研发绩效管理-《华为能,你也能》读书笔记

第八章，如何让研发人员充满激情

1 理念

1.1 研发绩效管理和员工激励的问题思考

1）为什们不让主管或项目经理凭主观印象进行评价

员工数量多、部门多，不同部门或项目之间的方法不一致，员工不公平感很强，这种往往表现出强激励，弱考核

2）为什们进行科学管理，对研发工作进行量化衡量，根据衡量结果对员工量化考核

这样的制度设计往往诱使员工为了达成高绩效，设置较低目标，最后表现出强考核，弱激励，如索尼

1.2 如何能够做到强激励，强考核呢？（动力和压力都高处于平衡，组织高绩效，员工高成长）

1.2.1 先明白研发工作的特点：

1）不确定性：工作对象（技术或产品）的结果具有不确定性，导致难以量化，尤其是长周期项目

2）信息不对称：主管本身也可能不知道具体应当做什么、如何做

3）相互依赖：结果严重依赖个人能力及相互间协作

1.2.2 研发管理也有相应特征

1）需要用确定的规则来减少结果的不确定性

2）任用合格的员工，并激发员工的积极性

3）营造团队合作氛围，重视沟通

1.2.2 研发人员的特征

1）需求多样性，一般是个人成长、物质报酬、尊重与自我实现为主导需求

2）不愿意或者不善于表达内心感受

3）逻辑思维能力强，追求精确，强调量化

4）技术导向，追求功能性能，忽视真正的客户需求

5）成就导向，重视独立贡献，忽视合作

6）工作本身就是激励，专业忠诚度超过雇主忠诚度

1.2.3 因此要怎么做呢

1）个人目标与公司目标有机结合，才能调动积极性

员工本质上是为自己工作，而不是为了公司目标，比如“管理层抱怨员工不以公司大局为重，没有奉献精神，敬业度不够，一下班就准时回家，而员工抱怨待遇低，得不到成长、不是自己不想做事，而是做得多错的也多，最后考核结果更差”，不能粗暴地用自私、没有大局观来解释员工行为，必然是管理出了问题。

2）量化工具：数字97/92/91真的有意义吗？是不是沦为了一个数字游戏？

3）是在做绩效考核，还是在做绩效管理？

4）主管不能决定员工工资奖金，没有给员工升职的权利，就不能激励员工吗？有了这些权利就能激励员工吗？决定员工不离职的因素：出了薪酬外，还有公司提供的发展机会和工作环境；但是决定员工是否在岗上敬业的因素却没有一个与薪酬和福利相关：成长空间，工作本身，责任、成就感；研发员工在中国还是稀缺资源，如果对目前的待遇不满意会另谋高就的，留下来就是

满意的；有的主管认为中国物质发展不如西方，主导需求还处于马斯洛需求层次中的低层次阶段，也就是生理需求和安全需求，所以物质激励是主要的，这个观点难以证实，也很难被证伪

5）指标过多，抓不住重点：

区分衡量指标与考核指标：衡量指标用于构建企业运行状况的仪表板，检测企业运作状况，越全面越好，但是考核指标是用来牵引员工的工作方向的，让员工抓住重点.

1.3 核心理念

1）绩效既是结果，也是过程，是表现即performance（高层对结果，中层既结果，又对过程负责，基层主要对过程负责，也不是绝对的）

物理分解：比如销售额分解给不同销售

化学分解：比如利润，分解成收入和成本，在进一步分解到普通员工,研发领域最终结果大多数只能通过“化学分解”

2）绩效管理是一套完整的管理体系和方法

根本目的是引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组合和个人的共同成长，他不是绩效考核，而是一个管理过程；

绩效管理的最终目标并非仅是员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的行为；

但是绩效管理不是一个框，什么管理都可以往里装；宏观层面：绩效管理要构建目标体系，衡量指标体系，形成运营“仪表盘”，包括KPI衡量指标，这个工作与员工的绩效管理分别独立进行；微观层面：绩效管理就是上下级互动，通过绩效目标与计划、绩效辅导与执行、绩效考核与沟通、绩效结果应用等4个环节形成闭环，充分调动员工的积极性，达成公司和个人目标；

3)激励就是要回答为什么要“拼命工作”的问题

绩效管理必须是激励员工而不是压抑员工的积极性的，必须融合激励和个人成长，制度设计要考虑两个方面，一个从企业角度出发，一个从员工角度出发：从公司战略与年度计划出发

->绩效计划：战略，年度计划，制定部门和个人绩效计划，更新岗位职责，通过绩效计划激励，个人成长计划；

->辅导激励：观察与记录，经常性收集数据，经常性指导，定期回顾，通过绩效辅导激励，实施个人成长计划

->考核反馈：季度考核和反馈，年终考核与反馈，正式面谈，通过绩效沟通激励，任职资格认证

->结果运用：薪酬福利，职务调整，绩效改进计划，培训，任职资格调整

3）五大核心理念

a 目标协同：即组织目标和个人目标并重

b 持续沟通：贯穿于绩效管理循环的始终（主管花时间，换来员工的绩效提升，所有下级员工的绩效就是主管的业绩）

c 全程激励：在绩效管理过程中逐渐实现个人目标

d 重点改进：堡垒要一个一个攻破（主管和员工的时间和精力都是有限的，要抓重点，季度3~5个指标，年度7个左右，不纳入考核的也不是不重要）

e 适度量化：量化考核时双刃剑（如果量化，一定要基于结构化的流程把工作进行分解，否则量化数据没有客观依据，容易出问题，比如部门大量耗时收集甚至杜撰数据，为了提高量化分数，很多员工在制定评价标准时就夸大工作难度和工作所需时间）

