苏宁案例分析

总结：
• 第一，作为第三产业，高企业服务品质是企业发展的根本， 也是提升企业竞争力的重要手段之一。 • 第二，企业有信得过的产品，同时具有价格优势也很重要。 既考虑客户的利益，创造了客户价值，同时又取得了客户 给予他们成功的回报，其结果是双赢。 • 第三，符合自己的就是最好的。 苏宁成功给其他企业提供 第三， 很多宝贵的经验，但是这些经验不能复制，而是因地制宜， 合理定位自己的产品与服务。所以其他企业可以借鉴苏宁 的经营思想，确定自己的优势，创建自己的品牌，以求不 断发展与壮大。
• 第四，领导的作用也是不容忽视的。领导者指明活动的目 标和实现目标的途径，起到指挥作用；领导者还要调动每 个成员的积极性，起到激励作用；要形成一个和谐的组织 领导者还要起到协调作用，从而高效地实现组织目标。
调整发展期（1997—1998年）
• 上世纪九十年代中后期，空调生产厂家要对市场精耕细作， 明确提出“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营 策略。此时，苏宁拥有众多品牌总经销或总代理资格。两 种市场策略可谓“针尖对麦芒”。为了跳出“市场恶性循 环圈”，苏宁主动放弃了自己熟悉的空调批发业务，转型 做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，实现“点 对点”的市场交易，建立苏宁的终端市场地位。这是苏宁 发展历程中的一次重大战略转折点。 • 1998年，苏宁实现了由“批发模式”向“自营零售体系” 的“市场软着陆”，而避免了一场“市场风暴”。一大批 批发大户偃旗息鼓，而苏宁却实现了28亿元的销售业绩， 第6次蝉联中国最大空调经销商桂冠。
• 苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这 三张“王牌”，在竞争激烈的家电市场上开创了 一条“苏宁之路”。特别是1993年春夏之交，在 南京爆发了“空调大战”，这是中国商界第一次 在供不应求的市场格局下，计划经济与市场经济 的一场正面碰撞。“市场之战”把弱小的苏宁推 到了风口浪尖，凭借“三张王牌”，苏宁应对 “八大商场”组成的“联合舰队”，当年实现销 售3亿元，比上年增长了182％，摘取全国最大空 调经销商桂冠，保持至今长达11年之久。这就是 被新闻界、学术界及大众舆论广泛关注的“苏宁 现象”，从此被录入高效市场营销教材的经典案 例。
二次创业期（1999年至今）
• 2001年6月，苏宁电器连锁集团股份有限公司成立，这是 苏宁作为一个原生态的民营企业，发生的一次质的变化。 • 2002年11月，面向应届本科毕业生进行大规模招聘并进行 集中培养，数千名优秀的大学生为苏宁的长远发展提供了 战略性的人才储备，很多已经成长为苏宁中层管理的骨干。 • 2003年苏宁首创“3C（电脑、通讯、家电）模式”，这 是家电直销第三代经营模式。
快速扩张期（1994—1996年）
• 从1994年起，苏宁大力发展全国性的批发业务，以南京为 大本营建立了辐射全国的批发网络4000多家，庞大的分 销体系发挥了强大的作用。苏宁包销了华宝、三菱的30％ 的产量，松下50％的国内市场份额。借助全国批发网络， 苏宁迎来了企业发展的第一次大跳跃，从1993年的3亿元 发展到1996年的15亿元，增长400％。 • 九十年代中期，中国家电市场从“短缺经济”逐步转变为 “过剩经济”。这一市场背景的转变，给苏宁未来发展提 出了严峻的挑战，如果继续过去的“批发模式”，就会自 断生路。此时，苏宁未雨绸缪，开始了直营连锁之路。 1996年3月28日，苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁交 家电公司成立，从此揭开了苏宁连锁经营的序幕。
从苏宁的发展中，你 获得了哪些启示？
苏宁发展经历的四个历史时期：
• 原始积累期（1990—1993年） • 快速扩张期（1994—1996年） • 调整发展期（1997—1998年） • 二次创业期（1999年至今）
原始积累期（1990—1993年）：
• 刚刚成立的苏宁，从空调专营起步。苏宁建立了 完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系， 组织了300人的专业安装队伍，为顾客免费安装， 让消费者在最短的时间内用上空调。这一招在今 天已成为商家的“常规武器”，而在当时却是 “杀手锏”，苏宁用优质服务得到了消费者的大 力支持。这是苏宁在“原始积累期”得以生存发 展的一大社会根基。与此同时，苏宁开辟了“厂 商合作”新模式。从1991年起，率先向供应商渗 透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款 这一“逆向运作方式”，与当时两大空调供应商 建立新的厂商购销模式，确保旺季获得稳定货源 和优惠价格。