示例_员工绩效管理流程(包括绩效面谈操作指南).doc
员工绩效考核流程及管理制度模板
员工绩效考核流程及管理制度员工绩效考核流程及管理制度模板在快速变化和不断变革的今天，越来越多地方需要用到制度，制度是维护公平、公正的有效手段，是我们做事的底线要求。
拟起制度来就毫无头绪？以下是小编精心整理的员工绩效考核流程及管理制度模板，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
员工绩效考核流程及管理制度模板1一、考核目的及原则(一)目的1、及时、合理、有效地评价员工20xx年全年的工作业绩和素质能力，进一步统一思想，坚定信心，加快有效发展，年终绩效考核方案。
2、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
3、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、上下沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
4、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等提供科学依据。
(二)考核原则业绩导向原则、公平公正公开原则、沟通改进原则。
二、考核范围本年终考核对象为试用期满的所有在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。
试用(见习)期的新员工不参与本次考核。
三、考核组织(一)公司成立年终绩效考核办公室：办公室主任：办公室副主任：成员：绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担任，办公室的具体工作由人力资源部负责。
(二)年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。
(三)各部门应成立绩效考核小组，按照文件的规定，及时部署并开展考核工作，在时限要求之内完成20xx年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。
四、考核方式(一)考核要素1、部门领导考核20xx年部门领导(含经理、副经理、助理)年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。
部门绩效(占权重40%)：取20xx年1—12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。
领导班子评议(占权重40%)：(1)部门正职(含主持工作副职)：由领导班子成员对各位干部分别就工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。
员工绩效考核管理流程及操作规范
员工绩效考核管理流程及操作规范1. 目的为适应公司薪酬改革，加强工作的计划性，提高员工的工作效率，激发员工的工作热情，增强部门间的团结协作关系，使公司管理规范化、系统化。
2. 原则考核客观、标准、全面、可行。
3.操作流程流程名称绩效考核实施流程人事支持文件培训分值评定考勤分值评定员工考核发放：面谈审核员工绩效表填写评分劳务工绩效表审核《绩效考核制度》《部门绩效考核表》《员工绩效考核表》核算统计、核算、制表审核核发培训分值评定《绩效奖金表》资金预算评定部门考核发放：部门绩效表填写面谈评分4. 权限职责权限办公室1) 统计各部门、各员工季度培训、考勤分值；2) 根据财务部季度付款情况，评定部门考核中的资金计划分值；3) 按期发放及回收统计各部门、各员工的绩效考核表；4) 审核各部门、各员工绩效考核评定情况，退回上交的不合格绩效考核表；5) 办公室主任在确认各部门、各员工考核总分值后统计结果抄报总经理/董事长。
各部门经理1) 每季初根据董事长下达的工作重点分计划填写《部门绩效考核表》中的工作计划部分，并根据公司上级领导安排的工作重点调整工作计划，并于季末提交主管副总评定；2) 每月定期提交部门详细的资金预算情况报财务部；3) 对部门员工工作计划的完成情况进行督导和纠正，对任务的执行情况作阶段性记录；4) 对员工的功与过、奖罚要及时，严格遵照《奖励惩罚制度》中的相关规定，开具《奖励单》、《过失单》，并在办公室备案；5) 与部门员工进行绩效面谈，指出员工的优点及不足，根据员工季度工作表现评定员工工作完成情况的绩效分值；6) 评定员工个人行为标准。
副总经理1) 根据公司工作计划的变化及时调整管辖部门的工作重点，并对其进行督导和纠正；2) 面谈并考核部门经理的工作完成情况；3) 审核部门经理对部门员工的考核情况，并对疑义的员工绩效考核表做出相应调整；4) 审批部门经理对部门员工开具的《奖励单》、《过失单》。
