绩效管理读书笔记()
《绩效考核与绩效管理 第3版 》读书笔记思维导图
3 10.3 目标管
理考核法的实 施
4
10.4 目标管 理法对其他绩
效管理技术
的...
5 10.5 目标管
理考核法遇到 的困境
第11章 基于关键绩效指标的 考核体系
11.1 KPI概 1
述
11.2 KPI的 2
设计原则
3 11.3 KPI体
系的构建
4 11.4 KPI实
施过程中的问 题
5 11.5 KPI应
3.2 提升绩 效管理能力 的方法和工 具
第4章 绩效管理的基本流程
4.1 绩效管 理流程
4.2 绩效管 理系统中各 环节的有效 整合
第5章 绩效计划与指标体系的 构建
5.1 绩效计 划
5.2 构建绩 效指标体系
第6章 绩效形成的过程控制
6.1 绩效管 理过程控制 的重要性与 存在的...
用的反思—— OKR系统
第12章 基于平衡计分卡的考 核体系
12.2 平衡计分 卡在绩效管理中
的应用
12.1 平衡计分 卡概述
12.3 平衡计分 卡的未来
第13章 基于标杆管理的考核 体系
13.1 标杆管 1
理的形成和演 变
13.2 标杆管 2
理的作用与分 类
3 13.3 标杆管
理的实施
4 13.4 标杆管
6.2 如何对 绩效形成的 过程进行有 效控制
第7章 绩效考核与评估
7.2 绩效考核中 的常见问题
7.1 绩效考核技 术
7.3 提高绩效考 核的有效性
第8章 绩效反馈与绩效面谈
01
8.1 绩效 反馈概述
02
8.2 绩效 面谈
03
8.3 绩效 反馈的效果 评估
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记摘要：1.许林芳绩效管理的构建与落地课程概述2.绩效管理的重要性3.绩效管理的构建4.绩效管理的落地5.课程总结正文：许林芳绩效管理的构建与落地课程概述许林芳老师的绩效管理课程旨在帮助学员掌握绩效管理的原理和方法，从而提高企业的绩效管理水平，提升企业的竞争力。
课程内容包括绩效管理的基本概念、绩效管理体系的构建、绩效目标的制定、绩效考核的方法、绩效结果的应用等方面。
绩效管理的重要性绩效管理是企业人力资源管理的核心环节，关系到企业的长远发展和员工的个人成长。
有效的绩效管理可以激发员工的积极性和创造力，提高企业的生产效率和质量，促进企业战略目标的实现。
绩效管理的构建绩效管理体系的构建应遵循以下原则：1.战略导向：绩效管理应与企业战略相结合，以推动企业战略的实施。
2.制度保障：绩效管理需要建立完善的制度体系，明确绩效管理的目标、流程和责任。
3.全员参与：绩效管理需要全体员工的参与，形成全员绩效管理的氛围。
4.持续改进：绩效管理应注重持续改进，及时调整绩效管理体系，以适应企业发展的需要。
绩效管理的落地绩效管理的落地需要以下几个方面的工作：1.制定明确的绩效目标：绩效目标应具有可衡量性、可追溯性和可达成性。
2.制定合理的绩效考核标准：绩效考核标准应符合企业的实际情况，体现员工的工作价值。
3.建立有效的绩效沟通机制：通过有效的沟通，确保员工对绩效目标和考核标准的理解和认同。
4.实施公正的绩效考核：绩效考核应遵循公正、公平、公开的原则，确保考核结果的真实性和客观性。
5.运用绩效结果：绩效结果应应用于员工的薪酬、晋升、培训等方面，激发员工的积极性和创造力。
课程总结许林芳老师的绩效管理课程从绩效管理的构建和落地两个方面，系统地介绍了绩效管理的原理和方法。
高绩效的hr读书笔记
《高绩效的HR》读书笔记一、概述《高绩效的HR》这本书主要探讨了人力资源管理在企业中的重要性，以及如何通过提升HR的绩效来实现企业的战略目标。
书中强调了人力资源管理与组织绩效之间的紧密联系，并提出了提升HR绩效的关键要素和方法。
本书旨在帮助HR专业人员更好地理解自身角色，提高自身能力，从而为企业创造更大的价值。
二、书中亮点1.本书将焦点放在HR的绩效上，而不是仅仅停留在传统的招聘、培训、员工关系等职能上。
这使得HR专业人员能够更深入地理解自身的角色和责任，以实现更高的绩效。
2.书中提出了“战略性人力资源管理”的概念，强调了HR与战略之间的联系，以及如何将HR策略与企业的战略目标相协调。
3.本书提供了许多实用的工具和模型，例如HR审计、绩效管理等，帮助HR专业人员更好地评估和提升自身的工作绩效。
