全面风险管理与内控体系建设 内控体系建设操作手册

全面风险管理与内控体系建设——内控体系建设操作手册

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目录

一业务流程及制度框架梳理 ..........................错误!未定义书签。

1 概述 .................................................错误!未定义书签。

2 业务流程及制度框架梳理方法 ...........................错误!未定义书签。

二流程图绘制 VISIO ....................................错误!未定义书签。1．流程图的概念 .........................................错误!未定义书签。

2．流程图的作用 .........................................错误!未定义书签。3．visio简介 ...........................................错误!未定义书签。

4．用visio绘制流程图的步骤 .............................错误!未定义书签。

三流程文档编制 .......................................错误!未定义书签。1．流程名称 .............................................错误!未定义书签。

2．流程责任部门与责任岗位 ...............................错误!未定义书签。

3．流程目标 .............................................错误!未定义书签。

4．流程适用范围 .........................................错误!未定义书签。

5．流程相关制度 .........................................错误!未定义书签。

6．流程图 ...............................................错误!未定义书签。

7．流程描述 .............................................错误!未定义书签。

8. 流程风险点及对应控制点 ...............................错误!未定义书签。

9．流程缺陷及建议 .......................................错误!未定义书签。10．检查资料 ............................................错误!未定义书签。

四流程层面风险管理数据库建立 ....................错误!未定义书签。

五流程层面控制数据库建立 ..........................错误!未定义书签。

六流程缺陷数据库建立 ...............................错误!未定义书签。

七内控制度缺陷数据库建立 ..........................错误!未定义书签。1．现有制度与流程框架对标 ...............................错误!未定义书签。

2．现有制度与优秀企业制度对标 ...........................错误!未定义书签。

3．与国内风险管理与内部控制标准对标 .....................错误!未定义书签。

4．企业运营过程中的不顺畅 ...............................错误!未定义书签。

5．内部审计 .............................................错误!未定义书签。

一业务流程及制度框架梳理

1 概述

1．业务流程的概念

业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。2．流程的特点

把一些基本要素串联起来：流程的输入资源、流程中的若干活动、流程中的相互作用（例如串行还是并行。哪个活动先做，哪个活动后座，即流程的结构）、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。称其为“流程的6要素”。

不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题。分析流程的6要素，我们可以发现流程具有以下特点：

目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务，也可以使是一次及时的产品送达，等等。

内在性：包含于任何事物或行中。所有事物与行为，我们都可以用这样的句式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一些列活动是怎样的，流程为谁创造了怎样的价值”。

整体性：至少有两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在

里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。

动态性：从一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。

层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活动。

结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。这些表现形式的不同，往往给流程的输出效果带来很大的影响。．

3．流程梳理的概念

很多读者熟知但是会混淆的三个概念：BPI流程优化、BPR流程重组和流程梳理。BPR（业务流程重组）则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。由于BPR过于剧烈，阵痛太强，已经逐步被理性的企业抛弃。

BPI（业务流程优化），更多的强调局部、渐进性性的针对现有流程进行小规模的改善，而不是彻底性的否定或颠覆，这种工作方法更适合于企业自我开展的内部流程优化工作。

而这里所说流程梳理的概念，更适用于作为一个阶段性活动。流程梳理是从企业整体业务流程明晰的目的出发，对当前流程进行充分显性化的工作方式。流程梳理是建立企业内部控制体系的基础和前提。

2 业务流程及制度框架梳理方法

一般来说，企业的各种业务流程可以划分为三个层级。

一级流程：一般以管理职能划分，例如人力资源管理、财务管理、生产管理、法律事务管理、综合管理及公司治理等。

二级流程：在一级流程的基础上，按照业务管理条线划分，例如人力资源管理可以划分为人力资源规划管理、人事管理、绩效管理、薪酬福利管理及员工培训管理等，而财务管理可以划分为预算管理、财务报告管理、税务管理及资金管理等。三级流程：在二级流程的基础上，进一步划分到具体的业务单元，例如人力资源规划管理可以划分为：机构调整及部门职能的制定流程、年度人力资源计划制定流程及员工岗位职责制定流程，人事管理可以划分为招聘计划制定流程、校园招聘管理流程、社会招聘管理流程、员工入职管理流程、离职管理流程、劳动合同管理及人事档案管理等。

