绩效管理笔记
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记摘要：1.许林芳绩效管理的构建与落地课程概述2.绩效管理的重要性3.绩效管理的构建4.绩效管理的落地5.课程总结正文：许林芳绩效管理的构建与落地课程概述许林芳老师的绩效管理课程旨在帮助学员掌握绩效管理的原理和方法，从而提高企业的绩效管理水平，提升企业的竞争力。
课程内容包括绩效管理的基本概念、绩效管理体系的构建、绩效目标的制定、绩效考核的方法、绩效结果的应用等方面。
绩效管理的重要性绩效管理是企业人力资源管理的核心环节，关系到企业的长远发展和员工的个人成长。
有效的绩效管理可以激发员工的积极性和创造力，提高企业的生产效率和质量，促进企业战略目标的实现。
绩效管理的构建绩效管理体系的构建应遵循以下原则：1.战略导向：绩效管理应与企业战略相结合，以推动企业战略的实施。
2.制度保障：绩效管理需要建立完善的制度体系，明确绩效管理的目标、流程和责任。
3.全员参与：绩效管理需要全体员工的参与，形成全员绩效管理的氛围。
4.持续改进：绩效管理应注重持续改进，及时调整绩效管理体系，以适应企业发展的需要。
绩效管理的落地绩效管理的落地需要以下几个方面的工作：1.制定明确的绩效目标：绩效目标应具有可衡量性、可追溯性和可达成性。
2.制定合理的绩效考核标准：绩效考核标准应符合企业的实际情况，体现员工的工作价值。
3.建立有效的绩效沟通机制：通过有效的沟通，确保员工对绩效目标和考核标准的理解和认同。
4.实施公正的绩效考核：绩效考核应遵循公正、公平、公开的原则，确保考核结果的真实性和客观性。
5.运用绩效结果：绩效结果应应用于员工的薪酬、晋升、培训等方面，激发员工的积极性和创造力。
课程总结许林芳老师的绩效管理课程从绩效管理的构建和落地两个方面，系统地介绍了绩效管理的原理和方法。
绩效管理读书笔记(通用4篇)
绩效管理读书笔记(通用4篇)读书笔记是指读书时为了把自己的读书心得记录下来或为了把文中的精彩部分整理出来而做的笔记。
以下是小编整理的绩效管理读书笔记(通用4篇)，欢迎阅读与收藏。
绩效管理读书笔记1通过网上学习“打造高绩效团队”，感悟如下：一、团队精神凝聚力的作用团结、协作是一个团队的灵魂，团结就是力量，人心齐泰山移。
无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，医院才能兴旺发达，基业长青。
团队精神是看不见的堡垒。
大海航船，难免会遭到激流与逆风的袭击。
在激烈的市场竞争中，医院同样会有不测的风云，比如国家政策的变化，医院骨干力量的突然出走……都会给医院重重的一击。
两个单个的人团结起来创造的效益可以大于他们分别单独创造的效益之和。
医院的凝聚力可以通过对医院成员的劝导、激发每一个医院员工的工作积极性。
二、正确的角色定位在每一个团队中，人必须认清自己的职责定位，学会领导与被领导的权责体系意识！员工应具备守信道德品质，娴熟的处事及沟通技巧，与他人协作的态度，同时还要具有丰富的职业知识，医院员工只有具备这些素质，才能认同团队的文化，融入团队文化中，降低内耗。
如果不能具备这些能力，即使每个人都有能力，但方向不一致，最后产生的合力就很小，在市场竞争中将会显得很脆弱。
试想，在医院面临危难之时，如果医院没有强大的凝聚力，如果没有员工的共同参与，这种力挽狂澜的壮举是很难出现的。
而对于员工来说，医院的兴衰成败与自己是息息相关，医院员工认同与医院共同发展，在医院面临关键的时刻，齐心协力共渡难关。
三、有效的团队的打造管理者必须提前把团队成员团结在一起。
管理者应明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。
如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。
授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。
一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记绩效管理，这四个字听起来似乎有些严肃和专业，但当我深入阅读相关的书籍后，发现其中的门道还真是不少。