4.作者通过大量的案例分析，生动地展示了如何通过改进HR实践来提高企业绩效，使得读者更容易理解和应用书中的观点。
三、主题阐述本书的主要观点是，HR专业人员需要通过提升自身的绩效来为企业创造更大的价值。
这需要HR专业人员深入理解企业的战略目标，并将HR策略与这些目标相协调。
此外，本书还强调了HR专业人员的角色和责任，包括招聘、培训、员工关系、绩效管理等各个方面。
通过这些努力，HR专业人员可以为企业带来更高的绩效和更好的业务成果。
四、实践应用本书所阐述的观点和工具对于实际工作具有很大的指导意义。
例如，在制定HR策略时，我们可以借鉴书中的“战略性人力资源管理”模型，将HR策略与企业战略目标相协调。
同时，书中所提供的工具和模型也可以帮助我们更好地评估和提升自身的工作绩效。
在实际工作中，我们还可以通过不断学习和应用书中的观点和方法，提高工作效率和质量，为企业创造更大的价值。
五、总结《高绩效的HR》这本书为我们提供了很多有益的观点和工具，帮助我们更好地理解自身角色和责任，提高工作绩效。
通过深入理解企业的战略目标并将HR策略与之相协调，我们可以更好地为企业创造价值。
人与绩效读书笔记
人与绩效读书笔记在当今竞争激烈的社会中，人与绩效的关系一直备受关注。
《人与绩效》一书由韦德教授主编，系统地讨论了人力资源管理中绩效评估的重要性及其对组织和个人发展的影响。
本文旨在对该书进行读书笔记，总结作者的核心观点，并结合实际经验进行思考与应用。
一、绩效评估的重要性绩效评估是组织管理中的重要组成部分，通过对员工工作表现的评估，能够量化员工的贡献和能力水平。
作者指出，绩效评估对组织和个人都具有重要意义。
对于组织而言，绩效评估可以帮助管理层了解员工的实际情况，发现问题，并制定改进措施。
对于个人而言，绩效评估是衡量自身工作表现的重要依据，也是激励个人进一步发展的手段。
二、绩效评估的误区然而，绩效评估也存在一些误区。
作者指出，部分组织过于依赖绩效评估，将其作为职业晋升和奖励机制的唯一标准，导致员工为了追求高绩效而忽视其他重要因素，如团队合作和创新能力。
此外，过度关注绩效评估还容易导致组织内部的竞争和不和谐氛围。
三、建立科学的绩效评估体系为了克服绩效评估存在的误区，作者提出了建立科学的绩效评估体系的重要性。
这一体系需要包括明确的评估标准和指标，公正的评估方法和程序，以及及时的反馈和改进机制。
作者还强调了通过定期对员工进行绩效评估，促进个人成长和能力提升的重要性。
四、绩效评估与员工发展绩效评估不仅对组织发展具有重要影响，对个人员工的发展也具有重要意义。
通过绩效评估，管理者可以了解员工的强项和待提升的方面，并为员工提供相应的培训和发展机会。
同时，在激励员工方面，作者指出应该根据绩效评估结果给予不同的回报和激励，以激发员工的工作动力和积极性。
五、个人思考与应用通过阅读《人与绩效》，我认识到绩效评估对个人的意义不仅在于衡量工作表现，更为重要的是提供了一个反思与改进的机会。
在日常工作中，我将更加关注绩效评估的过程，注重与上级和同事的沟通与反馈，及时发现自身的不足并加以改进。
此外，我也会积极参与培训和学习机会，提升自身的能力和业绩，为绩效评估提供更好的依据。
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记导读：许林芳在《绩效管理的构建与落地》一书中深入探讨了绩效管理的核心原理和实施方法。
本文以《绩效管理的构建与落地》为基础，从简单到复杂，从理论到实践，全面评估和总结许林芳关于绩效管理的观点，并分享个人的理解和看法。
一、绩效管理的重要性1.1 绩效管理的定义绩效管理是指组织为了实现战略目标，通过利用各种手段和工具对员工的工作表现进行评估、激励和改进的过程。
1.2 绩效管理的意义优秀的绩效管理可以帮助组织更好地达成战略目标，激励员工的动力和创造力，并提高整体组织绩效。
而糟糕的绩效管理则可能导致员工不满、团队间的冲突以及战略目标无法实现。
二、绩效管理的构建2.1 设定明确的目标绩效管理的第一步是设定明确的目标。
明确的目标能够为员工提供明确的方向和目标，并将其与组织的战略目标相对应。
2.2 定义绩效指标绩效指标是衡量员工工作的标准。
这些指标应该具体、可衡量，并与员工的工作任务密切相关。
2.3 指定评估周期评估周期的确定是绩效管理的重要部分。
