组织行为学第四讲
领导的概念与领导的一般原则
领导是一种影响力，是影响个体、群体 或组织来实现所期望目标的各种活动的 过程。这个领导过程是由领导者、被领 导者和所处环境这三个因素所组成的复 合函数。
领导者与被领导者
领导者是实现领导过程的个人与集体， 或者说领导者是集权、责、服务为一体 的个人或集体。
关于权力的性质：
(四)、管理方格图理论
这种理论以工作中心为横坐标从左向右， 以职工中心为纵坐标从下向上各分成九 等份，以此表示领导者对职工和工作两 个方面关心的不同程度。
（五）、PM型领导模式
情境理论
领导情境（权变）理论是近年来国外行为科学 家重点研究的领导理论，这种研究比特性（素 质）理论、领导行为理论要晚，从内容上说， 它是在前面两种研究的基础上发展起来的。这 个理论所关注的是领导者与被领导者的行为和 环境的相互影响，该理论认为，某一具体领导 方式并不是到处都适用，领导的行为若想有效， 就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变 化，而不能是一成不变的。这是因为任何领导 者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者 的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领 导者的有效行为就要随着自身条件、被领导者 的情况和环境的变化而变化
不成熟——成熟理论
有效的领导人应当帮助人们从不成熟或 依赖状态转变到成熟状态。 领导方式不好会影响人的成熟。 要促进人们的成熟，领导方式应针对下 级不同的成熟程度分别指导。
归因理论
领导不直接对下属的行为采取行动，而 是通过一系列因果关系的属性来解释这 种行为发生的原因。 原因有外因和内因两个方面。 归因可以导致行为。
领导魅力的理论
领导魅力的理论是归因理论的扩展。 有领袖魅力的领导者人个性特征。 有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和 高满意度之间有着显著的相关性。
关于改革精神的领导理论
巴斯把领导者分为两类：“执行型”和 “改革型”。 特性理论、行为理论和情境理论适合于 执行型的领导者。 具有改革精神的领导者必须具备的五种 新的领导技能。
①权责利一致的原则 ②民主公开的原则 ③集体领导与个人分工负责相结合的原 则 ④统一领导的原则
领导理论
领导理论的研究分为特性理论、行为理 论、情境（权变）理论。 特性侧重于研究领导人的性格、素质方 面的特征；行为理论侧重于领导的工作 方式；情境理论侧重于研究关注领导者 与被领导者的行为与环境的相互影响。
关于超凡魅力的领导理论
凡魅力的领导者拥有非常大的权力
如何提高领导的有效性
通过上面的三种领导理论的研究成果表明，领 导工作是否有效不仅与领导者的特性、素质和 行为有关，而且还与被领导者的特性和素质以 及所处的环境有很大的关系。因此说，要提高 领导的有效性，应从以下几方面入手： ①从领导者自身入手。即明确组织对领导工 作的要求、科学配备领导班子（集团）、不断 地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。 ②从被领导者入手，不断地提高他们的素质， 使他们不断地从不成熟到成熟。 ③从环境入手，不断地创造一种和谐的环境
菲德勒模式
菲德勒提出对一个领导者的工作最起影 响作用的三个方面是：职位权力、任务 结构、领导者与被领导者之间的关系。
“途径——目标”理论
加拿大多伦多大学教授罗伯特。豪斯把期望理 论与领导行为的四分图理论结合在一起，提出 来的。 这种理论认为：领导者的效率是以能激励下级 达成组织目标，并在工作中使下级得到满足的 能力来衡量的。 有四种可供选择的领导方式：支持型、参与型、 指导型、以成就为目标的领导方式。 下级的特点和任务的性质是权变因素。
• • • • 从社会合作中发生的同意权力 从社会冲突中发生的横暴权力 从社会继替中发生的长老权力 从社会变迁中发生的时势权力
领导者
1、领导者的权力
领导者的权力包括：职权和权威。职权是来自于职 位的权力，权威是来自于领导者个人的权力。
2、领导者的责任
一般说来，领导者的责任包括：政治责任、工作责 任和法定责任。
领导规范模式
弗鲁姆和耶顿在《领导与决策》中提出 的。以下属参与决策过程的不同程度作 为权变因素。领导行为根据环境的需要 而变化。 五种领导方式 选择领导方式的七项原则
生命周期理论
