和君创业奇正藏药奇正实业有限公司业绩考核咨询
藏药绩效考核管理制度
奇正集团公司绩效考核制度草案第一章考核理念目的第一条为了实现“管理提升,营销突破”的战略重点,创建以组织业绩为导向的企业文化,将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具,促进奇正集团的可持续发展,特制定本制度;原则第二条本制度的基本原则：实事求是考核,客观公正评价,简单规范操作;考核主体第三条各级管理者是考核工作的责任主体;各级管理者有责任在企业战略的指引下,运用考核评价的方式,指导、帮助、约束与激励下属员工;考核评价工作是一项基础管理工作,是各级管理者的基本职责;被考核对象第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象,都要接受工作绩效考核;本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工;考核方法第五条以业绩目标管理为主要考核方法,同时辅以满意度评价考核;客观性基础第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价,要克服主观随意性,力求客观真实性;这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求,工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求;公正性基础第七条对于难以量化与精确度量的工作行为,必须力求公正;公正性的基础是员工对事业的认同,对工作任务与目标的承诺,以及各级管理者保持公正,承担其考核主体的责任;第二章管理体制绩效管理委员会第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构;绩效管理委员会依据企业发展战略,确定企业KPI指标及指标值,分解到各中层部门,并对中层主要管理者进行考核评价;在必要情况下,高层管理责任者委托公司人事部门,对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价;分系统考核第九条各中层部门,作为相对独立的绩效考核子系统,在公司的基本制度范围内,进行“目标管理导向”的绩效考核;通过上级和内部客户两个方面的考核,有效地完成各子系统的目标任务,实现整体的战略方针与战略目标;部门主管作为部门团队业绩责任的承担者,是本部门绩效管理的最高决策者;分层考核第十条业绩指标的考核分三个层次：企业总体目标考核、部门主管目标考核和基层员工目标考核,企业不同层次职务的员工对不同层次的目标负责,工作要求不同,层次越高、要求越严;其中：企业的总体目标考核成绩与全体员工的奖励基金按规定比例挂钩;部门主管的考核成绩与部门全体员工的考核成绩挂钩;部门员工的业绩目标是主管业绩目标的分解目标;反馈和投诉系统第十一条员工对绩效评价不满,可以向主管的上级或绩效管理委员会的办事部门人力资源部门投诉和申诉;绩效管理委员会是中层以下员工投诉和申诉的最高权力机构;季度工作计划第十二条各类职务担当者,都必须在目标的约束下,制定季度工作计划与时间进度表,按计划展开工作;各级管理者,必须指导与帮助下属员工制定并执行计划,按计划进程展开考核工作,包括激励与纠偏;第三章考核内容考核内容第十三条建立以组织业绩为导向的核心价值观是奇正企业文化建设的长期目标,因此,对各级员工价值评价的标准要集中于为企业创造的“业绩”,强化管理工作中的数量理性,强调在职务工作中做出的实际贡献;同样,团队精神也是奇正企业文化的必然要求,因此,在以业绩为主进行考核评价的基础上,增加满意度评价指标,强调对能力、态度和协作精神的综合评价;目标体系第十四条按企业战略要求,在考核子系统内建立以完成企业总体KPI指标为主要目的,同时强调团队精神的目标责任体系参阅表1;目标设定的责任人为各级管理者;业绩类指标第十五条主要业绩或称主要指标是指职务工作的直接成果,或直接成果形式;诸如销量、销售利润额、产量、新产品数量、文案、统计报告书等等;业绩类指标的考核分值占部分的75%;部门主管的业绩类指标分为两类：企业KPI指标的分解指标和企业KPI指标未能涵盖的部门主要职责符合战略的部门KPI指标;员工的业绩类指标是部门主管业绩指标的分解指标;第十六条满意度类指标是一种主观评价指标;分为上级满意度指标和协作满意度指标两类;满意度类指标的分值占总分的25%;其中：上级满意度是直接主管对下级的能力运用、工作态度、述职报告和关键业绩类指标之外工作职责的完成情况的主观评价,它同时适用于部门主管和基层员工;上级满意度指标分值占总分的20%,要求其中中期述职报告分值不得少于部分的10%;内部满意度指标是职能部门的内部客户被考核部门的内部服务对象对被考核部门的综合评价,主要是对服务的质量、数量和态度的评价考核统计表第十七条为了便于人事考核信息的汇编、统计、分析与统一保存,最终考核成绩采用统一的考核用表;参阅表2表2考核程序第十八条业绩考核有一般的考核周期,一个考核周期算作一个业绩年度;第十九条各职务的业务指标设定,必须从业务流程中把握;把握各职务间责任边界与关键环节,从而设定关键业绩指标;各职务业绩指标必须具体、可度量、可达到;业绩指标分主管业绩指标与基层员工业绩指标;第二十条部门业绩指标设定程序1.部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下分配,通过上下级绩效管理委员会和部门主管谈判过程由上级进行确定;参阅表32.