适当的评估周期可以帮助员工更好地了解自己的工作表现，并及时进行调整和改进。
三、绩效管理的落地3.1 培养正向反馈文化激励和认可是绩效管理的关键。
一个有利于绩效管理的文化可以促使员工更加努力地工作，并积极参与到绩效管理系统中来。
3.2 提供及时和准确的反馈向员工提供及时和准确的反馈是绩效管理的核心。
通过反馈，员工可以了解自己的优势和不足，并及时调整自己的工作方式。
3.3 鼓励目标分享和学习成长绩效管理的目的是帮助员工不断成长和发展。
组织应该鼓励员工分享自己的目标和学习成果，并提供学习和发展的机会。
四、个人观点和理解4.1 绩效管理是组织发展的重要工具在我看来，绩效管理是组织发展的重要工具。
通过合理的绩效管理，组织可以有效地激励员工，提高员工的工作积极性和效率。
4.2 绩效管理需要灵活性和个性化每个员工的工作习惯和能力都是不同的，绩效管理需要具备灵活性和个性化的特点。
绩效管理读书笔记【3篇】
绩效管理读书笔记【3篇】读书笔记是指读书时为了把自己的读书心得记录下来或为了把文中的精彩部分整理出来而做的笔记。
以下是作者整理的绩效管理读书笔记【3篇】，欢迎阅读与收藏。
第一篇: 绩效管理读书笔记通过网上学习“打造高绩效团队”，感悟如下：一、团队精神凝聚力的作用团结、协作是一个团队的灵魂，团结就是力量，人心齐泰山移。
无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，医院才能兴旺发达，基业长青。
团队精神是看不见的堡垒。
大海航船，难免会遭到激流与逆风的袭击。
在激烈的市场竞争中，医院同样会有不测的风云，比如国家政策的变化，医院骨干力量的突然出走……都会给医院重重的一击。
两个单个的人团结起来创造的效益可以大于他们分别单独创造的效益之和。
医院的凝聚力可以通过对医院成员的劝导、激发每一个医院员工的工作积极性。
二、正确的角色定位在每一个团队中，人必须认清自己的职责定位，学会领导与被领导的权责体系意识！员工应具备守信道德品质，娴熟的处事及沟通技巧，与他人协作的态度，同时还要具有丰富的职业知识，医院员工只有具备这些素质，才能认同团队的文化，融入团队文化中，降低内耗。
如果不能具备这些能力，即使每个人都有能力，但方向不一致，最后产生的合力就很小，在市场竞争中将会显得很脆弱。
试想，在医院面临危难之时，如果医院没有强大的凝聚力，如果没有员工的共同参与，这种力挽狂澜的壮举是很难出现的。
而对于员工来说，医院的兴衰成败与自己是息息相关，医院员工认同与医院共同发展，在医院面临关键的时刻，齐心协力共渡难关。
三、有效的团队的打造管理者必须提前把团队成员团结在一起。
管理者应明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。
如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。
授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。
一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记绩效管理，这四个字在现代企业管理中已经成为了一个热门话题。
最近读了一些关于绩效管理的书籍，让我对这一领域有了更深的认识和思考。
绩效管理，简单来说，就是通过一系列的方法和手段，对员工的工作表现进行评估和管理，以达到提高员工绩效、实现企业目标的目的。
然而，真正要做好绩效管理，却并非易事。
首先，绩效管理的目的要明确。
很多企业在实施绩效管理时，往往只是为了评估而评估，而忽略了其真正的目的——促进员工的发展和企业的成长。
绩效管理应该是一个持续的过程，而不是一次性的活动。
通过定期的评估和反馈，让员工清楚地了解自己的工作表现，找到自己的优点和不足，从而有针对性地进行改进和提升。
在绩效管理中，指标的设定至关重要。
指标要具体、可衡量、可实现、相关且有时限。
如果指标过于模糊或者不合理，不仅无法准确评估员工的工作表现，还可能会让员工感到迷茫和无所适从。
比如，对于销售人员，如果仅仅设定“提高销售业绩”这样的指标，就过于笼统。
而应该具体到“在本季度内，将销售额提高20%”，这样的指标才具有明确的指导意义。