卡曼于1966年提出的，它以四分图为依 据，以被领导者的成熟度为权变因素。 提出四种领导方式：命令型、说服型、 参与型、授权型
组织行为学
第四讲
领导行为
本章介绍了领导的概念、具有代表性的 领导理论、实现有效领导的途径 了解领导理论的前沿发展慨况
领导与管理的区别
一般说来，领导偏重于决策与用人，管 理侧重于执行决策，组织力量完成组织 的目标。 从范围上来看，管理的范围小于领导的 范围，而管理者的范围大于领导者的范 围。 补充资料
(二)、领导连续流
坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特 （W．H．Schmidt）于1958年提出了领导行 为连续体理论。他们认为，领导行为从民主 与独裁之间存在多种作风。
(三)、领导行为四分图
这种理论把领导行为分为“抓组织”和 “关心人”两个基本方面，以“抓组织” 为横坐标，以“关心人”为纵坐标构成 领导行为四分图。
3、领导者的服务
服务是领导者的根本宗旨，是实现权责统一的基础。
被领导者
被领导者是指领导者所辖的个人和团体。 在领导活动中，被领导者的责任主要体 现在： 1、服从领导 2、支持领导 3、监督领导
领导者与被领导者的关系
1、指挥与服从关系 2、沟通与信任关系 3、合作与支持关系 4、评价与监督关系
执行领导职能应该遵循的原则
特性理论
认为：只要找出成功领导者应具备的特 点，考察每个组织中的领导者是否具备 这些特点，就能判断他是不是一个优秀 的领导者。 有个性特质论等。
我国对领导者素质的研究
概括起来说，优秀的领导者的素质应包 括四大方面，即政治素质、知识素质、 能力素质和身心素质。
行为理论
(一)、领导方式理论
关于领导方式的研究最先是由心理学家勒温 进行的，他认为存在三种极端的领导工作方 式：专制方式、民主方式和放任自流方式。
MBA组织行为学第四讲
2020/8/4
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群体行为特征4——群体决策
群体决策的优点 更完全的信息和知识 观点的多样性 决策的可接受性 增加合法 对下属的激励
群体决策的缺点 浪费时间 从众压力 少数人控制 责任不清
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群体行为的特征2
社会惰化（social loafing） 一个人在群体中工作不如单独一个人时 努力
Ringelmann 的拉绳实验：3人拉力是1人 拉力的2.5倍。8人拉力不到1人拉力的4 倍
原因：群体责任、利益扩散；认为别人不 会尽全力。
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2、群体思维（groupthink） 强调一致而忽视决策质量
群体 凝聚力
群体与 外部隔离
群体 思维
错误 决策
群体领 导者行为
反馈
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障碍
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群体思维特点
顺从思维 视沉默为认同 盲目乐观 首创精神的假象 有倾向性的选择信息
必须提出衡量个人努力程度的手段。
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群体行为的特征3
社会助长：有人在场或与别人一起工作，效 率更高。
社会抑制：有人在 场或与别人一起工作 效率大大降低。
观众效应 共同活动效应 对管理工作的意义：
根据任务的复杂程度和人们的熟练程度安排集体 或个体活动。
成分 群体的氛围 问题的性质
个人方面因素
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根据X理论，管理者持有以下种假设：
1．员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作； 2．由于员工讨厌工作，必须对其工作进行强
制、控制或惩罚，迫使他们实现目标； 3．员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的
区分这两个层次需要的前提是：较高层次的需要从内 部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满 足（例如，通过报酬、工会合同、任职期得到满足）。
