牛鞭效应是由虚假的需求信息逐级放大的一个现象
(精选)长鞭效应
长鞭效应长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”长鞭效应的定义[1]长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。
其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。
当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。
由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。
[编辑]长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（只不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。
沃尔玛供应链的牛鞭效应分析及应对措施研究
目录引言 (1)一、供应链及牛鞭效应定义 (1)（一）供应链相关概念 (1)（二）牛鞭效应的定义 (1)二、沃尔玛供应链的牛鞭效应分析 (2)（一）沃尔玛公司简介 (2)（二）沃尔玛供应链牛鞭效应的成因分析 (2)1.需求预测的不准确 (2)2.批量订货模式加剧牛鞭效应 (3)3.产品价格的波动 (3)4.短缺博弈 (3)5.供应链结构复杂 (3)（三）沃尔玛供应链牛鞭效应的量化分析 (3)1.啤酒游戏模型 (3)2.两阶段供应链模型 (5)三、牛鞭效应对沃尔玛供应链的影响 (7)（一）从沃尔玛自身分析 (7)（二）供应商角度分析 (8)（三）客户需求方面分析 (8)四、缓解沃尔玛供应链牛鞭效应的措施 (8)（一）有针对性地实施天天平价 (8)（二）运用限额供应规避短缺博弈 (9)（三）提升预测补货的有效性 (9)（四）完善配送网络 (10)（五）有效实施供应商管理库存策略 (10)五、措施实施的预期效果分析 (10)结论 (11)参考文献 (11)致谢............................................................................................................ 错误!未定义书签。
摘要随着经济的发展，企业之间的竞争演变为供应链的竞争，供应链各节点的关系更加密切，同时也受彼此的影响较大，容易出现牛鞭效应加大的现象，牛鞭效应的加大给供应链上各个节点的企业带来了很大的危害，生产成本增加、订货数量、库存控制较难、资金周转困难、企业管理的难度增加等等。
沃尔玛连锁超市对供应链的管理模式虽然已非常严格，但其在实际运作上还是避免不了牛鞭效应带来的危害，不断提升供应链运作模式是非常有必要的。
本文首先通过对供应链和牛鞭效应进行概述，对其定义进行分析，再通过对沃尔玛供应链进行成因分析，通过运用啤酒游戏模型和两阶段模型进行量化，从沃尔玛自身、供应商及客户的角度分析了牛鞭效应的影响，并且提出了几点有助于沃尔玛弱化牛鞭效应的措施，最后对所提出措施的实施进行预期效果分析。
供应链中的牛鞭效应
牛鞭效应案例分析摘要本文阐述了“牛鞭效应”的定义，“牛鞭效应”是指需求信息在从供应链下游传向上游的过程中发生的放大现象，介绍了“牛鞭效应”的提出以及以前的一些研究成果。
本文还具体的说明了“牛鞭效应”在供应链中将消费需求一级一级的放大，导致生产商无法计算产量，对各级经销商都产生了影响。
“牛鞭效应”的产生原因主要有六种，分别是：需求预测；库存策略；流通环节；提前期；促销策略；短缺博弈行为。
文章详细说明了这六种原因如何产生“牛鞭效应”，以及它所带来的危害：（1）从分销商到生产商接到的订单的变动性要比顾客需求的变动性大得多, 使得生产企业进入无序状态, 无法了解市场真正的需求量；（2）当某种产品大量销售时, 供应链的库存却无法做到迅速减少, 造成流动资金的大量占用和固定资产利润率低下；（3）各个节点企业从自身利益出发, 而不是从整个供应链的运作考虑, 因此导致整个供应链的利益很难维护；（4）由于“牛鞭效应”而导致供应链节点企业之间的不信任增加, 合作最终变成短期行为, 不利于供应链联盟的形成和发展。