绩效评估的方法也多种多样，常见的有 360 度评估、关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）等。
每种方法都有其优缺点，企业需要根据自身的特点和需求选择合适的方法。
360 度评估能够从多个角度对员工进行评价，比较全面，但可能会受到人际关系等因素的影响；KPI 则重点关注关键指标的完成情况，具有较强的针对性，但可能会导致员工过于关注指标而忽视其他重要工作；MBO 强调员工与管理者共同制定目标，能够提高员工的参与度和积极性，但目标的设定和分解需要一定的技巧和经验。
在绩效评估的过程中，要确保公平公正。
评估者应该客观地评价员工的工作表现，避免主观偏见和个人情感的影响。
同时，要给予员工充分的申诉机会，如果员工对评估结果有异议，应该能够通过合理的渠道进行申诉和解释。
绩效反馈也是绩效管理中不可或缺的环节。
及时、有效的反馈能够让员工知道自己的工作表现如何，哪些方面做得好，哪些方面需要改进。
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记
许林芳绩效管理的构建与落地读书笔记
【实用版】
目录
1.绩效管理的概念与重要性
2.绩效管理的构建
3.绩效管理的落地
4.总结
正文
一、绩效管理的概念与重要性
绩效管理是企业管理的重要组成部分，它是指通过对员工的工作绩效进行科学、合理的评价和反馈，以提高员工的工作效率和满意度，促进企业目标的实现。
绩效管理不仅能够帮助企业优化人力资源配置，提高员工的工作积极性，还能够促进企业与员工之间的沟通与协作，提升企业的整体竞争力。
二、绩效管理的构建
1.制定明确的绩效目标：绩效目标的制定应遵循 SMART 原则，即具体、可衡量、可达成、与企业战略相关、有时间限制。
2.建立科学的绩效评价体系：绩效评价体系应包括定量评价和定性评价，以全面、客观地反映员工的工作绩效。
3.制定合理的绩效反馈机制：企业应定期向员工反馈绩效评价结果，并针对员工的不足之处提出改进建议，以帮助员工提高工作绩效。
4.设立有效的绩效激励机制：企业应根据员工的绩效评价结果，给予优秀员工相应的奖励和激励，以提高员工的工作积极性。
三、绩效管理的落地
1.加强绩效管理意识的培训：企业应定期开展绩效管理培训，以提高员工对绩效管理的认识和重视程度。
2.制定详细的绩效管理实施计划：企业应制定详细的绩效管理实施计划，明确绩效管理的具体流程和时间节点。
3.建立健全的绩效管理制度：企业应建立健全的绩效管理制度，确保绩效管理的公平、公正、公开。
4.加强绩效管理的监督与反馈：企业应加强对绩效管理的监督与反馈，及时发现并解决绩效管理过程中出现的问题。
绩效教练读书笔记
《绩效教练》读书笔记从事绩效管理多年，今天重新学习了金慧英老师《绩效教练》这门课程，我认为本课程中提出了关于绩效教练的三个原则（价值导向、系统优先、以人为核）对绩效教练的践行中极其重要。
一、关于“价值导向”“多、快、好、省”的价值导向作为绩效教练的最终价值成就，同时也是我们如何去精准匹配价值导向点的核心，更是我们在探索驱动要素设计，理解驱动公式的逻辑基础。
在价值导向这个原则中，我们一定要清晰的理解：不同的时间点，有不同的价值导向点；在某一特定的时间点，只有一个特定的价值导向点。
这就要求我们要聚焦核心，抓住关键问题，并做绩效改进。
二、关于“系统优先”吉尔伯特绩效工程模型是系统优先原则的核心。
通常情况下个体受组织的影响较大，即组织因素占75%，个体因素占25%。
现实中，大部分管理者或者企业内部通常把组织绩效的不理想归究于个体因素，认为员工在知识、能力、天赋、潜能等无法胜任岗位要求，更甚至于指责员工在态度，动机方面存在问题。
通过对系统优先这一绩效原则的学习，实则问题的本质是我们没有真正对组织因素中：标准、反馈、指导；流程、工具、资源；激励、奖励等进行深刻的反思和改进。
记住一句话：如果和环境相抗衡，多数情况下环境最终会成为最终的赢家。
也就是说，改善组织（环境）因素往往会比改变个体（人的）因素要来的事半功倍。
三、关于“以人为核”当前是一个个体崛起的时代，组织绩效的落地必然会依赖于个人行为。
虽然在吉尔伯特绩效工程模型中阐述了个体因素占25%、组织因素占75%，这也并不代表我们可以完全忽视人的作用。
因此我们必须去激活个体，完成组织的核心驱动力。