华为的实践：量化是保证评价公平公正的一种有效方法，但精确量化并不能明显提高评价的客观性；如果主管是不受感情或者个人偏见影响、公平地、基于可见的事实给出评价，那绩效评价就是客观的；基于事实的集体评议：比如基于关键事件是对量化考核的最有效补充（尤其是“劳动态度”和“价值观”，比如2002年任正非的劳动态度考核是C：

太忙忘记答应要见的客户，说明责任心有问题，承诺要见客户，结果家里临时有事，没有陪客户，缺乏奉献精神）

2 绩效管理流程（Performance）

目标与计划制定，执行与辅导，绩效评价，绩效沟通，绩效结果的应用

参与的角色：员工，直接上级，相关主管（如项目经理，提供数据和考核提议），上上级，绩效相关人，人力资源

2.1 目标与计划制定

上下共同确定绩效周期的目标，实现目标的计划，可能遇到的障碍和解决方案，绩效评价方法，并达成一致；目标不等同于指标，完成了指标不等于就达成了目标，关注指标的同时更要关注目标，比如客户需求，转化为指标就是一些列规格参数、功能性能指标，是不是这些指标达成了，客户需求就一定能满足了呢？实际上还取决于需求的收集和分析，系统设计和概要设计等工作，不同的方案对应的指标是不同的.要达到的目标是明确的，虽然不一定所有目标都可以精确量化（比如使用体验，客户满意度）。这个阶段完成后，上下级之间应当就一下内容达成一致：

1）应该做什么工作？

2）为什么做这些工作？

3）应该做到什么程度？考核标准是什么？

4）应该什么时候完成这些工作？

5）为了完成这些工作，需要得到哪些支持？需要提高哪些知识、技能？需要得到什么样的培训？6）上级能为下级提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

关于目标的思考：

1）是产品代码数量，新产品开发数量或专利数量等指标是目标，还是技术水平、产品开发能力、软件质量等的提高才是目标？实现目标的方案和计划不同，指标会一样吗？

不同研发团队（PDT，TDT，TRT，PRT等）的目标不同，衡量指标能相同吗？

目标量化为具体的指标，能确保两者之间不产偏差吗？如何处理好两者之间的关系呢？

有计划，员工目标就好定吗？没有计划目标就不好定吗？

2）什么时候可以用指标牵引，什么时候只能用目标牵引？

3）研发人员是否倾向于制定较低的绩效标准？什么时候回倾向于制定较低的绩效标准，并和主管“讨价还价”？

2.2 绩效执行与辅导

在这个阶段，员工的任务是执行绩效计划，上级的任务是辅导员工达成绩效目标。

在绩效循环中，90%以上的时间都处在这个阶段，绩效也在这个阶段产生，是最有营养和最重要的环节。

这阶段，不同主管，针对不同的人，可以用各式的方法策略，如下是一些通用的管理手段： 1）阶段性回顾：可采取定期和不定期的方式持续观察和介入员工的工作

如果采用书面报告，要用标准化、简化的表格，或工作日志和周记

如果“一对一”交流，注意沟通技巧，多听，少说，发问，引导；

如果采用会议，会前要充分准备，会中提高效率，会后跟踪落实；

2）诊断绩效问题：使用如下绩效诊断和绩效辅导工具箱

是否掌握相应的知识？

是否具备完成工作所需要的经验和技能？

是否有足够的意愿和信心？

是否存在员工所不能控制的外部障碍？

因为对于研发工作，常有临时任务加入，对原有计划产生冲击，导致计划变更，在绩效辅导和执行过程中，要记录这些变更，为以后的绩效评价提供输入。

其他注意方法策略：

积累相关数据，为绩效考核做好准备；

如果有必要，对计划做相应的调整；

实现组织目标的同时，实现个人目标；

2.3 绩效评价

同义词：绩效考核，绩效考评，绩效评估

1）为什么要进行绩效评价？扫除障碍，为提高下一个周期的绩效做好准备

2）工作内容：上下级双方就考核周期内工作的完成情况，进行沟通，明确哪些做的好？哪些做的不好，如何改进？最后才是上级给员工的工作成果给出评价意见的过程

3）评价标准，每个目标项，用三个等级就可以了，A是卓越，B是合格，C是待改进 ABC每年也是不一样的，因为这不是企业决定的，而是客户要求越来越高，技术不断发展和市场竞争不断加剧的结果;