部门业绩指标中的重要职责指标部门KPI指标由下至上报送,各部门提供5个以上的职责目标,通过上下级绩效管理委员会和部门主管谈判,确定3个以下的职责作为业绩类指标;参阅表43.最后由绩效管理委员会根据战略要求确定两类业绩指标总部KPI指标和部门KPI指标的权重上级可以对下级解释权重分配的原则,但下级不得对权重分配进行干预,下级有自行确定部门KPI的权力;4.签订业绩目标责任书,一式三份,上、下级和考核机构各一份;参阅表5第二十一条个人业绩指标的设定程序1.由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解,落实到每一个基层员工头上;2.经过上下级主管和员工的谈判确定最后指标;3.主管对业绩指标分配权重,签订业绩目标责任书;参阅表6第二十二条满意度指标设定分为上级满意度与内部客户满意度两类;上级满意度考核是为了增加考核的全面性,简化考核操作,强化职位权力,提升主管的管理能力;中期述职报告由绩效管理委员会集中考核,主要强调对工作的过程描述以及与工作最后结果的关系;中期述职报告要求参见中期述职报告制度内部客户满意度考核主要目的是强化团队精神;通过内部客户满意度考核可以明确部门之间的权力界限,规范管理行为,提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识,另外,通过调整内部客户评价的权重提高某些关键部门重要程度,实施战略目标牵引;第二十三条满意度指标设定程序上级满意度指标设定程序由上级主管按照能力、态度、述职报告和其它工作职责完成情况三类二级指标分配权重,然后对下级进行必要的通报和解释即可;参阅表7内部客户满意度指标的设定程序1.内部客户的确定;被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门,由绩效管理委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户,一般考核部门不要超过三个可以根据部门的在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点发展的考核者,增强该部门在组织中的发言权,促进其所负责的工作顺利开展;2.内部满意度指标是考核部门对被考核部门的服务态度协作态度和服务质量的评价,由考核部门制定,通报被考核部门;参阅表8第二十二条考核者要把各具体指标可能完成的状态描述出来,作为考核的依据;如完成进度,完成比例和实际值;执考者培训第三十条在考核的“执考期”中,人力资源部门组织对执考者进行培训,对考核内容、项目、权重和采分方法进行讲解,并且进行目标设定和绩效面谈等考核技能的培训;观察与记录第二十九条在整个考核期内,执考者有责任对被考者进行指导、帮助、约束与激励,并对被考者的表现与工作进度情况做好记录,特别对关键事件要认真记录,作为满意度考核的重要依据;得分计算第二十三条具体某人某项得分多少,业绩类指标和内部客户满意度指标中的可量化指标视其某项业务指标完成的实际程度而定,根据其实际完成程度乘以权重,再乘以该类指标的总分值得出该项目标的实际得分；主观评价的满意度得分按照分配的权重乘以考核者实际给分确定;最后将三类业绩、上级与内部客户满意度目标得分汇总则为被考核者个人考核得分;考核等级确定第二十四条部门主管等级确定部门主管的考核成绩按照强制分布,比例如下参阅表9：基层员工的最终考核得分按照初评得分乘以主管等级对照的等级比例折扣得出参阅表10,然后参加全员职工的强制比例分布参阅表11;表10 基层员工最终考核得分对照表第二十八条在考核成绩统计出来后,各级主管要对下级进行面对面个别交谈绩效面谈;明确告诉下属“做什么”,“怎么做”与“结果要求”;达成共识后,共同制定工作计划;投诉第三十一条在绩效面谈之后,对自己的考核成绩有异议的可以进行投诉,有意见员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉,接受投诉的部门和上级主管在三天内给予明确答复;第三十二条投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果,并允许重新计算复核,如有错误进行修改;第三十三条对于主观的评价结果,为在最大程度上保证各级人员之间不因为考核问题产生过大的矛盾,一般不允许查阅结果,有两种情况例外,即：被考核者的等级为S和D级;如果这些被考核要求查阅结果,各级、各类考核者必须出具关键事件记录,做出认真解释,这样就使考核者不能全凭主观判断,必须有必要的事件支持;第三十四条根据调查的结果,对投诉者的考核成绩进行调整对于如实的考评,结果不予更改;对于不实的考评,要对考评者给予纪律处分;考核调整第三十五条业绩考核的分值全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后,才可以慎重进行;第五章考核结果运用服务于薪酬与奖金分配第三十六条绩效考核结果的应用方面如下所示;考核结果用于每季度的业绩奖确定；考核结果用于职务等级工资的“薪级”微调,以及“薪等”与“薪级”普调;参阅奇正集团工资管理制度考核结果是干部使用的重要参考;考核结果是对员工人力资源开发的主要根据;考核归档第三十七条人事考核表及目标/任务责任书最终汇编后归档,按文书档案管理条例办理;第六章附则第三十八条本制度有效期为两个业绩年度;第三十九条本制度解释权在绩效管理委员会;第四十条本制度从2002年1月1日正式实施;。