二、X理论和Y理论
道格拉斯·麦格里格（Douglas McGregor）提出两种 完全不同的人性假设：
一种基本上是消极的，称为X理论（theory X）； 另一种基本上是积极的，称为Y理论（theory Y）。
一、需要层次理论
最 著 名 的 激 励 理 论 当 数 亚 伯 拉 罕 ·马 斯 洛 （ Abraham Maslow） 的 需 要 层 次 理 论 （hierarchy of needs theory）。他假设每个人 内部都存在着以下5种需要层次：
1．生理需要： 2．安全需要： 3．社会需要： 4．尊重需要： 5．自我实现需要：
最后，奥尔德弗把发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展 的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我 实现层次中所包含的特征。
与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的
“ERG”理论还表明了： （1）人在同一时间可能有
奥尔德弗认为，人们共存在三种核心的需要，即生存（existence） 需要、联系（relatedness）需要和发展（growth）需要，因而这 一理论称为“ERG”理论。
生存需要与我们基本物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的 生理和安全需要。
组织行为学第四讲：研究方法
THANKS
感谢观看
设计研究方案
03 制定详细的研究计划，包括数
据收集、处理和分析等方面的 内容。
收集数据
04 按照研究方案，采用选定的方
法收集数据。
分析数据
05 对收集到的数据进行统计分析
、内容分析、话语分析等，提 取有用信息。
解释和呈现结果
06 将分析结果以适当的方式呈现
出来，并对结果进行解释和讨 论。
混合研究方法在组织行为学中的应用
研究方法的创新与发展趋势
混合方法研究
结合定量和定性研究方法，提高研究的全面性和准确性 。
跨文化研究
比较不同文化背景下的组织行为差异和共性，推动组织 行为学的国际化发展。
ABCD
大数据研究
利用大数据技术进行数据挖掘和分析，发现新的研究领 域和规律。
智能化研究工具
利用人工智能、机器学习等技术提高研究效率和准确性 ，推动组织行为学的创新发展。
参与式观察
研究者作为参与者深入到被研究群体中，通过 亲身体验和观察收集数据。
案例研究
对特定个体、组织或事件进行深入、全面的研究，以揭示其内在规律和特点。
参与观察法
观察者角色
研究者以观察者的身份参与到被研究 群体中，通过观察和记录收集数据。
参与者角色
研究者作为参与者积极与被观察者互 动，深入了解其观点和行为背后的原
小组讨论法
头脑风暴
通过自由讨论和集体思考，激发创造力和想象力，产生新想法和 解决方案。
德尔菲法
组织行为学(4章)PPT课件
20.7
44.5
23.8 ISTJ
• ESFJ
5.9
12.4
6.5 ISFJ
• ENTJ
8.8
15.3
6.5 INTJ
• ENFJ
1.6
4.0
2.4 INFJ
• ESTP
3.9
8.2
4.4 ISTP
• ESFP
1.2
2.4
1.2 ISFP
• ENTP
4.2
7.1
2.9 INTP
• ENFP
2.9
6.0
把重点放在收集信息和获取尽可
题的秩序上
2021 能多的资料上
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E外倾------------建立关系----------------内倾I S感觉-------------产生信息---------------直觉n T思维-------------做决策-----------------感情F J判断的-----------选择优先性------------ 知觉的P
第二、正如马克思所指出来的，马基雅维里使“政治的理论摆脱了道德， 而把“权力”“为法的基础”由此，就揭开了政治思想史上新的一页。
第三、马基雅维里的权术思想又代表一种新的思维方式的诞生。马克思指 出，16世纪以来的许多思想家“都已经用人的眼光来观察国家了，他们从 理性和经验而不是从神学中引申出国家的自然规律”。
领袖 任务取向, 完全控制,
具体性, 固定的规则
生产率 工作流
友好的, 层峰制但 足够开放
作为个体去 做工作的人 员的品质
良好的人际 关系
2021
