苏宁供应链管理(案例分析)
苏宁供应链案例分析
苏宁电器供应链管理系统架构图
苏宁电器 采购员 苏宁电器订 单管理平台 供应商订单 管理平台 供应商 管理员
苏宁电器
一类供应商
供应商 管理员
二类供应商
2011年，苏宁零售配送能力较2010年增长了30%，日最高配送能力增长了25% ，以下是2011年的相关数据。
苏宁电器发展战略SWOT分析
优势（Strength） 劣势(Weakness)
-
-加强自身管理 -提高企业创新能力
风险（Threat） -
ST
WT
-灵活运用市场宽广的物流网络。 -通过与全球性的物流企业进行战 略联盟。 -为了确保企业顾客，树立积极的 市场战略。
-
门店差异化定位和3C数码市 场份额扩大带来新增销售收 入，加强物流配送和跨区域 管理体系。
10级报关与国际货运二班
小组成员：
•苏宁公司简介 •苏宁供应链系统分析 1.供应链结构 2.供应链绩效 3.商业环境 •苏宁与国美、京东的比较 •案例总结
公司简介
• 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国 3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企 业的领先者，国家商务部重点培育的“全 国15家大型商业企业集团”之一。经过20 年的发展，现已成为中国最大的商业企业 集团，品牌价值508.31亿元。
供应链结构
• 货物的实际流动
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器供应链管理分析
苏宁电器供应链管理的分析一、定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
二、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
经营理念：“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”。
供应链管理建设英国著名供应链研究专家马丁· 克里斯托弗曾说：市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。
这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。
通过对供应链的学习以及对当前市场环境的了解，我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革，伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展，企业之间的竞争更加激烈。
表现在产品的生命周期缩短，产品种类日益丰富，产品的交货期相应的也要求缩短，同时对产品的质量和服务要求也越来越高，所有这些针对的一个重要问题是供应链系统的改进和发展。
苏宁电器的供应链管理
苏宁电器的供应链管理供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络同的企业构成这个网络中的不同节点。
比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。
在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。
在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
它是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
我们以苏宁电器为例来分析供应链的管理:1990年,苏宁电器创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器供应链管理流程综合分析报告
南京化工职业技术学院期末论文考核课程：供应链管理姓名：班级：物流管理1022学号：1004020220任课老师：黄昕日期：2012年6月15日苏宁电器供应链管理流程综合分析报告一、企业宏观背景介绍苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。
通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。
信息化是零售业的核心竞争力。
苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。
二、市场分析现有企业之间的竞争从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。
现有较大的竞争对手主要有国美。
国美、等电器经销商，在二级城市的拓展进一步加快，国内大型连锁企业的布局完成，必将对苏宁电器影响巨大。
基于供应链的企业成本管理问题研究—以苏宁易购为例
基于供应链的企业成本管理问题研究—以苏宁易购为例1 引言随着网络覆盖率的增长，网民的数量越来越多。
与此同时，大众的生活方式发生了改变。
在网络技术的影响下，电子商务行业获得了巨大的发展空间，并逐渐成为推动社会经济发展的重要组成部分。
据了解，成本管理会对企业发展构成显著影响。
以零售电商企业为例，企业的成本管理水平与自身竞争力密切相关。
在这种情况下，管理层要结合企业现状，不断优化内部管理模式，提高成本管理水平，全力推动企业发展。
2 供应链及其成本构成2．1 供应链概念2．2 供应链成本及其构成供应链成本是指供应链的整个运作流程和周期的成本，包含了供应链上从原材料供应商、制造商、分销商到最终客户之间的物流、信息流、资金流所生成的各种成本【2】。
目前学术界对于供应链成本有三种不同的定义：在研究该领域时，供应链管理协会指出：“服务、管理、储存、销售、生产以及购买等方面的成本均属于供应链成本”。
在研究过程中，部分学者认为销售成本、生产成本以及供应成本是供应链成本的核心要素。
3.苏沃林选取零售行业为研究对象，完成了成本核算框架的搭建，并以此为基础，对供应链成本展开深入探究。
经过反复论证，他认为销售成本、作业成本以及直接成本是供应链成本的重要组成部分。
在这其中，生产费用、员工薪酬以及采购成本均属于直接成本；由产品生产和销售相关的管理活动产生的成本，就是所谓的作业成本；在交易过程中，企业及个体消耗的资源被称为交易成本。
简单来说，跨公司是交易成本的主要特点，而跨部门是作业成本的主要特点。
【3】3苏宁易购基于供应链视角下的成本管理现状3．1 苏宁易购所处行业背景及现状截至2023年12月，全国网上零售额达到117601亿元，相较于2023年，企业实现了10.9%的增幅。
由此可见，市场容量大是电子商务的核心特征。
随着社会经济的发展，国民收入水平越来越高。
与此同时，大众的消费能力、消费方式以及消费理念都发生了变化。
在此基础上，电子商务逐渐取代实体店，成为推动社会经济发展的核心动力。
苏宁供应链模式案例分析
苏宁供给链形式案例分析^p苏宁供给链形式案例分析^p实战：构建新型零供关系案例一：携手美的结合办公在苏宁的眼里，零供之间不再是会谈对手的关系，而是要共同去理解和把握用户的需求，运营市场，效劳用户。
例如，2023年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在2023年的战略合作。