书里提到，绩效管理可不仅仅是给员工打个分、评个级那么简单。
它就像是一场精心策划的游戏，每个环节都需要精心设计，才能让参与者玩得尽兴，达成目标。
比如说，在设定绩效目标的时候，得像射箭瞄准靶心一样，清晰明确。
不能模模糊糊，让员工像无头苍蝇一样乱撞。
有个例子让我印象特别深刻，我曾经在一家小公司工作过，老板在年初给我们销售团队定的目标是“今年要提高销售额”。
这算什么目标呀？多高才算提高？没有具体数字，没有时间节点，大家都不知道该往哪儿使劲儿。
结果呢，到了年底，销售额确实有所增长，但远低于老板的预期，大家还都觉得挺委屈，因为根本不知道做到什么程度才算达标。
而一个好的绩效目标应该是具体的、可衡量的、可实现的、相关的以及有时限的，简称 SMART 原则。
就像有一次，我新加入的一个公司，老板说：“这个季度，咱们销售团队要完成 50 万的销售额，在三个月内，通过拓展新客户和维护老客户，将客户满意度提高到 90%以上。
”这样一来，大家心里都有了底，知道自己该怎么做，劲儿都往一处使。
再说绩效评估，这可真是个让人又爱又怕的环节。
做得好，能得到认可和奖励，心里美滋滋；做得不好，可能就得挨批评，甚至面临一些不太好的后果。
但有些公司的绩效评估就像走过场，领导随便看看，打个分，也不跟员工沟通为什么是这个分数。
这能有什么效果呢？我记得有个同事，他平时工作特别努力，经常加班，为了一个项目付出了很多心血。
可到了绩效评估的时候，领导给他的分数并不高，也没说清楚原因。
这可把他委屈坏了，差点就想辞职走人。
后来经过沟通才知道，领导觉得他虽然努力，但在团队协作和沟通方面还有所欠缺，影响了整个项目的推进。
如果一开始就能把这些问题指出来，给他改进的机会，也不至于让他这么失落。
还有绩效反馈，这就像是老师给学生批改作业后的评语，得有针对性，能帮助员工成长。
期末绩效管理重点笔记
绩效的定义:（1）完成了工作任务（2）结果或产出（3）行为（4）结果或过程or行为或素质（5）做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效考核的定义;绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效管理的含义：挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的员工个人目标与企业管理结合在一起来提高员工的绩效。
绩效管理与绩效考核的区别：1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统的一部分。
2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
3.绩效管理具有前瞻性，而绩效考核是回顾过去的一个阶段性的成果，不具备前瞻性。
4.绩效管理有完备的计划，监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的手段。
5.绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成绩的大小。
6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，绩效考核使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
绩效管理的一般流程：1.绩效计划与指标体系的构建2.绩效管理的过程控制3.绩效考核与评价4.绩效反馈与面谈5.绩效考核结果的应用绩效指标体系的演变：财务报表到平衡记分卡绩效指标的分类：1.软指标与硬指标2.“特质，行为，结果”三类绩效指标绩效指标体系的设计原则:1.定量指标为主，定性指标为辅的原则2.少而精的原则3.可测性原则4.独立性与差异性原则5.目标一致性原则提取绩效指标的方法：1.工作分析法2.个案研究法3.业务流程分析法4.专题访谈法5.经验总结法6.问卷调查法分为开放式问卷和和封闭式问卷，封闭式问卷有是非法，选择法，排列法，计分法。