完全分权化 的,职权无清 楚界限,无中 心性的领袖
复杂组织,灵 活、变化着 的职权,特别
《公共组织行为学》第四讲组织中的决策
第四讲组织中的决策我们关注的是集体决策，人类的正确或错误的决策如何做出，灾难性的后果如何发生，人类聚集在一起是为了达成单个个人无法达成的东西。
一、决策的定义和分类1.定义决策(decision-making)，就是指管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威胁做出反应，做出关于特定的组织目标和行动方案的决定。
2.分类1）机会反应型决策/威胁反应型决策有的决策是被动的。
2）程序性决策和非程序性决策管理者可以通过制定规则来指导所有的程序性决策行为。
与组织日常运作有关的绝大多数决策都是程序性决策。
人不喜欢不确定，人也不喜欢非常确定性。
人类社会的大多数决策是program，对于个人和企业也是。
中国与外国的区别在于精密性程度不一样。
3.管理者对于某一行动是否会带来所预期的结果并不能确定，甚至在更为模糊的情况下，管理者对于其希望实现的目标都不明确。
很显然，在这种情况下，不可能形成预测不确定事件的规则。
4.在没有规则可供遵循的情况下，管理者该如何做出决策呢?Learning by doing 一个决策者能力的高下决定于在面对不确定性的时候的判断力。
西方政府非常强调稳定性，强调制度对个人的约束。
管理学的观点强调能力，这个事换个人就不行了。
二、经典决策模型1.经典决策模型一定要记住文献对话，把自己的研究摆脱对策性的研究。
不完整的，有缺陷的，起点是经典决策模型。
1)不仅要选出方案，还有列出影响。
2)隐含的假定：信息完备，无不对称对自己的偏好非常了解3)最理想，最大化的状态下进行决策三、行政管理决策模型马奇和西蒙发展出了行政管理决策模型(administrative model)，来解释为什么决策是一种具有内在不确定性的、充满风险的过程；管理者极少依据经典决策模型所描述的方式进行实际决策。
观察行为本身，很多管理行为并不是按人们期待的最佳状态1)有限理性：西蒙最杰出的贡献。
Bounded rationality.人的决策能力受到认知决策的约束。
《组织行为学》标准完整可编辑版-第四章团队
《组织⾏为学》标准完整可编辑版-第四章团队马⼯程《组织⾏为学》教案《组织⾏为学》编写组2020年2⽉第四章团队⼀、教学⽬的通过本章的学习和研讨，要求学⽣能够建⽴团队组成、团队过程和团队结果的管理框架，理解团队的特征和类型；理解团队过程管理的原理；理解团队效能的概念，掌握团队绩效评价的原理。
团队管理的知识是现代组织⾏为管理的主要内容，本章的内容与培养学⽣的团队素质和团队管理能⼒密切相关。
⼆、课型：新授课三、课时：2课时四、教学重难点1.团队在个体、团队、组织三个层⾯产⽣的作⽤；2.团队创建和发展的四个阶段，每个阶段的管理措施；3.团队沟通、冲突、团队⽂化和团队规范、以及团队领导和决策等团队过程管理的原理。
五、教学⽅法课堂讲授与案例讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第⼀节介绍了团队的特征,包括团队与⼀般的⼯作群体的差别；团队的作⽤；团队的规模；团队需要三种不同技能类型的⼈；团队创建和发展的四个阶段及相对应的管理⽅法。
第⼆节介绍了团队的类型。
可以根据任务类型、团队与组织的结合形式、团队的多元化、团队的⽹络化等进⾏分类。
第三节介绍了团队过程管理，包括团队⽬标的形成过程、团队领导风格、团队成员的选拔、团队成员的职能⾓⾊和团队⾓⾊、团队中的沟通、团队冲突、团队⽂化、团队规范、团队领导、团队决策等内容。
第四节团队效能与评价。
团队效能不同于传统的基于个体的绩效，也不同于组织整体绩效，考虑的是团队的协同和团队对组织整体绩效的价值创造。
2.基本概念团队特征，团队规模，团队技能，团队发展阶段，团队的任务类型，嵌⼊组织的团队类型，团队多元化，团队⽹络化，团队成员的双重⾓⾊，团队沟通，团队冲突，团队⽂化与团队规范，团队领导，团队决策，团队效能，团队效能框架。
3.基本理论（1）团队规模理论：团队的规模要保证团队成员间的有效沟通，团队成员过多就很难保证⼤家都有充分的时间和精⼒进⾏交流，也很难在讨论问题时达成⼀致。
⼀般来说，如果团队成员很多，会出现“搭便车”（社会惰化）现象，难以形成凝聚⼒、忠诚感和相互信任感。
第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)
第三节 团队过程管理