随后，苏宁对美的实现了数据资的全面开放，以此驱动双方结合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公形式，美的数十人的线上工程部入驻苏宁总部结合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?首先，苏宁颇具O2O价值的平台资。
美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。
美的集团董事长方洪波说过，挪动互联正在影响着企业自身的运营流程。
数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。
苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购效劳站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求打破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被晋级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”供给商之所以愿意与苏宁结为严密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资外，还因为其拥有的增值效劳才能——2023年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进展预测消费和库存管理。
以奥马冰箱为例。
奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了结实的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
详细来说，苏宁物流的大家电配送，在全国90%以上的地区可以实现次日达。
奥马原定15天的时效要求，对苏宁来说简直就是小Case，可以100%完成。
苏宁云商供应链金融模式案例分析
苏宁云商供应链金融模式案例分析对于苏宁云商来说，它是综合中间商利用自有网络平台代理各类品牌商品销售的企业，运用了商城式的B2C电商供应链金融，主要给入驻商城的供应商提供应收账款融资服务，并且充分利用互联网零售所积攒的客户资源、客户信息以及便捷的客户服务与体验的基础上，形成苏宁生态链，通过苏宁小贷来实现为供应链上下游端客户服务。
那么，下面是由为大家的苏宁云商供应链金融模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。
一、传统供应链金融模式与“互联网+”供应链金融模式对比传统的供应链金融是指，在对供应链上企业之间的业务交易分析的基础上，对供应链中的中小企业提供授信支持及其他结算、理财等金融服务，在服务过程中风险通过授信企业与核心企业的关系以及物流监管企业的存货质押来控制。
而在互联网时代中，传统金融行业通过与互联网技术相结合以寻求转型升级的道路，传统供应链金融模式也应当顺应互联网金融的大趋势，通过整合互联网时代的资源优势来实现传统供应链金融的转型升级。
他们的特点各异却有所关联。
1.传统供应链金融的特点：1.1银行对授信企业(主要是中小企业)的信用评级主要依靠企业真实发生的业务量以及链中核心的资本实力，而不是仅仅强调企业的财务状况与担保方式等。
1.2信贷资金严格限定于授信企业与核心企业之间的购销交易活动，禁止资金挪作他用，较好的降低了信贷风险，同时银行以供应链购销活动中产生的动产或权利为担保2.“互联网+”供应链金融的特点：1.1供应链中运的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融资速度快、物流的速度快，而且供应链信息化特征明显1.2供应链中运的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融资速度快、物流的速度快，而且供应链信息化特征明显二、“互联网+”供应链金融三大模式及苏宁云商对应模式分析“互联网+”供应链金融归纳起来有三大模式：1、商业银行传统线下供应链金融的线上化银行大多根据核心企业与中小微企业之间的交易记录，对中小微企业提供资金支持。
苏宁供应链模式案例分析
苏宁供应链模式案例分析在苏宁供应链平台融合机制中，新的供应链平台则以SCS系统为基础，采用B2B电子商务技术手段，实现苏宁与供应商的供应链从流程到信息的供应链协同管理。
下面是为大家分享苏宁供应链模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。
实战：构建新型零供关系案例一：携手美的联合办公在苏宁的眼里，零供之间不再是谈判对手的关系，而是要共同去了解和把握用户的需求，运营市场，服务用户。
例如，xx年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在xx年的战略合作。
随后，苏宁对美的实现了数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公模式，美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?首先，苏宁颇具O2O价值的平台资源。
美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。
美的集团董事长方洪波说过，移动互联正在影响着企业自身的运营流程。
数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。
苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购服务站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求突破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被升级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”供应商之所以愿意与苏宁结为紧密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资源外，还因为其拥有的增值服务能力——xx年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进行预测生产和库存管理。
以奥马冰箱为例。
奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了牢固的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
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苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供 应商开放。通过信息化建设，实现了与交易伙伴的 无缝对接，会使行动更加高效，管理优化，可以对
消费者需求更加快速的反应。
0 4
供应链管理的具体措施
2、全程的供应链管理体系