设定绩效考评指标权重的方法：1.主管经验法2.等级序列法3.对偶加权法4.倍数加权法5.权值因子法量化标准;基准点位置：基准点本质上是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准，不是传统考核中考核尺度中点的位置。
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记导读：许林芳在《绩效管理的构建与落地》一书中深入探讨了绩效管理的核心原理和实施方法。
本文以《绩效管理的构建与落地》为基础，从简单到复杂，从理论到实践，全面评估和总结许林芳关于绩效管理的观点，并分享个人的理解和看法。
一、绩效管理的重要性1.1 绩效管理的定义绩效管理是指组织为了实现战略目标，通过利用各种手段和工具对员工的工作表现进行评估、激励和改进的过程。
1.2 绩效管理的意义优秀的绩效管理可以帮助组织更好地达成战略目标，激励员工的动力和创造力，并提高整体组织绩效。
而糟糕的绩效管理则可能导致员工不满、团队间的冲突以及战略目标无法实现。
二、绩效管理的构建2.1 设定明确的目标绩效管理的第一步是设定明确的目标。
明确的目标能够为员工提供明确的方向和目标，并将其与组织的战略目标相对应。
2.2 定义绩效指标绩效指标是衡量员工工作的标准。
这些指标应该具体、可衡量，并与员工的工作任务密切相关。
2.3 指定评估周期评估周期的确定是绩效管理的重要部分。
适当的评估周期可以帮助员工更好地了解自己的工作表现，并及时进行调整和改进。
三、绩效管理的落地3.1 培养正向反馈文化激励和认可是绩效管理的关键。
一个有利于绩效管理的文化可以促使员工更加努力地工作，并积极参与到绩效管理系统中来。
3.2 提供及时和准确的反馈向员工提供及时和准确的反馈是绩效管理的核心。
通过反馈，员工可以了解自己的优势和不足，并及时调整自己的工作方式。
3.3 鼓励目标分享和学习成长绩效管理的目的是帮助员工不断成长和发展。
组织应该鼓励员工分享自己的目标和学习成果，并提供学习和发展的机会。
四、个人观点和理解4.1 绩效管理是组织发展的重要工具在我看来，绩效管理是组织发展的重要工具。
通过合理的绩效管理，组织可以有效地激励员工，提高员工的工作积极性和效率。
4.2 绩效管理需要灵活性和个性化每个员工的工作习惯和能力都是不同的，绩效管理需要具备灵活性和个性化的特点。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记绩效管理，这四个字在现代企业管理中已经成为了一个热门话题。
最近读了一些关于绩效管理的书籍，让我对这一领域有了更深的认识和思考。
绩效管理，简单来说，就是通过一系列的方法和手段，对员工的工作表现进行评估和管理，以达到提高员工绩效、实现企业目标的目的。
然而，真正要做好绩效管理，却并非易事。
首先，绩效管理的目的要明确。
很多企业在实施绩效管理时，往往只是为了评估而评估，而忽略了其真正的目的——促进员工的发展和企业的成长。
绩效管理应该是一个持续的过程，而不是一次性的活动。
通过定期的评估和反馈，让员工清楚地了解自己的工作表现，找到自己的优点和不足，从而有针对性地进行改进和提升。
在绩效管理中，指标的设定至关重要。
指标要具体、可衡量、可实现、相关且有时限。
如果指标过于模糊或者不合理，不仅无法准确评估员工的工作表现，还可能会让员工感到迷茫和无所适从。
比如，对于销售人员，如果仅仅设定“提高销售业绩”这样的指标，就过于笼统。
而应该具体到“在本季度内，将销售额提高20%”，这样的指标才具有明确的指导意义。
绩效评估的方法也多种多样，常见的有 360 度评估、关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）等。
每种方法都有其优缺点，企业需要根据自身的特点和需求选择合适的方法。
360 度评估能够从多个角度对员工进行评价，比较全面，但可能会受到人际关系等因素的影响；KPI 则重点关注关键指标的完成情况，具有较强的针对性，但可能会导致员工过于关注指标而忽视其他重要工作；MBO 强调员工与管理者共同制定目标，能够提高员工的参与度和积极性，但目标的设定和分解需要一定的技巧和经验。
在绩效评估的过程中，要确保公平公正。
评估者应该客观地评价员工的工作表现，避免主观偏见和个人情感的影响。