“牛鞭效应”的弱化方法有：提高最终用户需求信息的透明度；缩短提前期；减少供应链的流通环节；减少价格的波动；建设起战略性伙伴关系。
这几种方法会在一定程度上弱化供应链中的“牛鞭效应”。
关键词：牛鞭效应；供应链；危害；弱化方法。
一、“牛鞭效应”的定义1.1 名称英文名称：Bullwhip effect，在管理学上俗称“牛鞭效应”，动力系统中常称为“蝴蝶效应”。
1.2 定义营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。
指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
由于这一现象很像我们在挥动牛鞭时，只要手腕稍稍用力，鞭梢就会出现大幅度的摆动，所以被人们形象的称之为“牛鞭效应”。
“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。
非对称信息 牛鞭效应总结
非对称信息牛鞭效应总结
供应链上游的客户需求对于后端的影响很大，其中的一个表现方面就是在库存上。
如果要消除牛鞭效应，最好的办法就是从其源头，也就是需求侧来想办法。
先解释什么是牛鞭效应？牛鞭效应是需求信息在传递过程中逐
级放大的现象。
以汽车为例，终端客户就是车主，经销商是我们所熟知的4S店，制造商是生产汽车的整车厂，比如上海大众、通用，供应商就更多了，比如直接给整车厂供货的被称为一级供应商，最著名的有德国博世Robert Bosch，美国李尔Lear集团等等。
这里有三个关键词：1. 需求信息，包括了订单和预测。
2. 传递过程，经过了多个经销商和供应商的传递节点。
3. 逐级放大，供应链条尾部的振幅最大。
现在国家的政策是“坚持去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，优化存量资源配置，扩大优质增量供给，实现供需动态平衡。
”
库存就是钱，现金。
在财务的资产负债表中，库存属于流动资产。
库存只有在出售后，才可以转化为现金，否则永远是在账面上的资产，无法变现。
库存占用着企业的流动资金，被库存占用着的资金会妨碍企业进行一系列的投资活动。
缺乏资金的话，企业就不能购买原材料或是新设备，如果遇到资金链条紧张的情况，企业还不得不去向银行或是贷款利率更高的金融
机构去借贷，结果是辛辛苦苦挣来的钱都去还了贷款，为他人做了嫁衣。
受到了牛鞭效应影响的企业，面对变化莫测的客户需求，很难保证按时交货。
为了改善准时交货率低的情况，企业又不得不任意改动生产计划，导致了额外的营运费用，比如工人加班费和超额运输费。
这些都是源于牛鞭效应引起的恶性循环。
(完整版)供应链管理模拟试题
供应链管理模拟试题一答案答案：一、名词解释1、牛鞭效应：是由简述供应链采购的特点。
于供应链的信息流从末端向源端传递时，信息扭曲会逐渐放大，导致需求信息的波动越来越大。
这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一条甩起的牛鞭，故称为牛鞭效应。
2、第三方物流：是指由与货物有关的发货人和收货人之外的专业企业,即第三方物流企业来承担企业物流活动的一种物流形态.。
3 、供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)：是供应链管理实践的一种,它是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平,代表买方组织对库存进行监督、规划和管理。
4 、客户关系管理：CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。
5 、JI T：在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。
四、简答题1、供应链管理的目标供应链管理的短期目标为提高产能、减少库存、降低成本及减低产品销售循环所需之时间;而其长期目标主要为提高顾客满意度、市场占有率以及公司收益。
或这样答：供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”，并使总成本最小。