全程供应链，是指端到端，从客户开始 到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包 括企业内部以及与下游消费者之间的环节。 如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意 味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的 B2B系统，还包括内部的ERP系统、下游的 B2C以及后续实施的CRM系统、HR系统、 财务共享中心系统等。
0 4
供应链管理的具体措施
2、全程的供应链管理体系
2009年开始苏宁每年开新店超过200家，物流
配送网络的建设成为苏宁供应链管理中不容忽视的 问题。苏宁电器在全国建立了由区域配送中心，城 市配送中心、转配点组成的全国三级物流网络体系 ，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统 ，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体 化运作。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物 流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中 间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送 到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零 售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结 构模式。
苏宁拥有自己独特的供应链管理思想。实际 上，在家电连锁销售领域，苏宁与竞争对手都拥 有相似的赢利模式，但是具体的物流运作、信息 系统以及售后服务等后台系统地认识和做法上， 苏宁与竞争对手大不相同。正是因为这些差异化 的做法，苏宁在供应链管理的核心竞争优势正在
另外，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业 、信息化管理为主要特征的第三代物流基地，集物 流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于 一体，成为苏宁电器大服务与大后方平台。苏宁已 经完成了信息化系统和实体物流基地的完美对接，
0 5
物流系统
0 5
物流系统
物流基地：苏宁中山物流基地 位
于广东省中山市南朗镇，主要建筑为配
应商之间高度协同的供应链管理模式。
本次案例结合供应链管理理论， 和通过对苏宁供应链管理的分析， 更加深刻的体会到，合作而非对抗 ，以及共赢中强化竞争，是家电行 业的制造商与零售商实现利益最大 化的最优途径。从传统的买卖双方 相互独立，到发展为同呼吸共风险 以及共同获利的战略合作伙伴关系 是所有企业发展的大趋势也是在风 起云涌的市场经济大潮和全球一体 化中的生存准则，如何建立有效的
供应链的信息化
过程
向综合家电品类拓展
和全国性零售连锁模式
199 转型，制定了全国连锁
9
的规划。在完成这一规 划的过程中，苏宁开始
运用erp系统。
启动了供应链管理项目
200 ，力求通过一种标准化的网
上业务管理、便捷的账务结
4 算功能和数据交互的透明化
，达到提高企业内外部供应
链管理水平的目的。
启动了第四代信息化工
送中心、办公培训楼、后勤配套楼、资
材库，实现仓储和物流配送的功能。项
目占地10万平方米是集仓储、运输、
最后一公里配送，员工的吃、住、行、
于一体的大型现代化物流基地，已实现
机械化、标准化、信息化作业。中山物
流基地的辖区范围包括中山市全境，以
及珠海市、江门市、湛江市、阳江市、
茂名市五大城市配送中心，其配送时效
2013
0 4
供应链管理的具体措施
1.整合供应链
➢ 苏宁结合自身行业的特点进行供应链
的整合，搭建信息化系统。为建立与供应
商的缝链接，苏宁打造了连锁经营的
“IT神经网络”.2004年苏宁加大企业信
息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中
国零售业信息化一号工程。2006年4月11
日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上
苏宁的成功背后有许多值得我们 探讨的因素。其中，完备物流与供应 链体系作为苏宁电器最核心的竞争力 之一，在苏宁成长过程中起着至关重 要的作用。
2013年2月21日，苏宁云商集团 股份有限公司公司副董事长孙为民说 ，未来三年公司将投资180-220亿元 人民币发展物流项目。
0 苏宁的供应链管理思想 2
苏宁供应链管理
工管二班胡晓
目录
0 1 0 20 30 4
案例背景 供应链管理思想
0 50 6
信息化过程
具体措施
物流系统 案例总结
0 1
案例背景
公司简介：苏宁1990年创立于南京，是中 国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业 的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、 百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线 下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内 B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新 趋势。苏宁电器始终保持稳健高速的发展，是全 球家电连锁零售业价值最高的企业之一。
THE END
谢谢大 家！！
erp
ERP系统是企业资源计划 (Enterprise Resource Planning ) 的简称，是指建立在信息技术基础上 ，集信息技术与先进管理思想于一身 ，以系统化的管理思想，为企业员工 及决策层提供决策手段的管理平台。 进、销、存、送、装一体化。覆盖了 客户、项目、库存和采购供应生产等 管理工作，通过优化企业资源达到资
线，建立国际一流信息平台，基于多媒体
技术控制体系，将供应商、连锁企业、分
销商直至终端用户连成一个整体，建立功
0 4
供应链管理的具体措施
1.整合供应链
➢ 最初，苏宁与三星分别拥有各自 独立的信息化系统，当时的合作模式 是：三星根据苏宁的订单供货，至于 销售的情况只能在月度或季度对账时 才能了解。这样造成的直接结果是， 热销的产品缺货时往往不能及时补货 ，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬 值。
——同城可实现半日达（最快为2小时
急速达），异地可实现次日达
0 6
案例总结
供应链 管理
遇见管 理
盟 协同 快 速度
供需整 合
省 成本
职能整 合
好品
质
通过不断的对供应链进行整合和建设，搭
建信息化平台，建立强大的物流基地，整合上
下游资源，建立起强大的网链结构，实现跨地
区，跨行业的紧密协作，苏宁基本实现了与供
2006程，开始实施SAP/ERP系 统。依托苏宁多个信息应用 系统，实现了供应商，内部 员工，消费者“三位一体” 的全流程信息集中管理。
进一步巩固深化与供应 商的战略合作关系，稳步推 进与供应商的B2B系统地信 息化对接。特别是在3c产品 上与品牌厂商的全国独家直 供操作模式，使得其采购效 率大大提高。