绩效管理的七大步骤、操作办法及范例
战略/业务 规划举措
激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与 经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩
分解关键绩效指标
KPI在分解时，有三种思路： 组织结构分解：目标 —— 手段法。
A部门KPI
B部门KPI
C部门KPI
X岗位KPI 与关键行为
Y岗位KPI与关键行为
K P I 的 标 准 指 标 的 重 要 性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。 指 标 的 可 操 作 性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。 指标能有效进行量化与比较 指 标 的 敏 感 性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 指 标 的 职 位 可 控 性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
战术结果 1-3 Years from Activities to results
运营结果 0-1 Year from Activities to results
员工方面Employee’s
战略Vision
市场占有率 营业额 客户满意 灵活度 生产效率 质量 准时交货率 标准生产工时 浪费
如何设立绩效目标——指标的分解
总目标
组织
细化的组织
企业目标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
非财务性指标
更细化的组织
关键成功因素/指标
公司员工绩效考核操作指南[全]
![公司员工绩效考核操作指南[全]](https://img.taocdn.com/s3/m/e97e031bae45b307e87101f69e3143323968f500.png)
公司员工绩效考核操作指南公司的各位同仁，公司从20XX年2月份开始，将全面推进新的绩效管理方案，本操作指南从整个绩效管理工作流程的角度，对此方案（员工绩效考核）进行详细的说明。
STEP1确定工作计划1.每月25日之前由部门负责人主持召开部门月度工作计划会议，所有考核人员和被考核人员都必须参加。
部门月度工作计划会议主旨为：明确本部门下月工作重点及计划安排；明确部门每位员工下月工作重点及计划安排。
月度工作计划形成的成果为《下月重点工作列表》（附表一）O2.在部门月度工作会议上，由部门负责人主持，与部门员工讨论确定下月考核内容和指标、目标值及权重，并由员工本人填写入《员工绩效考核表》（附表二）。
3.《员工绩效考核表》填写说明（1）考核基础信息填写：填入考核人、被考核人姓名；所在部门名称；考核周期指本次考核起始时间段；考核时间指具体执行考核的时间点。
（2）考核指标填写：指标类别不同层级的员工有所区别，参照《H公司员工绩效管理制度》（简称《员工绩效管理制度》）执行。
一般而言，每个员工绩效考核指标不超过6项(态度考核指标除外)。
指标的确定以部门月度重点工作分解为主，权重宜占50%以上，另外也可从指标库中选取考核指标作为补充。
(3)确定目标值：目标值要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源以及满意度等方面确定。
(4)确定指标权重：权重体现各项考核内容或指标的重要性程度，-般而言，支撑本部门重点工作完成的指标权重之和必须占50%以上，所有指标权重之和为100%o(5)计划的确认和签字：经确认的计划，由双方签字。
时间结点为考核周期开始前2个工作日。
(6)对于属总公司直线管理部门员工的考核，当考核人为总公司相关领导和分(子)公司相关领导共同承担，且考核双方不在同一区域的情况，可通过网络方式或者电话方式进行沟通，多位考核人依据对员工下达的任务，各自与员工讨论确定考核指标，考核内容或考核指标的类型参照《员工绩效管理制度》执行。
示例_员工绩效管理流程(包括绩效面谈操作指南)
员工绩效管理流程1目的为持续改进公司经营业绩，客观、准确地评价公司员工的工作业绩，使企业对员工的任用、奖惩、薪酬、培训及员工职业生涯规划有所依据，并确保公司总体经营目标的实现。
2 适用范围公司所有在职员工。
3 术语和定义3.1 绩效管理3.1.1 是以企业的战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩，并最终实现企业战略目标的一种管理活动。