2、网络营销的特点（1）．无限的运作时空; （2）．公平自由的竞争环境;（3）．便捷有效的沟通渠道;（4）．营销目标定位准确; （5）．经营成本降低; （6）．缩短供应链，提高经营效率;（7）．营销形式丰富多彩; （8）．高技术条件支撑的营销手段.3、简述电子商务对物流的影响电子商务时代的来临，给全球物流带来了新的发展，使物流具备了一系列的新特点：信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化。
供应链网络牛鞭效应的形成机理及其控制机制研究
供应链网络牛鞭效应的形成机理及其控制机制研究一、本文概述本文旨在深入探讨供应链网络中牛鞭效应的形成机理及其控制机制。
牛鞭效应，作为供应链管理中的一个重要现象，表现为需求信息在供应链上游和下游之间的传递过程中逐级放大的现象，犹如挥动鞭子时鞭梢的摆动幅度大于鞭根。
这种现象可能导致供应链中的库存积压、生产过剩、缺货等问题，严重影响供应链的稳定性和效率。
本文首先将对牛鞭效应的定义、特点及其产生的原因进行深入分析。
在此基础上，通过构建供应链网络模型，探究牛鞭效应在供应链网络中的传播机制和影响因素。
随后，本文将重点研究控制牛鞭效应的有效机制，包括信息共享、协同预测、库存管理策略等，并分析这些机制在实际供应链中的应用效果。
本文的研究不仅有助于更好地理解牛鞭效应的本质和形成过程，还能为供应链管理提供理论支持和实践指导，帮助企业优化供应链运作，提高供应链的稳定性和效率。
本文的研究也有助于推动供应链管理领域的理论创新和实践发展。
二、文献综述供应链网络中的牛鞭效应是一个广受关注的现象，它描述了需求信息在供应链网络中逐级放大的现象，导致上游供应商面临的需求波动远大于实际消费者需求的变化。
这种现象不仅增加了供应链的运营成本，还可能引发库存积压、生产过剩或短缺等一系列问题。
因此，对牛鞭效应的形成机理及其控制机制进行深入研究具有重要的理论和实践意义。
在牛鞭效应的形成机理方面，已有研究主要从需求预测、订单批量、价格波动、短缺博弈等角度进行了探讨。
需求预测的不准确性是导致牛鞭效应的关键因素之一。
由于供应链中的各级节点企业通常基于历史销售数据进行需求预测，并据此制定生产和采购计划，而预测误差的累积和放大效应会导致需求信息在供应链中逐级放大。
订单批量也是导致牛鞭效应的重要原因。
当下游企业采取定期订货策略时，由于订货周期内的需求波动，会导致订单批量远大于实际需求，从而引发牛鞭效应。
价格波动和短缺博弈则分别从供应链成员间的价格竞争和缺货风险角度解释了牛鞭效应的形成。
供应链中“牛鞭效应”及其缓解途径分析
供应链中“牛鞭效应”及其缓解途径分析作者：胡艳霞来源：《现代商贸工业》2015年第26期摘要：供应链中的“牛鞭效应”对企业的供应链管理产生不利影响，进而削弱企业的竞争力。
在对“牛鞭效应”对供应链的影响以及“牛鞭效应”产生的原因进行分析的基础上，提出了进行信息共享、合理进行库存管理、缩短订货提前期、建立伙伴关系等缓解“牛鞭效应”的对策。
关键词：供应链；牛鞭效应；对策；信息共享中图分类号：F25文献标识码：A文章编号：16723198（2015）23003603上世纪九十年代，宝洁公司管理人员在分析婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时，发现在一定的地区，消费者对这种商品的消费与需求变化较小，零售商销售量的变化也不大，但生产商从销售商那里获得的订单却出现了很大的变化，同时生产商向原材料供应商的订单的变化更大。
这种信息的偏差如果和企业生产过程中的不确定性因素一起发生作用，将会给企业造成很大的经济损失。
人们将这种现象称为牛鞭效应（Bullwhip Effect）。
牛鞭效应就是指供应链中的需求信息在从下游往上游传递的过程中发生的一种扭曲放大的现象。
当消费者对某种产品的需求发生微小变化时，这种变化会沿着供应链下游企业向上游企业逐步放大，在到达最前端的供应商时，该供应商取得的消费需求信息会偏离实际的需求信息，需求信息发生偏差，这种信息变异的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