三、团队领导和决策 （一）团队领导的方式 共享领导理论认为，领导是一个团队层面的概念，可以由团队成员共同执 行。近期研究明确提出，领导权可以在团队领导和团队成员之间共享，当 团队成员在某一方面拥有关键知识、技术和能力时，就可以在该方面进行 领导，这种工作模式可以促进领导者与下属成员组成的管理团队共同承担 责任，并激发下属成员的主动性。
二、团队效能的评价方法和应用
（二）团队绩效评价的激励作用 一方面，团队绩效比组织绩效更容易将产出与员工的努力联系起来，员工 对团队绩效（而非组织绩效）能直接影响和控制；另一方面，团队绩效评 价及基于团队绩效的薪酬对员工有更强的激励作用，有利于团队主动提升 绩效。团队的绩效评价不仅有利于提升绩效，也有利于促进组织协调与团 队合作。 团队绩效评价方法相较于个体绩效评价在以下几个方面有差别： 首先是绩效指标的依据，团队绩效主要根据团队的产出指标进行绩效评价 ，而科层组织主要根据个体的工作投入进行评价； 其次是绩效导向，团队要对明确的市场绩效负责，而科层组织的团队主要 以任务为导向评价绩效； 最后是绩效衡量，团队主要通过市场确认绩效，更容易观察与衡量，而科 层组织主要通过管理者评价团队的绩效，不能准确反映团队的贡献。
团队的网络化是指以自主经营的团队作为网络组织的节点，实 现团队间的联系。团队网络化运营的基本原理有两个方面：一 是团队间的网络连接，包括组织内团队间的联系和组织内团队 与组织外团队间的联系；二是以团队为基本经营单元形成的网 络组织形成一个资源整合平台，为各团队提供资源、信息、机 制和文化等支持，促进战略协同与整合。
人们缺少足够的信任，各自为政 缺少合作和团队的训练 一般群体 个人化领导 个人权威 技术的随机性
团队 成员具有共同的目标 团队有共同责任，成员为共同责任负责 团队任务是组织目标的一部分 明显的文化特征和成员身份，较明显的边界特征 每个人都能公开表达自己的感受 人们相互信任，相互支持
组织行为学讲课内容
第一讲 OB导论1.组织是一种人们有目的地组合起来的社会单位，由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个共同目标或一系列共同目标。
2.计划的职能包括：确定组织目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。
3. 组织包括决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。
4.领导包括激励下属，指导别人活动，选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。
5.控制是指保证事情按预期方向发展，对可能的错误进行纠正。
6.明茨伯格管理者的角色7.组织行为学是研究在组织系统内，个体、群体及结构对组织内人的行为的影响，以提高组织绩效为目的的一门科学。
组织行为学可以作以下表述：组织行为学作为一个研究领域，具有综合性、应用性的学科特点。
8.你现在有权接收所有的指责第二讲个体行为基础1.心理能力：如人们认为聪明的人会赚更多的钱，接受更多的教育，更容易脱颖而出，成为领导者。
2.研究者认为，把智力划分为 4 个亚成分可以更好地理解它，包括：认知智力、社会智力、情绪智力和文化智力。
认知智力包括传统智力测验中人们经常关心的那部分潜能。
社会智力是指一个人与他人建立有效联系的能力。
情绪智力是一种识别、理解和管理情绪的能力。
文化智力则是对跨文化的差异具有敏感性，并能够在跨文化的情境中成功运作的能力。
但是要知道，对这种多维智力( multiple intelligences ）的研究尚处于起步阶段，所提出的各种主张未必都有相应的科学依据。
此外，测量认知智力之外的其他几种智力水平并非易事。
叫那些所谓的聪明人士（有高认知智力水平的人）未必都能很好地适应日常生活、与他人友好共事，在领导岗位上也未必都能取得成功。
现实生活中，总不乏这样的例子。
3.力量因素1.动力力量不断重复或持续运用肌肉力量的能力2.躯干力量运用躯干部肌肉（尤其是腹部肌肉）以达到一定肌肉强度的能力3.静态力量产生力量阻止外部物体的能力4.爆发力在一项或一系列爆发活动中产生最大能量的能力灵活性因素5.广度灵活尽可能远地移动躯干和背部肌肉的能力6.动力灵活性进行快速、重复的关节活动的能力其他因素7.躯体协调性躯体不同部位进行同时活动时相互协调的能力8.平衡性受到外力推拉时，依然保持躯体平衡的能力9.耐力当需要延长努力时间时，持续保持最高努力水平的能力4.认同感是从别人那里得到的对你的一种正反馈。