同时，要给予员工充分的申诉机会，如果员工对评估结果有异议，应该能够通过合理的渠道进行申诉和解释。
绩效反馈也是绩效管理中不可或缺的环节。
及时、有效的反馈能够让员工知道自己的工作表现如何，哪些方面做得好，哪些方面需要改进。
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记
【实用版】
目录
1.绩效管理的概念与重要性
2.绩效管理的构建
3.绩效管理的落地
4.总结
正文
一、绩效管理的概念与重要性
绩效管理是企业管理的重要组成部分，它是指通过对员工的工作绩效进行科学、合理的评价和反馈，以提高员工的工作效率和满意度，促进企业目标的实现。
绩效管理不仅能够帮助企业优化人力资源配置，提高员工的工作积极性，还能够促进企业与员工之间的沟通与协作，提升企业的整体竞争力。
二、绩效管理的构建
1.制定明确的绩效目标：绩效目标的制定应遵循 SMART 原则，即具体、可衡量、可达成、与企业战略相关、有时间限制。
2.建立科学的绩效评价体系：绩效评价体系应包括定量评价和定性评价，以全面、客观地反映员工的工作绩效。
3.制定合理的绩效反馈机制：企业应定期向员工反馈绩效评价结果，并针对员工的不足之处提出改进建议，以帮助员工提高工作绩效。
4.设立有效的绩效激励机制：企业应根据员工的绩效评价结果，给予优秀员工相应的奖励和激励，以提高员工的工作积极性。
三、绩效管理的落地
1.加强绩效管理意识的培训：企业应定期开展绩效管理培训，以提高员工对绩效管理的认识和重视程度。
2.制定详细的绩效管理实施计划：企业应制定详细的绩效管理实施计划，明确绩效管理的具体流程和时间节点。
3.建立健全的绩效管理制度：企业应建立健全的绩效管理制度，确保绩效管理的公平、公正、公开。
4.加强绩效管理的监督与反馈：企业应加强对绩效管理的监督与反馈，及时发现并解决绩效管理过程中出现的问题。
研发绩效管理-《华为能,你也能》读书笔记
第八章，如何让研发人员充满激情1 理念1.1 研发绩效管理和员工激励的问题思考1）为什们不让主管或项目经理凭主观印象进行评价员工数量多、部门多，不同部门或项目之间的方法不一致，员工不公平感很强，这种往往表现出强激励，弱考核2）为什们进行科学管理，对研发工作进行量化衡量，根据衡量结果对员工量化考核这样的制度设计往往诱使员工为了达成高绩效，设置较低目标，最后表现出强考核，弱激励，如索尼1.2 如何能够做到强激励，强考核呢？（动力和压力都高处于平衡，组织高绩效，员工高成长）1.2.1 先明白研发工作的特点：1）不确定性：工作对象（技术或产品）的结果具有不确定性，导致难以量化，尤其是长周期项目2）信息不对称：主管本身也可能不知道具体应当做什么、如何做3）相互依赖：结果严重依赖个人能力及相互间协作1.2.2 研发管理也有相应特征1）需要用确定的规则来减少结果的不确定性2）任用合格的员工，并激发员工的积极性3）营造团队合作氛围，重视沟通1.2.2 研发人员的特征1）需求多样性，一般是个人成长、物质报酬、尊重与自我实现为主导需求2）不愿意或者不善于表达内心感受3）逻辑思维能力强，追求精确，强调量化4）技术导向，追求功能性能，忽视真正的客户需求5）成就导向，重视独立贡献，忽视合作6）工作本身就是激励，专业忠诚度超过雇主忠诚度1.2.3 因此要怎么做呢1）个人目标与公司目标有机结合，才能调动积极性员工本质上是为自己工作，而不是为了公司目标，比如“管理层抱怨员工不以公司大局为重，没有奉献精神，敬业度不够，一下班就准时回家，而员工抱怨待遇低，得不到成长、不是自己不想做事，而是做得多错的也多，最后考核结果更差”，不能粗暴地用自私、没有大局观来解释员工行为，必然是管理出了问题。