也就是说，牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从供应链下游向上游传递时，信息的共享无法有效实现，使传递中的信息变异而逐步扩大，最终导致需求信息出现越来越大的偏差。
1 牛鞭效应对供应链的影响牛鞭效应对供应链管理是不利的，由于较差的需求预测，企业保持比实际需求大很多的库存，各级销售商所下的订单和制造商产量的数值可能会比消费者的现实需求量高很多，从而导致库存发生积压，资金被大量占用，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降，使整个供应链运作的效率较低，从而削弱企业的竞争力。
供应链管理中牛鞭效应论文
供应链管理中的牛鞭效应摘要：牛鞭效应指的是在供应链管理中，需求信息波动程度会沿着供应链自下而上逐渐放大的现象。
牛鞭效应将会使得产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高。
因此，弱化牛鞭效应的负面影响，进而提高供应链敏捷性、降低供应链的成本、缩短产品的供货时间是提高供应链管理效果和赢得市场竞争优势的一种最新手段。
关键词：供应链管理牛鞭效应信息共享1.理论基础牛鞭效应来源于以下4个方面：1.1需求预测修正。
需求随着时间呈动态的多库存模式下，需求预测基于观测到得需求来更新。
若在一个时期，前文供应链模型中分销商观察到最终顾客的需求上涨，它将调整对需求的预期，下一个大单，从而导致牛鞭效应。
1.2配比博弈。
这是分销商预测到供给将短缺采取的战略性订货行为。
当产品由于产能限制或者产量的不确定性使得供不应求，制造商的理性决策是按照订货量比例分配现有供应量给分销商。
分销商为了确保能够获得更大的配给量，故意夸大其订货需求。
而当需求降温时，订货又消失，这种短期博弈导致需求信息扭曲，造成牛鞭效应。
1.3订货批量决策。
通常情况下，分销商不会在接到最终顾客的订单后，就向制造商发出订单。
在考虑库存成本、交易费用和运输费用的基础上在一个周期或者汇总到一定数量再向制造商订货。
分销商为了尽快或者全额得到满足，会人为提高订货量，这种是订货策略导致的牛鞭效应。
1.4价格波动。
价格波动一般由制造商或者供应商的促销手段或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、自然灾害等，这些因素使分销商采购的订货量大于实际的需求量。
2.问题分析第一个认识到牛鞭效应的人是forreste。
他通过一系列案例研究指出，对于季节性商品，制造商觉察到的需求变化程度远远超过顾客的需求变化，他还注意到这种效应在供应链的每一级都会放大。
lee等人通过四个模型得出了导致牛鞭效应的四个原因：供应链内部各环节对需求信号的处理过程；因预计供应量不足而出现限量配给引起的短缺博弈；购买者的批量订货方式：供应者的价格波动。
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二十四张图看懂牛鞭效应Bullwhip effect牛鞭效应是由“虚假的”需求信息由上游的终端消费者向下游的原材料供应商逐级放大的一个现象。
牛鞭效应会对企业的经营造成很多的影响，最明显的问题就是库存高企、运营成本上升和现金流紧张。
形成牛鞭效应的原因有多种，管理者需要根据具体情况，采取针对性的方法来“驯服”它。
我在今年3月份SCOM供应链与运营管理人俱乐部组织的网络课上，对于牛鞭效应做了一次分享活动。
这次的分享内容，是我根据美国斯坦福大学三位教授，Professor Hau L. Lee，Professor V Padmanabhan，和Professor Seungjin Whang的研究文章“The Bullwhip Effect in Supply Chains”（Sloan Management Review, Spring 1997, Volume 38, Issue 3, pp. 93-102）中提到的关于牛鞭效应的一些经典理论，结合我在供应链领域多年的实践经验，通过一些具体的案例，和大家对于供应链管理中的一些痛点进行分析和探讨。
接下来，我通过几篇连载，把这次网络课的内容通过公众号的平台发布。
为什么我会想到做这次分享呢？在我之前的库存管理文章中，就说到过供应链上游的客户需求对于后端的影响很大，其中的一个表现方面就是在库存上。