奇正实业集团有限公司薪酬管理咨询报告课件
奇正实业（集团）有限公司薪酬管理咨询报告
2. 津贴补助…………………………………………………………. 3.奖金………………….………………………………...…………...62
719
8
1235
5
683
6
1442
6
767
5
1789
4
306
1
876
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569
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516
3
764
3
1
1
940
3
148
2
431
2
972
16
2891
20
奇正实业（集团）有限公司薪酬管理咨询报告
4
奇正工资分布情况示意图
车间 4% 药浴中心1% 林芝厂15% 集团职能43% 营销总部37%
A类部门65% B类部门22% C类部门
XXX 400 50
30
240 170 40 880 5380
合计 3800 3600 0 220 0 1540 1580 380 11070 11070
比重
（%） 34 33 0 2 0 14 14 3 100
奇正实业（集团）有限公司薪酬管理咨询报告
2001年某月工资统计表
部门工资 部门工资 各级部门
奇正实业（集团）有限公司薪酬管理咨询报告
二、奇正集团薪酬体系的整体思考
㈠薪酬体系项目的工作目标 ㈡面向未来的价值理念 ㈢目前主要几种工资制度
和君创业奇正藏药咨询项目全案绩效考核管理制度
和君创业奇正藏药咨询项目全案绩效考核管理制度前言为了更好地管理和评估和君创业公司与奇正藏药公司的咨询项目，构建全案绩效考核管理制度，旨在提高项目质量，确保客户满意度，并有效监测和评价咨询项目达成的实际效果。
考核体系项目目标考核考核内容咨询顾问与客户共同制定项目目标，并定期对项目目标的完成情况进行考核。
其中，项目目标考核应具备以下要素：1.具体性：必须明确可量化的关键结果指标。
2.可衡量性：关键结果指标必须在同等条件下可以进行对比。
3.可达性：项目目标应当有一定的可达性，能够促进顾问工作的积极性。
4.可持续性：项目目标需要具备可持续性，确保在项目周期内保持有效性。
考核方法1.目标达成情况满分为100分。
2.根据设定的考核指标给出具体分值。
3.项目负责人每周定期进行考核，交由项目总负责人审批。
4.定期将考核结果汇总，形成项目目标达成状况报告，并定期向客户报告。
工程效率考核考核内容工程效率考核主要考核咨询顾问在项目中的表现，以及项目过程中的效率。
考核内容包括以下几个方面：1.咨询顾问表现评分。
2.项目资料和文件的完整度和准确性。
3.会议纪要、项目报告的撰写和提交情况。
4.咨询顾问与客户的沟通协调情况。
5.项目时间安排是否合理和准确。
考核方法1.工程效率的满分为100分。
2.根据每个方面的表现和效能，给出具体的分值。
3.根据考核结果评出“优秀”、“良好”、“合格”、“待提高”、“不合格”等等级，交由个人和项目总负责人审批。
4.定期将考核结果汇总，形成各项评分报告，并定期向客户报告。
项目风险考核考核内容项目风险考核主要通过分析项目风险和问题，评估项目风险管理的有效性和合规性，并持续跟踪项目进展，确保风险及时得到控制和解决，并对项目管理提供更好的建议和改进方案。
考核方法1.通过风险管理评估工具，审核项目风险，给出评分。
2.根据审核结果，对项目风险和问题进行整理归纳。
3.根据风险评估和问题整理，对项目进行实时跟踪与监测。
[奇正药业绩效考核管理制度]奇正药业董事长
![[奇正药业绩效考核管理制度]奇正药业董事长](https://img.taocdn.com/s3/m/4b814bad31b765ce04081461.png)
[奇正药业绩效考核管理制度] 奇正药业董事长奇正集团公司绩效考核制度（草案）第一章考核理念（目的）第一条为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进奇正集团的可持续发展，特制定本制度。
（原则）第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。
（考核主体）第三条各级管理者是考核工作的责任主体。
各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。
考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。
(被考核对象)第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。
本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。
(考核方法)第五条以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。
（客观性基础）第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。
这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。
（公正性基础）第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。