2）量化工具：数字97/92/91真的有意义吗？是不是沦为了一个数字游戏？3）是在做绩效考核，还是在做绩效管理？4）主管不能决定员工工资奖金，没有给员工升职的权利，就不能激励员工吗？有了这些权利就能激励员工吗？决定员工不离职的因素：出了薪酬外，还有公司提供的发展机会和工作环境；但是决定员工是否在岗上敬业的因素却没有一个与薪酬和福利相关：成长空间，工作本身，责任、成就感；研发员工在中国还是稀缺资源，如果对目前的待遇不满意会另谋高就的，留下来就是满意的；有的主管认为中国物质发展不如西方，主导需求还处于马斯洛需求层次中的低层次阶段，也就是生理需求和安全需求，所以物质激励是主要的，这个观点难以证实，也很难被证伪5）指标过多，抓不住重点：区分衡量指标与考核指标：衡量指标用于构建企业运行状况的仪表板，检测企业运作状况，越全面越好，但是考核指标是用来牵引员工的工作方向的，让员工抓住重点.1.3 核心理念1）绩效既是结果，也是过程，是表现即performance（高层对结果，中层既结果，又对过程负责，基层主要对过程负责，也不是绝对的）物理分解：比如销售额分解给不同销售化学分解：比如利润，分解成收入和成本，在进一步分解到普通员工,研发领域最终结果大多数只能通过“化学分解”2）绩效管理是一套完整的管理体系和方法根本目的是引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组合和个人的共同成长，他不是绩效考核，而是一个管理过程；绩效管理的最终目标并非仅是员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的行为；但是绩效管理不是一个框，什么管理都可以往里装；宏观层面：绩效管理要构建目标体系，衡量指标体系，形成运营“仪表盘”，包括KPI衡量指标，这个工作与员工的绩效管理分别独立进行；微观层面：绩效管理就是上下级互动，通过绩效目标与计划、绩效辅导与执行、绩效考核与沟通、绩效结果应用等4个环节形成闭环，充分调动员工的积极性，达成公司和个人目标；3)激励就是要回答为什么要“拼命工作”的问题绩效管理必须是激励员工而不是压抑员工的积极性的，必须融合激励和个人成长，制度设计要考虑两个方面，一个从企业角度出发，一个从员工角度出发：从公司战略与年度计划出发->绩效计划：战略，年度计划，制定部门和个人绩效计划，更新岗位职责，通过绩效计划激励，个人成长计划；->辅导激励：观察与记录，经常性收集数据，经常性指导，定期回顾，通过绩效辅导激励，实施个人成长计划->考核反馈：季度考核和反馈，年终考核与反馈，正式面谈，通过绩效沟通激励，任职资格认证->结果运用：薪酬福利，职务调整，绩效改进计划，培训，任职资格调整3）五大核心理念a 目标协同：即组织目标和个人目标并重b 持续沟通：贯穿于绩效管理循环的始终（主管花时间，换来员工的绩效提升，所有下级员工的绩效就是主管的业绩）c 全程激励：在绩效管理过程中逐渐实现个人目标d 重点改进：堡垒要一个一个攻破（主管和员工的时间和精力都是有限的，要抓重点，季度3~5个指标，年度7个左右，不纳入考核的也不是不重要）e 适度量化：量化考核时双刃剑（如果量化，一定要基于结构化的流程把工作进行分解，否则量化数据没有客观依据，容易出问题，比如部门大量耗时收集甚至杜撰数据，为了提高量化分数，很多员工在制定评价标准时就夸大工作难度和工作所需时间）华为的实践：量化是保证评价公平公正的一种有效方法，但精确量化并不能明显提高评价的客观性；如果主管是不受感情或者个人偏见影响、公平地、基于可见的事实给出评价，那绩效评价就是客观的；基于事实的集体评议：比如基于关键事件是对量化考核的最有效补充（尤其是“劳动态度”和“价值观”，比如2002年任正非的劳动态度考核是C：太忙忘记答应要见的客户，说明责任心有问题，承诺要见客户，结果家里临时有事，没有陪客户，缺乏奉献精神）2 绩效管理流程（Performance）目标与计划制定，执行与辅导，绩效评价，绩效沟通，绩效结果的应用参与的角色：员工，直接上级，相关主管（如项目经理，提供数据和考核提议），上上级，绩效相关人，人力资源2.1 目标与计划制定上下共同确定绩效周期的目标，实现目标的计划，可能遇到的障碍和解决方案，绩效评价方法，并达成一致；目标不等同于指标，完成了指标不等于就达成了目标，关注指标的同时更要关注目标，比如客户需求，转化为指标就是一些列规格参数、功能性能指标，是不是这些指标达成了，客户需求就一定能满足了呢？实际上还取决于需求的收集和分析，系统设计和概要设计等工作，不同的方案对应的指标是不同的.要达到的目标是明确的，虽然不一定所有目标都可以精确量化（比如使用体验，客户满意度）。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效管理笔记第一章绩效管理概论第一节绩效的含义管理大师，彼得· F·德鲁克认为：“所有的组织多必须思考’绩效;为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是了。