如果要消除牛鞭效应，最好的办法就是从其源头，也就是需求侧来想办法。
先解释什么是牛鞭效应？在这张图上可以看到，牛鞭效应是需求信息在传递过程中逐级放大的现象。
以汽车为例，终端客户就是车主，经销商是我们所熟知的4S店，制造商是生产汽车的整车厂，比如上海大众、通用，供应商就更多了，比如直接给整车厂供货的被称为一级供应商，最著名的有德国博世（Robert Bosch），美国德尔福（Delphi）集团等等。
这里有三个关键词：1. 需求信息，包括了订单和预测。
2. 传递过程，经过了多个经销商和供应商的传递节点。
3. 逐级放大，供应链条尾部的振幅最大。
现在国家的政策是“坚持去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，优化存量资源配置，扩大优质增量供给，实现供需动态平衡。
”库存就是钱，现金。
在财务的资产负债表中，库存属于流动资产。
库存只有在出售后，才可以转化为现金，否则永远是在账面上的资产，无法变现。
库存占用着企业的流动资金，被库存占用着的资金会妨碍企业进行一系列的投资活动。
缺乏资金的话，企业就不能购买原材料或是新设备，如果遇到资金链条紧张的情况，企业还不得不去向银行或是贷款利率更高的金融机构去借贷，结果是辛辛苦苦挣来的钱都去还了贷款，为他人做了嫁衣。
受到了牛鞭效应影响的企业，面对变化莫测的客户需求，很难保证按时交货。
为了改善准时交货率低的情况，企业又不得不任意改动生产计划，导致了额外的营运费用，比如工人加班费和超额运输费。
这些都是源于牛鞭效应引起的恶性循环。
我们经常都在说牛鞭效应，其实是一系列现象的统称，其中包含了四种最具有代表性的效应，分别是：1. Forrester effect2. Burbidge effect3. Promotion effect4. Houlihan effect这些效应名称有的是以研究者的名字来命名的，比如Forrester effect，有的是直接以具体现象来定义的，比如Promotion effect。
我将会在下文对于这四种效应进行详细介绍。
Forrester effect是最接近我们传统意义上的牛鞭效应—“虚假”需求信息随着传递的过程而逐级放大。
这里包含二个概念，需求信号传递Demand signal processing和前置时间Lead times，后者可以理解为从收到订单直到订单交付至客户指定地点为止的整个过程。
需求信号传递Demand signal processing为什么需求信号在传递的过程中会被放大呢？其中一个原因是人的安全心理在作祟。
做供应链和物流的人一般会给自己留一点余量buffer。
供应链整个过程很长，其中涉及到不确定因素也很多，比如说，卡车运输延误了或者生产过程中出现了质量问题而造成额外的报废等等。
在供应的基础不够成熟，产品的制成不够稳定的情况下，总有这样那样的意外可能发生。
面对诸多的不确定因素，供应链从业者总是习惯性地会给自己留一点余量的。
如果每个人都放一点buffer，那么累加到最后就会变得很大。
当然还有其他的因素会导致需求增大，比如说启动生产的MOQ。
客户订单数量是200个，企业在交货的时候必须足额交付给客户。
但是生产计划排成的时候往往会超过这个数量，多出来的部分只能暂时作为库存，预留给下一张订单。
所以生产订单经常会超过客户订单需求量，这样一来后端的原材料需求也会被放大。
前置时间Lead times为什么说Lead time越长，对于牛鞭效应的影响就是越大呢？因为整个供应管道Pipeline中的最大库存是由二次订货间隔天数和前置时间来决定的，总的时间越长，所需要的库存就是越多。
最大的库存量= （二次订货间隔天数+ 前置时间）X 平均每天的需求用量+ 安全库存供应管道中库存越多，导致的结果就是原材料订单量要大于实际的需求量，牛鞭效应就这样产生了。
Lead times就是时间，也就是牛鞭的长度，想要控制牛鞭效应，就必须缩短Lead times，其中包括了信息流和实物流的时间。
Burbideg effect主要指的是订单批量，或者说是下订单的方式。
订货频率—多久给供应商下一次订单？如果是一个月下一次订单的，可以想象的是，在新的订单到货之前，库存处在一个最低的水平上，随后的到货数量至少是一个月的用量，原材料库存就从最低值达到最高值，这里的波动是非常大的。