以人为核，应当先厘清“何以待人”，再去思考“何以用人”。
我们可以用有力提问去激发员工的智慧、用深度倾听去激活员工的内心、用有效反馈去激励员工的行为。
以上是对绩效教练三个原则的思考与理解，期待在以后可以践行，真正做到学以致用。
研发绩效管理-《华为能,你也能》读书笔记
第八章，如何让研发人员充满激情1 理念1.1 研发绩效管理和员工激励的问题思考1）为什们不让主管或项目经理凭主观印象进行评价员工数量多、部门多，不同部门或项目之间的方法不一致，员工不公平感很强，这种往往表现出强激励，弱考核2）为什们进行科学管理，对研发工作进行量化衡量，根据衡量结果对员工量化考核这样的制度设计往往诱使员工为了达成高绩效，设置较低目标，最后表现出强考核，弱激励，如索尼1.2 如何能够做到强激励，强考核呢？（动力和压力都高处于平衡，组织高绩效，员工高成长）1.2.1 先明白研发工作的特点：1）不确定性：工作对象（技术或产品）的结果具有不确定性，导致难以量化，尤其是长周期项目2）信息不对称：主管本身也可能不知道具体应当做什么、如何做3）相互依赖：结果严重依赖个人能力及相互间协作1.2.2 研发管理也有相应特征1）需要用确定的规则来减少结果的不确定性2）任用合格的员工，并激发员工的积极性3）营造团队合作氛围，重视沟通1.2.2 研发人员的特征1）需求多样性，一般是个人成长、物质报酬、尊重与自我实现为主导需求2）不愿意或者不善于表达内心感受3）逻辑思维能力强，追求精确，强调量化4）技术导向，追求功能性能，忽视真正的客户需求5）成就导向，重视独立贡献，忽视合作6）工作本身就是激励，专业忠诚度超过雇主忠诚度1.2.3 因此要怎么做呢1）个人目标与公司目标有机结合，才能调动积极性员工本质上是为自己工作，而不是为了公司目标，比如“管理层抱怨员工不以公司大局为重，没有奉献精神，敬业度不够，一下班就准时回家，而员工抱怨待遇低，得不到成长、不是自己不想做事，而是做得多错的也多，最后考核结果更差”，不能粗暴地用自私、没有大局观来解释员工行为，必然是管理出了问题。
2）量化工具：数字97/92/91真的有意义吗？是不是沦为了一个数字游戏？3）是在做绩效考核，还是在做绩效管理？4）主管不能决定员工工资奖金，没有给员工升职的权利，就不能激励员工吗？有了这些权利就能激励员工吗？决定员工不离职的因素：出了薪酬外，还有公司提供的发展机会和工作环境；但是决定员工是否在岗上敬业的因素却没有一个与薪酬和福利相关：成长空间，工作本身，责任、成就感；研发员工在中国还是稀缺资源，如果对目前的待遇不满意会另谋高就的，留下来就是满意的；有的主管认为中国物质发展不如西方，主导需求还处于马斯洛需求层次中的低层次阶段，也就是生理需求和安全需求，所以物质激励是主要的，这个观点难以证实，也很难被证伪5）指标过多，抓不住重点：区分衡量指标与考核指标：衡量指标用于构建企业运行状况的仪表板，检测企业运作状况，越全面越好，但是考核指标是用来牵引员工的工作方向的，让员工抓住重点.1.3 核心理念1）绩效既是结果，也是过程，是表现即performance（高层对结果，中层既结果，又对过程负责，基层主要对过程负责，也不是绝对的）物理分解：比如销售额分解给不同销售化学分解：比如利润，分解成收入和成本，在进一步分解到普通员工,研发领域最终结果大多数只能通过“化学分解”2）绩效管理是一套完整的管理体系和方法根本目的是引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组合和个人的共同成长，他不是绩效考核，而是一个管理过程；绩效管理的最终目标并非仅是员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的行为；但是绩效管理不是一个框，什么管理都可以往里装；宏观层面：绩效管理要构建目标体系，衡量指标体系，形成运营“仪表盘”，包括KPI衡量指标，这个工作与员工的绩效管理分别独立进行；微观层面：绩效管理就是上下级互动，通过绩效目标与计划、绩效辅导与执行、绩效考核与沟通、绩效结果应用等4个环节形成闭环，充分调动员工的积极性，达成公司和个人目标；3)激励就是要回答为什么要“拼命工作”的问题绩效管理必须是激励员工而不是压抑员工的积极性的，必须融合激励和个人成长，制度设计要考虑两个方面，一个从企业角度出发，一个从员工角度出发：从公司战略与年度计划出发->绩效计划：战略，年度计划，制定部门和个人绩效计划，更新岗位职责，通过绩效计划激励，个人成长计划；->辅导激励：观察与记录，经常性收集数据，经常性指导，定期回顾，通过绩效辅导激励，实施个人成长计划->考核反馈：季度考核和反馈，年终考核与反馈，正式面谈，通过绩效沟通激励，任职资格认证->结果运用：薪酬福利，职务调整，绩效改进计划，培训，任职资格调整3）五大核心理念a 