策略的拟定越来越需要对绩效的新定义了。
”目前对绩效的界定的三种观点有，1绩效是结果，2绩效的行为，3高绩效与员工素质的关系。
基于衡量点理解的绩效概念彼得·德鲁克在《管理未来》一书中，给出了五个指标，包括；市场份额，创新，资产流动性，现金流生产效率，超过普通利润率是盈利能力。
之后，诺普，卡普兰在1992 1996年提出了平衡记分卡。
绩效说一个多义的概念，从管理实践的历程来看，1从单纯的强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，2从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。
员工的绩效与组织的绩效既相互区别又相互联系的两个概念。
第二节绩效管理的含义绩效管理是指1为了达到组织的目的，2通过持续开放的沟通，3推动个人和团队有力与达成的行为，4形成组织所期望的的利益和产出的过程。
绩效管理的基本要求：绩效管理说一个完整的管理过程，1绩效计划的制定，2绩效实施与辅导，3绩效评价和绩效反馈。
第二章正确认识绩效管理第一节绩效管理理论的发展绩效测量和绩效管理问题一直说管理学关注的问题。
有几种财务评价法：1）传统财务观点；2)杜邦财务分析体系；3）平衡记分卡；4）经济增加值。
构成经理人员管理企业日常业务的工具箱有：1）基础信息；2）生产效率信息；3）竞争力信息；4）稀缺资源的分配信息绩效棱镜包括五个方面既利益相关者的：1）满意度；2）战略；3）流程；4）能力；5）利益相关者的贡献。
回顾绩效评价的理论发展我们可以看出以下规律：1）指标从简单向综合发展；2）注重财务指标转向财务与非财务指标相结合；3）由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理；4）由关注企业内部转变为你内外兼顾第二节绩效管理与绩效考核的比较绩效考核只是一个衡量手段，在绩效管理环节中说承上启下的作用。
绩效管理与绩效考核的区别有以下六点：1）绩效管理说一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分。
2）绩效管理说一个过程，注重过程的管理，而绩效考核说一个阶段性的的总结（过程与管理）3）绩效管理句有前瞻性，有效规划企业将来的发展，绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性。
（将来时与过去式）4）绩效管理有这完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取信息的一个手段。
（手段与方法的区别）5）绩效管理注重能力的培养，绩效考核注重成绩的大小（注重能力和成绩）6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，绩效考核则使经理和员工站到了对立面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。
（绩效管理不等于绩效考核）第三节企业绩效管理过程中存在的问题绩效管理和绩效考核又说一脉相承密切相关的，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。
对绩效管理的错误认识：1）主管认为绩效管理是人力资源部给下来的任务，只是为了应付上级；2）绩效管理是考核员工的全面素质；3）绩效就是财务指标；4）绩效管理说人力资源部的责任；5）绩效考核要考核主体多元化；6）绩效考核只能考核硬指标；7）绩效管理的最终目的是薪资发放绩效管理中的错误做法：1）对绩效管理的实施缺乏整体的规划；2）战略目标不明确；3）重惩罚轻改进；4）绩效结果和薪资等其他人力资源管理制度的脱节如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力呢？1）确定企业的核心竞争力，通过以下三个方面的问题进行系统的分析和研讨A．企业过去说靠什么取得成功的决定他成功的核心因素说什么？B．得企业过去成。