公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。
第二章管理体制（绩效管理委员会）第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。
绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。
在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。
（分系统考核）第九条各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的基本制度范围内，进行“目标管理导向”的绩效考核。
通过上级和内部客户两个方面的考核，有效地完成各子系统的目标任务，实现整体的战略方针与战略目标。
336和君创业_奇正藏药咨询方案(全套完整47个文件)_大区工作手册
大区主管工作主管工作流程大区主管工作流程说明大区主管的存在价值在于为公司的整体目标承担责任，因而其工作内容必须由《目标任务责任书》来确认。
其经营管理措施要围绕计划，回款计划，费用预算，促销计划和员工培训计划的实现而进行销售主管成功一定是建立在所有业务队伍的成功上。
因而其工作重点在于提供工作思路、改进工作方法、提高工作效率，找到努力的方向，工作的重点。
因而其日常所需填写表格包括《业务员工作分析评价表》（以《各类客户业务访问次数与停留时间标准表》为参考），《客户满意度调查表》，《员工满意度调查表》。
同时，销售主管要处理在业务主管权限之外的突发事件，填写《非常事件处理登记表》。
在月末，销售主管要对所负责各区域的销售状况进行盘整，填写《地区经销商月销售额、年累计销售额统计表》绘制《地区主要经销商年销售额统计分析图》。
填写《月客户实绩分析表》（客户指经销商），作出《公司客户ABC分析表》及《公司客户状况ABC分析表累计表示图》，然后根据《公司客户分级标准》和《公司客户分等表》分析各客户的等级，以为下一步的资源，精力分配提供依据。
同时，根据每个业务员的《月客户实绩分析表》（客户指终端），为每个区域做《公司客户ABC分析表》及《公司客户状况ABC分析表累计表示图》，为客户分级，以指导业务员合理分配其时间和精力。
填写《问题分析表》以发现不足总结经验，明确工作改进的方向。
每季末填写《地区经销商季销售额、年累计销售额统计表》。
每年末绘制〈〈地区主要经销商年销售额统计分析图〉〉。
目标/任务责任书经营管理措施（200 年月日——200 年月日）填表：主管：200 年销售计划编制表月日制表：负责人：200 年销售回款计划编制表月日单位：万元制表：部门负责人：销售费用计划预算编制表单位：单位：元填表：负责人：分公司（办事处）促销活动计划表（示例）制表：年月日员工培训计划表填表：负责人：大区主管工作记录表姓名_____________ 月日（星期四）天气填表人：（签名）联系电话：__________填表方法：（1）业务工作内容依据主要目的进行区分，然后填写。
和君创业绩效考核咨询报告
5.2.2.1内部客户满意度指标
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
和君创业绩效考核咨询报告
设置内部客户满意度指标意义
和君创业-绩效考核咨询 报告
2020/11/7
和君创业绩效考核咨询报告
报告目录
一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用
和君创业绩效考核咨询报告
一、企业主要的人力资源问题
• 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。
四、业绩考核过程的设计要点
和君创业绩效考核咨询报告
考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。
• 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。
和君创业绩效考核咨询报告
5.2.2.2团队同事满意度指标
• 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。
• 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。
和君创业绩效考核咨询报告
设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近
和君创业绩效考核咨询报告
设置业绩类指标的原则和意义
• 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
和君创业—奇正藏药咨询方案-北京市场原始数据
店 面 访 谈 内 容 表BL005燕京一批药店7000元/月35贴/月BL006永安大药房总店40万/月10盒/月止痛透骨膏20盒/月1BL007京都药品经营中心25/月5-6盒/月奇正56贴*15。
止痛透骨膏20合*37BD008北新药店2100056贴*15。
62月1~2月底麝香壮骨膏116合*3。