要注意的是，一级流程和二级流程是很容易进一步划分的，三级流程是不能进一步划分的，要细分到每个操作步骤。

业务流程梳理的具体方法为：

1．部门负责人访谈。访谈的主要内容为本部门负责的具体工作内容及主要职责。通过部门负责人访谈划分出该部门主责的一级流程和二级流程。

2．部门职员访谈。访谈的内容为该职员负责的具体工作内容、主要职责及可参照的企业现有制度。通过部门基层职员的访谈，将二级流程进一步细分成三级流程。

3．部门负责人及职员确认并修订。将已划分出的三级业务流程交给部门负责人和基层职员进行确认，并完成最终修订。

4．为已梳理出的流程进行编号。编号规则为：

流程编号公式：一级流程英文单词简写+二级流程编号+三级流程编号。

例如：一级流程为财务管理模块，取英文简写FM；若为人力资源管理模块，取英文简写HRM；若为法律事务模块，取英文简写LEA。二级流程和三级流程按以

上公式规则编号。

5．确定流程类型。流程类型分为已建立流程和待建立流程。

6．确定主责部门。主责部门指本流程主要的执行部门，可以是一个，也可以是多个。

7．相关制度对标。根据集团现有的全套制度，与本流程进行对标，找出对本流程具有规范或指导性作用的制度。若某个流程没有可对标制度，则做上标记（即为内控制度缺失）。

业务流程与制度框架模板如表1所示，示例如表2所示。

表1 业务流程与制度框架模板

流程编一级流二级流流程类流程主责部相关制度或文件三级流程门程号程型

表2 业务流程及制度基础框架示例

相关制度或文件流程主责流程类三级流程二级流一级流程流程编．

号程型部门

战略管理STM

公司ST略管.0

公司总发战略规X ST公司战略管已建战略制定办法（公司职公司战略管ST X战略规子战略已建务办法定流公司战略管X ST子公司战战略规已建制定流办法公司发展公司战略管ST战略规X略的实施已建办法评价流FI财务管

现金收款资金FI X公司货币资已建财务盘点管理.0管理暂行办法公司经费管FI固定资产X已建财务款管理流办法

资本运非经费类FI已建款管理流

现金借款FI财务已建理流公司经费管X FI经费管理财务已建办法资本运X年度资金公司货币资FI待建管理暂行办法划编制流资金使用资本运FI公司货币资X待建果分析和管理暂行办法价流资本运X FI银行账户公司货币资已建理流管理暂行办法资产FI.0固定资产公司固定资FI X已建旧及盘点财务管理办法产权FI.0

产权登记FI财务已建理流.

FIM产权交易管已建立财务部无理流程资产评估FI财务已建财务FI.0FI财务报表X 公司财务结财务已建和报告制度析流FIX重点项目公司财务结已建财务和报告制度务监管流财务预警FI财务待建理流…

附：流程编码对照表

序一级流英文全缩

CO公司治Corporate GovernancMAManagement Structur管理结

ST战略管Strategic ManagemenPBProduction and Business Program生产经营计

BU运营监Business ControCO公司报Corporate Repor

LELegal Affair法律事

SQE8Environmental and protection安全质量环保Safety ，Quality

HRM Human Resources Management人力资源管理9

FIM财务管理Financial Management10CAM资本运营Capital Management11DBM国内业务管理12Domestic Business Management

FBM国际业务管理13Foreign Business Management

PUM14采购管理Purchasing Management

COM合同管理15Contract Management

ITM综合管理Integrated Management16IFM Information Management信息管理17．

流程编号说明：一级流程用3位英文缩写标识，二级流程用英文缩写和2位顺序码标识，级流程在二级流程编号的基础上?表,表示三级流程的顺位如一级流程“战管理”，其下面的第一个流程为“公司战略管理”，其下的第一个三级流程为“公司发战略规划制定”，则编码为

二 visio流程图绘制

1．流程图的概念

流程图是以可视的方式，运用特定符号展示某一运营/流程的过程的一种符号，其意义在于帮助人们认识重要交易是如何生成、记录，获得授权并被处理和汇报的。流程图对业务流程中可能出现的环节及所存在的控制环节进行描述，有助于识别步骤和控制，有助于与其他流程图相联系来解释相关的控制活动，有助于发现收集和处理数据，有助于分离可能出现问题的区域，有助于向不熟悉的人解释流程，便于指导工作的开展以及业务操作的规范化。

2．流程图的作用

1)明确每个流程步骤的执行部门及岗位。

2)明确每个具体步骤的操作内容。

3)明确每个步骤的输入和输出文档。

4)明确流程中的控制点。

3．visio简介

Microsoft Office Visio 2007是当今最优秀的绘图软件之一，它将强大的功能和易用性完美结合，可广泛应用于电子、机械、通信、建筑、软件设计和企绘制。visio业管理等众多领域。本书所指内部控制体系中的流程图，主要依靠．

4．用visio绘制流程图的步骤

（1）部门负责人及职员访谈

通过对部门负责人及职员的访谈，详细了解每个三级流程的具体操作步骤、每个步骤的操作方法及注意事项等，访谈中特别要关注和识别流程中的控制点（参考下述控制点识别方法），例如某审核步骤、审批步骤、某个会议，要在访谈中充分了解这些控制点的审核关注内容、审批关注内容或会议讨论内容及关注点等。（2）收集该流程输入和输出的一套文档（即审计证据）

通过分析一个流程中输入和输出的一套文档，可以辅助绘制流程图。

（3）绘制流程图

流程图上方：写上该流程的名称

流程图左方：用visio中的方框绘制两个并排的竖式方框，左边的方框中写主责部门，如人力资源部、财务部或生产部等；右边的方框中写该部门的岗位名称，如部长、经理或职员等；若为总经理、分管领导或董事长等高层管理者，则不分主责部门和岗位名称，都写总经理、分管领导或董事长。（参见下述示例）

流程图下方：按流程顺序排列出该流程中产生的各种输入或输出文档，即审计证据。其中数字代表流程步骤，文字为该文档的简称。

Visio常见流程图符号的含义如表3所示。