3.1.2 绩效管理的最终目的是持续改进公司经营业绩。
3.2 关键业绩指标(KPI ，Key Performanee Indicators )3.2.1 关键业绩指标是影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。
它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。
其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。
3.2.2 关键业绩指标来源于公司的发展战略、行动计划和公司年度经营计划与目标。
3.3 基础管理指标(CPI，Com mon Performa nee In dicators )3.3.1 也是一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。
体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求。
3.3.2 CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。
其表现形式为可评价的指标、项目要求。
3.3.3 基础管理指标来源于公司流程/制度、部门和职位职责。
3.4 管理要项指标3.4.1 也是管理绩效指标，主要针对内部各类管理体系、流程、制度、规范、工作指导书等方面的管理提升任务项。
中高层管理人员承担管理要项指标考核。
4 角色职责与权限4.1 人力资源管理中心4.1.1 指导督促各部门负责人完成对所属员工的绩效管理。
4.1.2 负责将业绩考核结果应用于其它相关的人力资源管理活动中，通过与薪酬、调配、晋升、培训等因素挂钩，实现员工激励与发展。
4.1.3 受理员工绩效申诉事宜。
4.1.4 对考核过程中不规范行为进行纠正与辅导。
绩效考核流程及流程说明(典型模板)
绩效考核流程及流程说明（一）组织绩效考核流程
组织绩效考核流程示意图：
组织的绩效考核指标是由部门对集团的战略经营目标分解以及本部门承担的经营管理活动所组成的。
一方面保证了业务单元与集团总的经营目标的一致性，一方面也保证集团整体运营的协同性。
组织的绩效考核是建立在集团的经营价值链的基础之上的，绩效指标的设置将保证将各部门的经营活动纳入到一个设定的范围之内，真正起到对部门工作的牵引作用。
（二）人员绩效考核流程
人员绩效考核流程示意图：
注：上级主管是指被考核者直接上级的上级主。
员工绩效考核流程及管理制度模板5篇（精选）
员工绩效考核流程及管理制度模板5篇（精选）银行是金融机构之一，银行按类型分为：中央银行、政策性银行、商业银行、专营机构、投资银行、世界银行，它们的职责各不相同。
总结的经验主要表现在自我性、客观性、经验性三个方面，它有利于我们学习和工作能力的提高。
你是否在找“员工绩效考核流程及管理制度模板”，下面小编收集了相关的素材，供大家写文参考！员工绩效考核流程及管理制度模板篇1一、绩效考核总则为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。
以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案工资=基本工资+岗位工资__部门绩效考核系数+年终奖励(盈亏奖励和特别贡献奖)部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。
岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。
(暂定2000)岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。
(暂定1200，800)二、主要工作完成计划1、图纸计算量T=(暂定)4万方/人。
月(以整个工程为考核对象—图纸计算报表为依据)2、结算量(含小票和图纸结算)J=(暂定)1.5万方/人。
月(以签字或盖章结算单为依据)①原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止;②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。
图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。