30盒BD009欣隆福12004000元 3.26~4.28麝香壮骨膏/17BL010百草药店 32004件2000年酸痛灵BL011爱尔康1900205贴2001/4个月麝香壮骨膏66合*8贴狗皮膏200贴 骨质增生一80贴BL012医保全新3350020BL013同仁堂宽街分店1、315020盒2001、1～4月麝香壮骨膏43盒奇正止痛透骨膏40盒*37元/月BD014新华药材124010盒/月麝香壮骨膏100盒*3.4麝香壮骨膏5盒/月*17BL015芸草药店60040贴/4月止痛透骨膏50盒/2~3月BC016同仁堂东安分店3400.8/年2000年酸痛灵20麝香壮骨膏0.820（含批发）酸痛灵250瓶/月麝香壮骨膏奇正BD017王府井医药器材8000（含批发BD018鑫龙康医药经营部1300.468奇正0.4万元BD019三泰堂药店45盒麝香壮骨膏300盒麝香追风膏50盒720袋BL020永安大药房连锁总店1000多万6156贴2000年/进货16次1700袋麝香壮骨膏（止痛透骨膏3600盒/20麝香壮骨膏（BD021西城中药批发部100036盒3月份麝香壮骨膏60合/月狗皮膏8合/月中国灸3560元/257012340元/60桶BD022北京市京药销售中心2650.4710万元2000年麝香壮骨膏0.486万元BL023永安堂鼓楼药店3002件2000年壮骨膏36贴/月麝香止痛膏16贴/5麝香壮骨膏20贴/（1月酸痛灵35～40盒/BL024天桥医药公司二经营部48031贴（3月16日～4月BL025北京瑞药行有限公司（新特医药)480BL026永安堂31010盒2001/4月麝香壮骨膏/1740盒/月13～15贴/月）麝香壮骨膏（BL027东单药店31203~4盒/月伤湿祛痛膏（050贴/月70110~20贴/月BL028上德药店30万/月羚锐伤湿膏51贴（4月份）89贴（4月BL029永仁堂145万/月72贴2001/3.1~3.31麝香壮骨膏(3.BL030万维尔康50万/月60贴/月天和骨痛膏10贴/月伤湿祛痛膏（50贴/月BL031东方药店40万/月5～6盒/月麝香壮骨膏(3.53贴天和骨痛膏20贴/月止痛透骨膏15贴/月麝香壮骨膏(3.BL032永安大药房东四店1、348万/月60贴2001年3。
某咨询创业奇正藏药战略绩效管理
04
奇正藏药公司战略绩效管理 的实施与监控
实施步骤和时间安排
步骤一
步骤二
步骤三
步骤四
步骤五
明确战略目标：首先需 要与高层管理人员和关 键利益相关者沟通，明 确公司的战略目标，确 保所有人对公司的战略 方向有共同的理解。
制定绩效指标：基于公 司的战略目标，制定具 体的绩效指标，包括财 务和非财务指标，确保 这些指标能够反映公司 的战略重点。
设定目标值：为每个绩 效指标设定可实现的目 标值，目标值应具有挑 战性，但也要考虑到公 司的实际情况和资源限 制。
制定行动计划：为实现 绩效目标，制定具体的 行动计划，包括资源配 置、时间安排、责任人 等，确保计划的可执行 性。
实施与监控：按照行动 计划执行，并在实施过 程中进行监控，确保计 划的顺利推进。
奇正藏药公司应密切关注行业 发展趋势和市场变化，及时调 整战略目标和绩效评估指标， 以确保公司战略与市场环境的 一致性。
强化企业文化建设
企业文化是推动公司发展的重 要动力，奇正藏药公司应强化 企业文化建设，营造积极向上 的工作氛围，激发员工的创造 力和凝聚力。
感谢您的观看
THANKS
激励机制的有效 实施
奇正藏药公司通过实施股权 激励、绩效奖金等激励机制 ，激发员工的积极性和创造 力，提高公司整体绩效水平 。
战略目标与绩效 管理的紧密结合
奇正藏药公司的战略目标与 绩效管理紧密结合，通过绩 效评估和改进，推动公司战 略的实施和优化。
对未来发展的展望和建议
持续优化战略绩效管理体 系
方法
战略绩效管理的方理（MBO）等。这些方法各 有优缺点，企业可以根据自身的实际情况选择合适的方 法，也可以综合运用多种方法来实现全面有效的战略绩 效管理。
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咨询
2020/11/7
和君创业奇正藏药奇正实业有限公司 业绩考核咨询
报告目录
一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用
和君创业奇正藏药奇正实业有限公司 业绩考核咨询
和君创业奇正藏药奇正实业有限公司 业绩考核咨询
4、考核成绩统计
• 数据的收集 • 数据的统计
和君创业奇正藏药奇正实业有限公司 业绩考核咨询
4.1数据的收集
• 各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得 分值统计。
• 各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进 行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为 支持。考核者所打的分值在满分的80%以下时， 须有一件真实事例记录来说明打分的依据。
上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外 的基本职责）完成情况的综合评价
考核 分值
75%
15%
满意 类指
标
协作 者满 意度
内部 客户 满意
度团队 同事 满意度本部门的内部服务对象针对 相关业务服务质量和服务态 度的评价
与工作相关的其他团 队成员对其合作精神 和工作能力的评价
10%
和君创业奇正藏药奇正实业有限公司 业绩考核咨询
• 主管对各项业绩指标分配权重。 • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和