目标协同：即组织目标和个人目标并重b 持续沟通：贯穿于绩效管理循环的始终（主管花时间，换来员工的绩效提升，所有下级员工的绩效就是主管的业绩）c 全程激励：在绩效管理过程中逐渐实现个人目标d 重点改进：堡垒要一个一个攻破（主管和员工的时间和精力都是有限的，要抓重点，季度3~5个指标，年度7个左右，不纳入考核的也不是不重要）e 适度量化：量化考核时双刃剑（如果量化，一定要基于结构化的流程把工作进行分解，否则量化数据没有客观依据，容易出问题，比如部门大量耗时收集甚至杜撰数据，为了提高量化分数，很多员工在制定评价标准时就夸大工作难度和工作所需时间）华为的实践：量化是保证评价公平公正的一种有效方法，但精确量化并不能明显提高评价的客观性；如果主管是不受感情或者个人偏见影响、公平地、基于可见的事实给出评价，那绩效评价就是客观的；基于事实的集体评议：比如基于关键事件是对量化考核的最有效补充（尤其是“劳动态度”和“价值观”，比如2002年任正非的劳动态度考核是C：太忙忘记答应要见的客户，说明责任心有问题，承诺要见客户，结果家里临时有事，没有陪客户，缺乏奉献精神）2 绩效管理流程（Performance）目标与计划制定，执行与辅导，绩效评价，绩效沟通，绩效结果的应用参与的角色：员工，直接上级，相关主管（如项目经理，提供数据和考核提议），上上级，绩效相关人，人力资源2.1 目标与计划制定上下共同确定绩效周期的目标，实现目标的计划，可能遇到的障碍和解决方案，绩效评价方法，并达成一致；目标不等同于指标，完成了指标不等于就达成了目标，关注指标的同时更要关注目标，比如客户需求，转化为指标就是一些列规格参数、功能性能指标，是不是这些指标达成了，客户需求就一定能满足了呢？实际上还取决于需求的收集和分析，系统设计和概要设计等工作，不同的方案对应的指标是不同的.要达到的目标是明确的，虽然不一定所有目标都可以精确量化（比如使用体验，客户满意度）。
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绩效管理读书笔记
通过学习机场人劳部下发的由清华大学出版社出版的绩效管理这本书，对绩效管理有了进一步的认识，绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并使这些绩效与企业战略目标保持一致的一个持续性过程，他强调整体性和全局性，追求企业绩效和员工绩效的持续提高，本书系统的解析了绩效管理，帮助我们了解绩效管理的有关概念、发展过程，了解绩效管理是一个封闭且持续进行的流程，并结合实际介绍了多种绩效管理的方法。
本书共分为十一章，第一章是绩效管理概述，第二章是绩效管理的发展，第三章是关键绩效指标的设定，第四章是绩效计划，第五章是绩效实施与管理，第六章是绩效评价，第七章是绩效反馈与改进，第八章是非系统绩效管理方法，第九章是基于目标管理的标杆超越，第十章是平衡积分卡，第十一章是团队绩效管理。
通过学习我对绩效管理有以下的感悟：
我认为要成为一个比较优秀的管理者，应做到：1. 具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，来达成自己的目标，保证工作目标的实现，并通过实现小组织的目标，来保证实现组织的整体目标。
在这个过程中，
加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现组织目标的根本措施。
2. 做好时间管理：我们基层普通管理者的时间管理比较难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。
由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及部门合并的做法，实在必要。
合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。
