的薪酬战略，进而通过设计和实施薪酬政策和体系来影响员工的态度和行为，最终强化组织的竞争优势。
战略性薪酬管理通常需要经过以下四个基本步骤：评估组织内外部环境以及对薪酬的影响；制订战略性薪酬决策；将薪酬战略转化为薪酬管理实践；重新评估薪酬系统的匹配性。
战略性薪酬管理的最新发展是总报酬模型，总报酬协会的总报酬模型迄今为止经历了四次发展和演变，最新的版本将总报酬的核心构成要素调整成五个：薪酬、幸福感、福利、发展和认可。
能力薪酬体系
能力薪酬体系
能力薪酬体系是一种基于员工能力和绩效的薪酬管理方式。
它通常包括以下几个方面：
1. 能力评估：对员工进行能力评估，分析其技能、经验、知识和能力等方面的情况，以确定其在组织中的定位和薪酬水平。
2. 工作分析：对各个职位的工作进行分析，明确其工作内容、职责和所需的技能和能力等，以确定每个职位的薪酬水平。
3. 绩效评估：对员工的绩效进行评估，以确定其薪酬的涨幅和额外奖励的颁发。
4. 薪酬结构：设计一种薪酬结构，将各个职位的薪酬差异化并进行分类，以满足不同职位和能力水平的员工的薪酬需求。
5. 奖惩机制：为员工设置奖励和惩罚机制，以鼓励他们的表现，提高其工作动力和积极性。
能力薪酬体系的目的是提高组织的绩效和员工的满意度，同时也是一种公正、透明和有效的薪酬管理方式。
能力薪酬体系
能力薪酬
侧重点
能力来源
能力架构
适用范围
技能工资 关注相对具体的技 能和知识 知识工资
具体的工作要求和技术要 求
基于技能的深度和广度的技 技术工人及从事单一工作的 能模块 专业技术人员
与培训密切相关，关注员 工的学习成果
基于培训的学分体系
技术工人及专业管理、服务 和研究人员
胜任力工资
与组织的使命、愿景、价 关注相对核心和抽 基于文化和战略导向的胜任 值观、战略密切相关，关注员 象的素质和潜质 力模型 工的胜任特质和深层动机
中高层管理者和知识白领
综合经验、技能、 知识、素质等能力因素 任职资格工资 与任职资格体系相关，薪 酬与职业发展密切联系 基于综合的任职资格体系 专业性的管理类、技术类和 服务类人员
能力工资体系的特点
• 1、能力工资评定的依据是能力特征而不是岗 位特征
• 2、在能力工资体系中，员工职位改变但工资 可能不变 • 3、在决定员工工资水平时较少考虑资历因素， 重要的在于员工技能/知识/能力的水平 • 4、员工的职位及薪酬的晋升渠道进一步拓展
一、能力薪酬的形式
“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次 的结构，针对不同能力层次，能力工资也就有着不 同的体现形式 一、能力工资的形式
技能工资 知识工资 胜任力工资 基于任职资格的工资
能力薪酬
（1）技能工资
技能工资一般主要用于从事专业技术劳动的 员工，即操作工人和技术人员。主要用以鼓励他 们在技能专业化上不断深化成为专家，以及在技 能的宽度上不断拓展以具备更多的技能。这些技 能一般都要求与具体的工作内容密切联系。技能 工资一般需要配套的技能培训、技能认证和鉴定 机制作支撑。
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基于能力的薪酬体系
在现代企业管理中，薪酬体系起着至关重要的作用。
而基于能力的薪酬体系则是一种能够更好地激励员工，提升企业绩效的薪酬管理方式。
本文将从能力评估、薪酬设计和实施效果三个方面探讨基于能力的薪酬体系的重要性和实施要点。
基于能力的薪酬体系的核心是能力评估。
能力评估是对员工能力水平进行客观、全面、公正评价的过程。
只有通过科学的能力评估，才能确定员工的薪酬水平，避免薪酬不公平的情况发生。
能力评估可以通过绩效考核、能力测试、360度评估等方式进行，确保评估结果客观准确。
基于能力的薪酬体系的设计需要考虑多个因素。
首先是岗位价值，不同岗位对企业的贡献不同，应该根据岗位的重要性和难度确定薪酬水平。
其次是员工能力水平，能力高的员工应该获得更高的薪酬激励，以鼓励员工不断提升自己的能力。
此外，还应考虑市场薪酬水平、企业财务状况等因素，确保薪酬体系的公平性和可持续性。
基于能力的薪酬体系的实施效果需要进行监控和评估。
企业应建立完善的薪酬管理信息系统，及时监控和反馈薪酬体系的实施情况。
通过定期的薪酬调查和分析，了解员工对薪酬体系的满意度和改进建议，及时进行调整和优化。
此外，还应考虑薪酬的激励效果，即员工能力水平和绩效的提升是否与薪酬的增长相匹配。
基于能力的薪酬体系的实施可以带来多重好处。
首先，能够激励员工不断提升自己的能力，提高工作质量和效率。
基于能力的薪酬体系可以将薪酬与员工的能力水平挂钩，激励员工通过学习和培训提升自己的能力，从而提高工作绩效。
其次，能够吸引和留住优秀的人才。
基于能力的薪酬体系可以根据员工的能力和贡献给予相应的薪酬激励，吸引和留住高素质的员工，提升企业的竞争力。
再次，能够增强薪酬的公平性和透明度。
基于能力的薪酬体系通过能力评估和薪酬设计的科学性，确保薪酬的公平性，减少薪酬差距，提高员工的满意度。
然而，基于能力的薪酬体系的实施也面临一些挑战和难点。
首先是能力评估的主观性和不确定性。
由于能力评估往往涉及到主管和员工之间的主观判断，容易受到人为因素的影响，导致评估结果不准确。
其次是薪酬设计的复杂性。
薪酬设计需要综合考虑多个因素，而这些因素之间往往存在复杂的关联关系，需要进行科学的分析和权衡。
此外，薪酬体系的实施还需要企业具备完善的薪酬管理制度和信息系统，以支持薪酬的监控和评估。
基于能力的薪酬体系是一种能够更好地激励员工，提升企业绩效的薪酬管理方式。
通过科学的能力评估、综合考虑多个因素的薪酬设计以及监控和评估薪酬体系的实施效果，可以实现薪酬与员工能力水平和绩效的匹配，提高员工的工作动力和满意度，增强企业的竞
争力。
然而，基于能力的薪酬体系的实施也面临一些挑战和难点，需要企业在实施过程中注重科学性和公正性，不断优化和改进。