考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机 构－人力资源管理部门保留一份。
和君创业奇正藏药奇正实业有限公司 业绩考核咨询
1.3上级满意度指标制定程序
• 上级主管对能力、态度和辅助职责完成 情况三类二级指标分配权重。
• 对下级进行必要的通报和解释。
• 关键事件要作记录。 • 考核者在考核结束日之前3日内报人力资源委
员会的执行部门。
和君创业奇正藏药奇正实业有限公司 业绩考核咨询
4.2数据的统计
• 部门主管的考核得分和基层员工个人得 分统计。
• 强制比例分布（主管和部门员工两个比 例）
• 将全体员工的最后等级进行统计记录。
和君创业奇正藏药奇正实业有限公司 业绩考核咨询
标与传递压力，实现全员经营。 • 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自
我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 • 通过战略牵引，促进ARS战略的顺利实施，提升核心
竞争力。
和君创业奇正藏药奇正实业有限公司 业绩考核咨询
三、业绩考核指标体系 设计要点
和君创业奇正藏药奇正实业有限公司 业绩考核咨询
考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。
• 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。
和君创业奇正藏药奇正实业有限公司 业绩考核咨询
4.2.1主管成绩的强制比例分布
• 主管考核成绩按强制比例分为S、A、B、 C、D五级，按照以下比例强制分布，确 定出部门主管的相应等级。
等级
项目
S
A
B
C
D
强制 比例 10% 15% 50% 15% 10%
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4.2.2员工考核成绩强制比例分布
• 部门员工考核等级也为S、A、B、C、D 五级，根据主管考核等级，按以下强制 比例强制分布。
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5.2.2协作者满意度指标
• 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。
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5.2.2.1内部客户满意度指标
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
5.1.2基层员工的业绩指标
• 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指 标的分解指标。
• 部门基层员工的业绩指标之和构成该部 门主管的业绩指标。
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设置业绩类指标的原则和意义
• 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
• 少而精的关键业绩指标可以使部门主管 和基层员工的工作重点明确突出，使其 将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工 作中眉毛胡子一把抓的毛病。
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1.4内部客户满意度指标制定程序
• 考核部门对服务质量和服务态度两类二 级指标分配权重。
• 将考核指标的权重及考核要点通报被考 核部门。
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1.5团队同事满意度指标制定程序
• 考核者的确定。由部门主管根据部门战 略确定，类似于内部客户的确定，考核 者一般不超过3个，对内公开。
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
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设置内部客户满意度指标意义
• 明确部门之间的权力界限，规范管理行 为。
• 提高对内部客户的服务意识和团队之间 的协同意识，加强团队建设，创建提倡 团队合作的企业文化。
• 通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度， 从而实施战略目标牵引。
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5.2满意类指标
• 满意类指标分为上级满意度指标和协作 者满意度指标。
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5.2.1上级满意度指标
• 是直接主管对下级工作情况的主观评价。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责
（业绩指标之外工作职责）完成情况三 类二级指标，可以由主管赋予不同权重。
5、各指标的内容和设置的意义
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5.1业绩类指标