3. 用人之长，建好团队：掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待;学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。
而保证团队协作和公平竞争，并进行及时激励，才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。
4. 关注经营核心，发挥集中优势，进行有效决策：管理者应该把自己有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，着眼于战略目标，着手于战术策略和行动措施，按时间管理四象限法处理好轻重缓急的工作，并且充分利用自己专业学历、经历特长，做好
综合分析和换位思考，善于以史为鉴、总结经验，检讨自己，把握机遇，有胆有谋，大事宜简，小事宜柔，进行及时有效的决策，方能成就大业。
学习那位医药代表能够分析全世界药品消耗趋势，研发突破领先并结合某国健康保险的宏观思路和高-瞻远瞩的战略思维方式，超前思维、准确定位，必然发展不断。
还有美国贝尔公司组织管理架构的调整策略，带来了集权和管理方式、经营发展的良好结局。
要深刻的以非洲两个热带水果加工厂中一个厂因管理和决策不到位引发的难以全身而退的惨痛教训。
5. 大事讲原则，小事讲方法：责任与义务同在，关注结果，更要讲究方法策略。
同样是为了让下属认知不足，提高业务操作水平，批评和表扬甚至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。
在这个过程中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积极付诸行动的方式。
从书中的案例日本人只看员工优点不重员工缺点、“终身雇佣”的晋级制度可以看出，管理方法的不同，会带来不同的结果。
绩效考核的问题及改进建议和改进措施
在集团公司的统一部署和指导下，我部的绩效考核已进行了四年多，有成绩也有不足，为了更好的做好绩效考核工作，根据机场要求，总结如下：
一、存在问题
1、有的干部及员工对绩效考核认识不足
中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。
在绩效考核中部分干部有畏难情绪，疲于平衡关系。
尽管绩效考核已进行了四年多，但部分员工对绩效考核的接受度不同，甚至部分员工还带有逆反心理。
年轻员工对绩效考核的接受度明显高于老员工，排遣制员工的授受度明显高于机场合同制。
2、考核标准的制定还不够细化
我部岗位多，人员不平衡，每个岗位的人数有多有少，多的上百人，少的一两人，在考核中，同岗位的绩效考核的标准制定比较容易，且该岗位的人员容易接受工作量的考核，但人员较少岗位的人员需要进行横向比较，工作岗位不同，各岗位的标准以及对人员素质的要求也不同，但考核又需要比较，员工认为可比性较差。
二、改进建议和采取的措施
1、让正确的绩效管理理念深入干部员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识
绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。
绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，
这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。
我们将在干部员工的绩效考核培训上下功夫，尤其是经过一年多的绩效考核，有的干部已认识到绩效考核的重要性，有的干部遇到绩效考核的难题，需要解决，尽管以前已进行了多次的绩效考核培训，那只是全面的理论培训，在遇到问题时，为解决问题而进行的培训可能更加有效。
2．进行工作分析，制订切实可行的考核标准
不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。
在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。
基于以上的考核指标制定原则，我们将细化各岗位的绩效考核指标。
人力资源- 企业的管家。