这种波动会随着向下游传递越来越大。
库存压力—月底前停止下订单。
公司考核库存一般都是在月底做的，取关账的那个时间点的数据，是一个时点数。
为了让库存数字好看，通常会在月底前几天就停止进货或是停止下订单了，但是生产不会停止。
生产部门在消耗完了A产品的原料后，为了让工人有事情做，只能换型生产B 产品，直到再次缺料了，换做C产品。
这样一来，原有的生产计划被打乱，原材料库存配套率下降。
公司到了下一个月初的时候，原材料库存水位已经很低了，所以要增加进货，原料需求的波动性就产生了。
这种情况有点像拳击手，在正式比赛前选手要称体重，如果原本是80公斤的人，要去打75公斤级别的比赛，拳手就要在短期内减重5公斤，只能通过很极端的方式比如禁食和脱水。
在过磅以后，拳手又要迅速补充能量，把体重恢复上来。
在这样短的时间内，体重骤减暴增对于拳击手的身体有一定的伤害。
这种影响对于库存也是一样的，都会让企业受到内伤，引发流程紊乱，员工士气低落，供应商怨声载道。
销售目标—冲销量提前发货。
和库存正好相反的情况。
销售都是活在当下的，下个月的事情下个月再说，先把这个月撑过去再说。
在月底前冲销售额，让经销商一下子吃得太饱，到了下个月初就再也吃不下了，只能慢慢消化上个月进的货。
运输成本—整车运输分摊费用。
供应链要做一些trade off，平衡库存成本和运输的费用，只能在两者之间选一个目标来实现。
订单重叠—接收订单出现重叠。
比如说企业的大客户们都是集中在一周中的同一天下订单，而当周其余几天收到的订单量偏少，就会产生需求的波动。
促销打折是造成需求波动的一个重要原因，从而直接造成了牛鞭效应。
每年的双11是一场网购的狂欢节，2016年又创下了1207亿元的新纪录。
在供需双方都享受着精神上的“高潮”的同时，其背后的本质是可能给企业的供应链带来了极大的负面影响。
企业对于一年一度的双11的态度是比较纠结的，如果选择不参加，但是看到同行业的竞争者都参与进来了，自己不加入就会失去一个销售的好机会，消费者对于这个品牌也会产生质疑。
如果选择参加，就必须为了双11大量备货，其中还包括了人力资源和物流快递服务的能力储备。
即使是企业选择参与双11促销，这也是一场对于市场需求的赌博。
赌赢了，产品大卖，在激动庆祝之余，企业也可能面临后续需求疲软的问题。
万一不幸赌输了，企业就要背负大量的库存和面临产能过剩的困局，运气不佳的连资金链都会出问题。
国际零售巨头沃尔玛为了保持供应链的高效率，抵御需求波动造成的牛鞭效应，就采取了稳定价格的策略“Everyday low prices”，这样就有效地消除了促销引起的需求波动。
沃尔玛通过这种策略，将牛鞭效应给企业可能带来的供应链负面影响控制在最低的水平。
需求得不到满足而引起的现象，这种情况被称为Houlihan Effect或是Rationing and gaming。
John Houlihan发现在传统的供应链中，由于下游的供应短缺，在上游的制造商会额外加大订货量，从而导致供应更加无法满足，供应商出现恶性循环式的交货困难。
制造商因为无法获取到充足且稳定的物料供应，不得不储备更多的安全库存以预防供应商的交货问题，于是需求信息被错误地放大，最终形成了牛鞭效应。
我以前也碰到过这种情况。
有一家供应商的供货一直不稳定，或者是因为新品进入量产阶段后的产能爬坡问题，或者是因为模具质量问题引起的高报废率，长期以来供应商的及时交货率一直是低于70%，这家供应商也因此是长期盘踞在最差供应商榜单的前五名，被我们戏称为“老大难”供应商。
既然供应商长期都不能按照订单数量交上货，我的计划经理就建议给这家供应商的需求数量加上20%。
如果按照供应商一贯的表现，他们只能按时交80%的货，这样的话就是120%实际需求量* 80%供应商交货量= 96%实际到货量。
这样看来，供应商就差不多能达到我们的要求数量了。
可惜这只是理想的情况，现实是你越想要什么，它偏不给你什么。
实际的结果是供应商短期内不但不能按照要求交货，还会对客户的要货信息产生怀疑，因为我们要求了一个比较夸张的订货数量。
双方最后就陷入一个相互扯皮的局面，我们指责供应商交货表现差，供应商反驳说客户需求不真实。
原本的交货问题还是没法通过增加订单量来解决，反而制造了合作双方的不信任感。