• 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。
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5.1.1部门主管的业绩指标
• 公司层的KPI分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的
部门KPI指标）。
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1、考核方案要实现的三个目标
• 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增
加功能，完善系统。
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2、三个假设
• 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。
• 主管必须具备考核评价下级的能力，否 则主管就要离开岗位。
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6、考核的分值比例
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部门主管的考核分值
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基层员工的考核分值
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四、业绩考核过程的设计要点
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设置上级满意类指标的意义
• 增加考核的全面性，使被考核者在集中 主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。
• 增加适度的主观评价，简化考核操作， 避免指标过于讲究量化的考核迷信。
• 使各级主管明确自己的管理职责，强化 职位权力，提升主管的管理能力。
• 签订业绩目标责任书，一式三份，上、 下级和考核机构各一份，人力资源委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保 留一份。
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1.2个人业绩指标制定程序
• 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行 分解，落实到每一个基层员工头上。
• 经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指 标。
• 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI指标）由下至上报送，各部门提供3 个以上的职责目标，通过上下级（人力 资源委员会或其委托人与部门主管）谈 判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。
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1.1部门业绩指标制定程序
• 由人力资源委员会根据战略要求确定各 项业绩指标的权重。（上级有必要对下 级解释权重分配的原则。）
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例如：在目前ARS战略的实施阶段，资 源要向销售部门进行倾斜，因此可以使 营销部门对提供服务的内部机构增大考 核的权重，促进ARS战略的实施。
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5.2.2.2团队同事满意度指标
• 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。
奇正的近期战略重点：
提升管理能力，打造核心团队
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二、业绩考核希望达到的目标
• 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。
• 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。
• 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目
• 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。
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设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近
的同事进行评价可以发现更多的问题， 有利于对员工进行人力资源的再开发。 • 激发适度的内部竞争。作为互为既得利 益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。