组织行为学——能力与智商
第四讲 能力与智商（IQ）
4.2智力 4.2.1智力含义 指认知方面的各种能力,即观察力、记忆 力、思维能力、想象能力的综合,其核心是抽象 思维能力
第四讲 能力与智商（IQ）
4.2.2智力的结构（尚需补充况志华人员测评 P143） 群因素理论 由美国心理学家Thurstone(1938)提出，该理 论指出智力包括：词语理解力、语言流畅性、 计数能力、空间关系、记忆能力、知觉速度、 推理能力 多元智力理论 由美国心理学家H.Gardner(1983)提出，认为 智力包括8种相对独立的成分，即
第四讲 能力与智商（IQ）
4.3创新能力 创新：个体根据一定的目的任务，运用已知的信息，开展能动 的思维活动，产生出新颖、独特、具有社会价值的产品（或新 概念、新设想、新理论、新技术、新工艺等）的心理过程 4.3.1影响创新能力的心理因素 ①知识：某一领域的知识与创造性之间呈倒U形关系 ②思维：发散思维与集中思维有机结合、直觉思维和分析思维有机 结合 ③动机：内在动机倾向（任务中心）的个体创造性较好 ④智力：智商低于120，难以表现较强的创造性 ⑤好奇：好奇是创造的萌芽（爱因斯坦曾经说过，他没有别的天赋， 只有强烈的好奇心） ⑥冒险：冒险和创新是孪生兄弟 ⑦自信：自信是创造的保证
包括与人交往且和睦相处的能力如理解别人的行为动机和情绪表达自己协调人与人之间关系大脑额叶对社交能力有重要影响额叶受损会引起人的性格变化人变得缺乏责任心和耐心从而影响人际关系这种智力占优势的人的适宜职业是外交家心理治疗师教师推销员第四讲能力与智商iq7自知智力intrapersonalintelligence
第四讲 能力与智商（IQ）
（7）自知智力（intrapersonal intelligence）：包括认识 自己并选择自己的生活方向的能力，大脑额叶对自知 智力也起重要作用，这种智力占优势的人适宜做诗人、 牧师和演员 （8）自然智力（naturalist intelligence）：又称博物学 家智力，主要用于理解自然界中的各种模式，这种智 力占优势的人适宜做生物学家 4.2.3智商（IQ）的测量 智商也称智力商数（intelligence quotient），有两种 测量方法： 斯坦福-比纳量表法是用智力年龄（MA）与实足年龄 （CA）的比率，即IQ=MA/CA*100，斯坦福-比纳量表 D.Wechsler量表法，IQ=100+15Z， SD代表团体分数的标准差 Z=(X -X )/SD源自第四讲 能力与智商（IQ）
组织行为学第四讲基本的动机基本的概念
组织行为学第四讲基本的动机基本的概 念
Motivation Theories
Method 内容型 Content
过程型 Process
Characteristics
Theory
Case
Focus on identifying people’s needs in order to understand what motivates them.
组织行为学第四讲基本的动机基本的概 念
Physiological needs
These are people’s primary or basic needs They include air, food, shelter, sex, and
relief or avoidance of pain. In or needs
1 Maslow’s Need Hierarchy
Higher-Order Needs
Needs that are satisfied internally; social, esteem,
and self-actualization needs.
Esteem Social
Safety
Physiological
1.Needs Hierachy To motivate
employees through
2.Manifest Needs meeting their
Theory
needs for money,
3.Two-factor
manifest, working
Theory
conditions and et..
Key Elements 1. Intensity: how hard a person tries 2. Direction: toward beneficial goal 3. Persistence: how long a person tries