功的的核心因素是否会持续的使用企业走向成功？起征点一些因素是否已经成为我们我们进一步走向成功的障碍？C．当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么?我们有可能具备吗？如何培育者些成功的因素？2）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。
A．核心能力层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。
B．核心能力的培养要从基础的工作做起。
C．外部环境对企业核心能力的要求会有所变化D．不仅要有定量指标，而且还有定性指标。
E．核心能力的培养需要企业持续不断的努力，说一个艰苦的过程。
第三章绩效管理的基本流程第一节绩效管理的基本流程绩效管理的过程通常被看成说一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划，绩效实施，绩效评价，绩效反馈四个阶段。
1）绩效计划阶段：绩效计划是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。
在此阶段中，管理者和员工的共同投入和参与说绩效管理的基础。
2）绩效实施阶段：进行持续有效的绩效沟通，说双方追踪计划进展情况，找到影响绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。
3）绩效评价阶段：我绩效实施期间所收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据，可作为判断员工是否达到关键绩效指标要求的事实依据。
4）绩效反馈阶段：绩效评论结束后，管理者还需与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。
在员工和管理者对绩效评价结果达成一致后，管理者和员工需要确定下一个绩效周期的绩效目标和改进点。
绩效是一个循环的动态系统，简称PDCA第二节绩效管理中各个环节的有效整合绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节，也说比不可少的环节。
持续的绩效沟通，就说经理和员工共同工作，分享信息的过程，这些信息包括：1）工作的进展情况；2）潜在的障碍和问题；3）可能的解决问题的措施；4）经理如何才能帮助员工。
绩效管理说一个双向的交流过线，这种交流沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。
绩效考核本身也是个动态的持续的过程，绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础。
绩效管理过程成为一个完整的，封闭的环。
绩效计划属于前馈阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，绩效考核，绩效面谈与绩效改进的实施是反馈控制阶段，制定绩效改进计划是前馈也反馈的连接点。
绩效管理不仅是为了提升员工及团队的绩效，更重要的目的是实现企业的战略目标。
一个公司利润目标的实现，市场份额的增加，优秀员工的培育，公司的创新力，核心竞争力，创建学习型组织的提高，靠的就是：1）一个细致的目标体系（计划）；2）良好的执行控制体系；3）绩效的反馈与改进体系。
第四章绩效考核指标体系设计第一节绩效考核指标概述绩效考评的含义，是指员工绩效（态度，行为，能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目。
绩效指标说从某些方面对工作进行的衡量，标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，他与岗位有关，但与员工个人没有关系。
绩效考核的内容包括：1、工作业绩，2、工作能力，3）工作潜力，4）工作态度工作业绩就说工作行为所产生的结果，他包括员工完成工作的数量，质量，以为为组织作出的其他贡献。