(负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献(扭亏为盈)的个人给予特别贡献奖)③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人;公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万方/月。
人例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。
员工绩效考核流程图
员工绩效考核流程图员工绩效考核流程图员工绩效考核是人力资源管理中的重要环节，它可以帮助企业评估员工的工作表现，提供有针对性的反馈和奖励，以激励员工持续提高工作效率和质量。
下面是员工绩效考核的流程图：1. 制定绩效考核标准：- 确定评估指标：根据岗位要求和业务目标，确定评估员工绩效的指标，如工作质量、工作效率、团队合作等。
- 设定评估标准：为每个评估指标设定具体的标准和分数，以便能够客观地评估员工的表现。
2. 收集绩效数据：- 自评：员工根据绩效考核标准对自己的工作进行评估，并填写绩效评估表。
- 直属上级评估：直属上级根据绩效考核标准对员工的工作进行评估，并填写绩效评估表。
- 同事评估：员工的同事对其工作进行评估，并填写绩效评估表。
- 客户评估：如适用，员工的客户对其工作进行评估，并填写绩效评估表。
3. 绩效评估：- 绩效评估委员会：由人力资源部门组织，由多个评估员工的经理和同事组成的委员会对员工的绩效数据进行综合评估。
- 绩效评估结果：根据绩效评估委员会的评估结果，为每个员工确定绩效等级，如优秀、良好、一般、不合格等。
4. 绩效反馈：- 反馈会议：直属上级与员工进行一对一的绩效反馈会议，详细解释评估结果，并与员工讨论改进和发展计划。
- 员工反馈：员工对绩效评估结果提出自己的看法和意见，与直属上级进行沟通和协商。
5. 奖励和激励：- 奖励措施：根据绩效评估结果，给予表现优秀的员工适当的奖励，如奖金、晋升、培训机会等。
- 激励计划：根据员工的绩效等级和发展需求，制定个性化的激励计划，以激励员工持续提高绩效。
6. 绩效跟踪和调整：- 绩效跟踪：定期跟踪员工的绩效表现，及时发现问题和改进机会。
- 绩效调整：根据员工的表现和组织的需要，对绩效标准和评估流程进行调整和优化。
通过以上流程，企业可以全面了解员工的工作表现，为员工提供有效的反馈和奖励，激励员工持续提高绩效，从而推动组织的发展和成长。
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员工绩效管理流程
1目的
为持续改进公司经营业绩，客观、准确地评价公司员工的工作业绩，使企业对员工的任用、奖惩、薪酬、培训及员工职业生涯规划有所依据，并确保公司总体经营目标的实现。
2适用范围
公司所有在职员工。
3术语和定义
3.1绩效管理
3.1.1是以企业的战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评
价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩，并最终实现企业战略目标的一种管理活动。
3.1.2绩效管理的最终目的是持续改进公司经营业绩。
3.2关键业绩指标（KPI，Key Performance Indicators）
3.2.1关键业绩指标是影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。
它既是体现对
公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。
其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。
3.2.2关键业绩指标来源于公司的发展战略、行动计划和公司年度经营计划与目标。
3.3基础管理指标（CPI，Common Performance Indicators ）
3.3.1也是一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。
体现对公司各层次的履行规定
与职责的基础管理要求。
3.3.2CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。
其表现形式为可评价的指标、项目要求。
3.3.3基础管理指标来源于公司流程/制度、部门和职位职责。
3.4管理要项指标
3.4.1也是管理绩效指标，主要针对内部各类管理体系、流程、制度、规范、工作指导书等
方面的管理提升任务项。
3.4 中高层管理人员承担管理要项指标考核。
4角色职责与权限
4.1人力资源管理中心
4.1.1指导督促各部门负责人完成对所属员工的绩效管理。