用10，9，8这种，人为的刻度将人进行划分等级不是目的，因为8分的员工就服9分的员工比自己强？每个人的工作都是不一样的

A：卓越标准，用于牵引并激发员工不断挑战新目标，应比照业界最佳设定（如果不知道业界最佳，那么应该把去年的最佳标准基线提高30%作为标准）

B：基于上年的达标水平，适当提高

C: 不可接受标准，不是基于个人能力的高低，而是基于工作目标的要求，比如开发两次转测试不通过作为不合格

关键：找出评价结果背后的原因

4）评价策略：单个项目评价标准主要针对具体的“事情”，不涉及个人的评价，最终的个人评价结构要结合单项评价、外部环境、员工相对进步和其他员工表现等作出

5）评价方法

收集绩效评价数据，“不惊讶”原则，考核结果不能让员工感到惊讶；

优秀员工要提前识别，准备好各种素材，为经验分析做好准备；

不合格的提前警告；

员工自我评价：有一个调查显示80%以上的员工自评都高于外界评价，将失败推卸给外部环境因素

自评为A要给出足够的证据

主管评价：注意，对人的评价不等与对具体工作的评价，对具体的工作评价是无情的，而对人的评价是有情的因为对人的评价确实要考虑如下因素：

不可控外部因素，比如研发成果的最终市场和财务表现与行业环境相关，并不完全由员工的努力决定；

内部原因造成的衡量结果不准确：比如流程不完善，工作量分配不均，导致大量工作的员工单项评价不如承担少量工作的员工；

员工能力不同：设置统一的标准，有助于各项工作成果之间的匹配，也有助于员工之间业绩对比，但是现实是能力有强有弱，有的进步快，有的进步慢，新员工往往所有方面，暂时表现不如老员工。前两个因素员工不可控制，最后一个因素处理不好会影响员工的积极性所以，这一些必须由依靠主管能力做综合评价

6）评价核心注意点：

利用绩效诊断工具，确保不要将不可控因素归咎于员工；

绩效沟通一定要充分准备，作为激励员工追求卓越、提升绩效的良机；

时刻注意，主管是来帮助员工的；

2.4 绩效结果的应用

奖金、工资、期权股权的物质激励；

也可用于培训，晋升（承担更多机会）、任职资格等非物质奖励；

注意一年的奖金收入，不是由短期绩效决定的，否则变为绩效主义，忽略了其他因素的作用；

3 将激励与绩效管理在一个流程中实现

1）对于目标导向很强的员工来说，参与制定计划的过程，本身就是一种激励，尤其是那些有意愿向管理方向发展的研发人员；

2）如果是物质激励，在计划阶段就要明确绩效目标和物质激励的关系，让下属明白达成程度和报酬之间的关系；

辅导阶段，要让下级知晓现状和目标的距离，做好期望管理；

在绩效评价和结果应用阶段，要兑现物质激励；

3）个人成长和发展机会是排序最高的，要沟通员工这方面的需求和达成情况，

计划阶段：个人发展目标和具体内容是什么：提高某项技术水平？还是掌握市场调研知识？或者提高管理技能？怎么和组织目标和工作计划紧密结合起来？

执行和辅导阶段：如何让员工深切感到正在实现个人目标？

评价和回顾时：对组织目标和个人发展目标的实现情况同时回顾

4）员工参与计划制定本身就是一种激励

5）辅导过程中一些激励：

比如技术导向型，多进行技术辅导，对有意向管理方向发展的员工，多让其参与部门管理工作，提高管理水平多方面提高员工满意度，从而达到激励的目的

6）核心非物质激励方面

任职资格提升，晋升，攻关挑战性的工作，但这正是个人能力提升的结果，所以要在绩效执行和辅导阶段实现个人能力的提升，上方达成共识，在工作不断学习新知识、解决问题和积累工作经验

7）激励员工解决问题

绩效执行与辅导阶段，一般不设计物质激励，但员工的很多需求都可以在这个阶段得到满足，大部分激励因素也在这个阶段发挥作用：

个人成长与发展需求：表现为任职资格提升、晋升、更具挑战性工作等，但这些都只是个人能力提升的结果，上下级要达成共识：

要实现个人能力的提升，必须在工作中不断学习新知识、解决问题和积累工作经验是个人成长的主渠道。

出了问题，不是责罚员工，而是激励员工，解决产品问题，会给哪些客户带来价值？

比如96年华为的产品在香港出现了各种问题，然后大家拼命的日夜调试，最终解决问题，打下了香港市场，这是最后做出了大贡献；

同样我们的产品在哪出现了问题，首先是不是表明这块有比较大的市场，

解决了问题，是不是解决了大量客户的问题？这块市场是不是我们成熟的市场，我们是怎么拿下的？

切忌：没有投入足够时间到绩效辅导中，制订好的计划等到绩效考核时才找出来对比，给员工一个考核意见；

如果工作计划变化较大，只能凭印象“拍脑袋”给出考核意见