绩效考核时，需要设计相应的能力指标，而这些能够引导和鼓励员工提高与工作相关的工作能力。
能力指标包括，体能，学识，智能和专业技能等多项内容。
根据考核依据的客观性绩效指标可以分为硬指标和软指标：1）硬指标，是以统计数据位基础，以数量表示考核结果的考核指标，2）软指标，是通过人的主观评价而得出的评价结果的指标。
绩效指标的性质来分，可分为特征指标，和结果指标：1）特征指标，主要关注工作的适应性，适用于预测呗考核者未来工作潜力。
2）行为指标，主要关注工作的执行，考核那些可以通过单一方法或程序化的方式实现高吉祥的岗位。
；3）结果指标，主要关注工作的结果，不较适合生产线上的员工。
工作要项类指标，主要包括1质量类，2数量类，3成本类，4时间类，工作要求类指标，主要包括1品质类，2行为类，3能力类，4成长类。
绩效考核指标有以下三大来源：1）企业战略规划和年度经营计划，1扩张战略，2收缩战略，3稳定战略，（根据企业战略，年度经营计划分解，提炼出来的绩效指标，可称为关键绩效指标或核心指标）2）部门职责与工作分析，设计绩效指标的基础性工作是通过工作分析明确工作职责。
3）绩效沟通也改进，企业战略的实现，需要依赖绩效的持续改进。
第二节绩效考核指标设计设置绩效考评指标的基本要求：1）战略一致性；2）内涵清晰明确；3）可测量性；4）独立性；5）针对性；6）本土性，绩效考评指标是绩效考评指标体系的核心部分，常用一下五种方法来选择绩效指标：1）工作分析法，的实质是要从不同的职业生涯和职业活动调查入手，依次分析员工的职务，职位，职责，任务，要素的全过程。
在工作分析中，最重要的的分析从事某一职位的员工应该具备哪些技能。
2）个案研究法，是对某一个个体，群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型的个案中推导出普遍规律的方法3）问卷调查法，形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两种。
4）专题访谈法，即研究者通过面对面的谈话，通过口头沟通的方式直接获取有关信息的研究的方法。
5）经验总结法，由众多专家通过总结经验，提炼出规律性东西的一种研究方法。
一般可分为个人总结法和集体总结法。
集体总结法人力资源专家或企业内有关部门的主管（6-10人）集体回顾过去的工作。
第三节绩效指标权重与标准企业确定权重主要有四个原则a.以战略目标和经营重点为导向的原则b.系统化原则c.所以绩效指标的权重之和为100%（一般而言，权重最高为30%，最低为5%，各指标权在5%-30%）d.考核者的主观意图与客观情况相结合的原则确定权重的记者绩效考评指标权重设计方法经验判断法，由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法。
经验判断法说一种非常简单的定性分析方法，其优点说，决策效率高，成本低，非常容易操作，其缺点是，主观性太强，客观性不够，对决策能了要求很高，权重分配的准确性不高，容易导致员工的质疑和不满。
适合用于规模比较小，绩效指标比较简单的企业或专家治理的部门（企业）暗自重要性排序法，这种方法比较适合考评指标少于10个的情况。
对比较法又叫两两比较法。
三维确定法，是一种定性与定量的权重确定方法，在目前现有资源配置和条件下，该指标可实现程度，重要程度和紧急程度，只有三者综合起来才能得出合理的权重系数。
倍数加权法权值因子判断法，1）组成专家考评小组；2）制定考评权值因子判断表；3）由专家分别分别填写考评权值因子判断表；4）对各位专家所填写的权值因子判断表进行统计。
层次分析法也叫AHP法绩效标准和绩效目标的区别：1）两者的实现程度有所不同，绩效标准是员工可以达到的，继续目标包括员工的工作目标和个人目标2）两者针对的对象不同，绩效标准是基于工作，而继续目标则是针对工作者个人，3）两者制定的时间不同，绩效目标是在绩效计划阶段设定的，绩效标准是在随后的制定继续指标阶段制定的。
绩效标准的建立是以绩效目标位前提和基础的。
绩效考评的类型：1）定量标准和定性标准，定量标准一般是用具体的数字来描述期望达到的状态，是数量化的标准，定性标准是用比较详细的文字来描述期望达到的状态，是非数量化的标准。