4.1.2负责将业绩考核结果应用于其它相关的人力资源管理活动中，通过与薪酬、调配、晋
升、培训等因素挂钩，实现员工激励与发展。
4.1.3受理员工绩效申诉事宜。
4.1.4对考核过程中不规范行为进行纠正与辅导。
4.1.5汇总统计考核评分结果。
4.1.6建立绩效档案，作为职级调整、岗位调动、培训、奖惩等的依据。
4.2集团高管
4.2.1负责公司战略、年度经营计划与目标分解。
4.3考核者
4.3.1与被考核者共同协商确定业绩合同各项指标、权重和目标。
4.3.2辅导下属员工（被考核者）。
4.3.3在每个考核期结束后考核下属员工（被考核者）工作业绩并评分。
4.3.4实施绩效面谈。
4.3.5指导下属员工（被考核者）制订绩效改进计划，并辅导、检查改进计划的执行过程。
4.4被考核者
4.4.1与考核者共同协商确定业绩合同各项指标、权重和目标。
4.4.2制订绩效改进计划。
4.4.3当对考核结果不认可时进行绩效申诉。
4.5各部门负责人
4.5.1本部门考评工作的整体组织实施及监督管理。
4.5.2按要求定期组织并提供本中心（部门）用于绩效考核计算的客观数据。
4.5.3本部门员工考核评分。
4.5.4本部门员工的绩效面谈，并指导员工制订绩效改进计划；
4.5.5协调处理本部门员工的绩效申诉。
5总输入
公司总体战略，年度经营计划和目标。
6总输出
公司经营业绩的持续改进；业绩合同、绩效考核结果、绩效改进计划。
7流程图
8流程说明
8.1年度经营计划与目标分解集团高管
集团高管根据公司战略规划、企业内外部环境变化对下年度具体经营计划和经营目标进行分解，形成各部门（包括各子公司）的业绩指标和目标体系。
8.2绩效计划各部门负责人/人力资源管理中心8.2.1由人力资源管理中心牵头，各部门负责人配合，落实企业年度经营计划和经营目标的
分解指标和目标，结合当年工作重点安排，经过充分沟通，共同讨论完成公司高层人员、中层员工业绩合同体系。
8.2.2由考核者和被考核者共同协商确定业绩合同中各项指标和目标值，并签订书面《业绩
合同》。
直接上级根据工作计划、实际工作要求和本人与公司签订的业绩合同中各项指标目标要求，就当期主要工作任务、考核指标、指标权重、目标值与被考核者面谈，确定当期考核指标、权重和目标值。
对于易量化考核的内容采用定量指标进行考核，对于不易量化的考核内容采用定性指标进行考核
8.2.3各部门负责人按本人的《业绩合同》要求，向下分解指标、目标和/或分配任务给下
属普通员工，并与其协商确定《员工月度考核表》中各项考核要求，按月考核普通员工业绩。
8.3绩效辅导各级考核者
各级考核者应主动对被考核员工工作中各类资源、方法、技术、思路、人力等方面进行业务开展指导，协助解决被考核者工作中的难点。
8.4绩效考核人力资源管理中心/各级考核者8.4.1人力资源管理中心按考核周期组织各考核者依据签订的业绩合同对所有被考核人进
行业绩考核，对被考核人考核周期内的业绩进行评价。
8.4.2各部门负责人组织提供相关部门和人员的各种业绩考核数据。
各部门按要求按月收
集、汇总、管理并向考核人提交绩效考核需用数据信息。
8.4.3对于集团和各子公司各类人员的考核周期按附件一：考核主体与考核周期汇总表中执
行。
8.4.4为保证考核的激励效果，结合公司的实际，考核周期分为月度、季度、半年度和年度
考核，月度考核在次月度的1-10日完成，季度考核在次季度首月的1-15日完成，半年度考核在当年7月的1－15日内完成，年度考核在次年1月的1－15日内完成。
8.5绩效反馈考核者/被考核者
8.5.1考核者在各考核周期末应依照审批后的考核结果与被考核人就当期考核结果和工作
情况按绩效面谈操作指南进行面谈沟通，员工考核结果由直接上级反馈给被考核人，并形成一致意见。
8.5.2直接上级明确指出被考核者的成绩、优点以及需改进的地方，听取被考核者的意见并
详细记录填写《绩效反馈面谈记录》，同时与其达成下阶段的改进办法、努力方向和工作计划并形成《绩效改进计划》。
8.5.3在考核过程中，被考核者认为自身考核结果不清楚或持有异议，可向人力资源管理中
心提出申诉。
8.6绩效结果应用人力资源管理中心
人力资源管理中心依据被考核者的绩效结果，按照相关流程制度调整其绩效改进奖金、其他奖金、薪酬等级、培训项目和职业发展规划等。
9相关流程文件
9.1《年度经营计划编制流程》文件编号
9.2《薪酬管理制度》文件编号
10模板和表格
10.1《员工业绩合同（高层管理者）》模板编号
10.2《员工业绩合同（中层管理者）》模板编号
10.3《员工月度考核表》模板编号
10.4《绩效改进计划》模板编号
10.5《绩效反馈面谈记录》模板编号
11附件
11.1附件一考核主体与考核周期汇总表
11.2附件二绩效面谈操作指南。