XZ开发区机关中层管理人员绩效考评
中层管理干部考核评分细则新(4篇)
中层管理干部考核评分细则新以下是中层管理干部考核评分细则的新版本：传统考核指标：1. 工作目标实现情况（40%）：根据工作目标的完成情况进行评分，包括任务完成质量、进度、效益等方面的表现。
2. 工作能力和创新（30%）：评估管理干部的专业能力水平、解决问题的能力以及创新思维和方法。
3. 团队管理和协作能力（20%）：评估管理干部对团队的管理和协调能力，包括团队建设、人员管理和沟通协作等方面的表现。
4. 职业操守和道德品质（10%）：评估管理干部的职业操守和道德品质，包括遵守规章制度、诚实守信、廉政建设等方面的表现。
新增考核指标：1. 创新能力（10%）：评估管理干部在工作中的创新能力，包括发现问题、提出改进建议以及推动创新实践的能力。
2. 领导力（10%）：评估管理干部在团队领导和激励方面的能力，包括领导风格、团队建设和员工发展等方面的表现。
3. 自我学习和发展（10%）：评估管理干部的自我学习和发展意识，包括参加培训学习、学习知识和技能等方面的表现。
4. 客户满意度（10%）：评估管理干部在与内外部客户沟通和合作方面的表现，包括客户反馈、解决问题能力和服务质量等方面的评价。
每个考核指标都有相应的评分细则，综合以上指标的得分来评估中层管理干部的绩效和能力水平。
同时，根据具体的工作职责和岗位要求，可以对以上考核指标进行适当的调整和补充。
中层管理干部考核评分细则新（二）尊敬的领导：为进一步加强中层管理干部的考核评分工作，更好地发挥其作用，提高工作效率和质量，特制定了新的中层管理干部考核评分细则范本，旨在规范考核评分程序，确保考核结果的科学性和公正性。
具体内容如下：一、考核指标及权重分配1. 工作目标完成情况（30%）（1）工作目标设定是否合理，是否与部门和企业发展战略相一致；（2）工作目标的完成情况及效果，包括完成进度、质量和效益等。
2. 工作责任心与执行力（20%）（1）工作责任心的表现，包括对工作的认真程度、主动性和积极性等；（2）工作执行力的表现，包括任务分解、计划安排和执行情况等。
中层管理人员绩效考核方案
中层管理人员绩效考核方案中层管理人员绩效考核方案1一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则;2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核。
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况。
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况;全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容1、三级正职以上中层干部考核内容(1)领导能力(2)部属培育(3)士气(4)目标达成(5)责任感(6)自我启发2、员工的绩效考核内容(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力(3) 勤：责任心、工作态度、出勤(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
中层管理者绩效考评管理办法
中层管理者绩效考评管理办法第一章总则第一条为了全面、准确、客观、公正地反映中层管理者的工作状态，正确评价中层管理者工作绩效、工作态度与工作能力，建立有效的激励和约束机制，激发中层管理者工作积极性和创造性，提高工作效率，更好地完成各自的工作任务，特制定本办法。
第二条本办法适用于全厂所有中层管理者。
第三条考评工作遵循的基本原则：（一）按照责权利统一的原则，建立考评结果同激励约束机制相结合的考评制度；（二）按照360度绩效评价原则，全方位考核，以上级考核为主，定性与定量考核结合，定量考核为主；（三）坚持实事求是，公开、公平、公正；第二章考评内容与形式第五条考评内容包括上级考核、同级考核、自评、民主评议三部分，其所占的权重分别为50%、20%、20%、10%。
考核分值均采用百分制。
第六条上级考核由工作任务及效率（工作任务、工作计划、工作质量、工作效率）、执行能力、领导能力等九部分组成，重点考核工作绩效和工作能力。
具体考核标准及表格按照《中层管理人员360度考核表（上级）》及相关规定考评。
— 1 —第七条同级互评及自评考核主要包括沟通与协调、执行与协助、决策与创新等九项要素。
重点考核合作性和服务性。
具体考核标准及表格按照《中层管理人员360度考核表（同级及自评）》及相关规定考评。
第八条民主评议主要包括领导与授权、沟通与协调、计划与决策、学习与创新、敬业与自律等要素。
重点考核指导与培养下属能力和领导能力。
具体考核标准及表格按照《中层管理人员360度考核表（民主评议）》及相关规定考评。
第八条在考核形式上每个要素划分为四个等级，有大到小分别对应四个不同的评分标度。
第三章考评程序第九条为了加强绩效考评管理，成立绩效考评领导小组（以下简称领导小组），并下设民主评议办公室。
（一）领导小组组长：党委书记、厂长成员：副厂长、总工程师、工会主席领导小组负责中层管理者绩效考评的领导、协调、组织实施、监督、考评结果仲裁等工作。
中层管理人员绩效考核的具体方法
中层管理人员绩效考核的具体方法嘿，你问中层管理人员绩效考核的具体方法啊？那咱可得好好唠唠。
先说工作目标完成情况这一块吧。
得给中层管理人员定好明确的工作目标，到了考核的时候，就看看他们完成得咋样。
要是目标都完成得漂漂亮亮的，那肯定得高分。
要是没完成好，那就得扣分嘞。
就好比给他们画了个圈，让他们在这个圈里干活，干得好就奖励，干不好就批评。
再说说团队管理方面。
中层管理人员得会带队伍啊，不能自己干得欢，手下的人都乱成一锅粥。
得看看他们手下的人工作积极不积极，团队有没有凝聚力。
要是团队氛围好，大家都干劲十足，那这管理人员就有功。
要是团队松松垮垮的，那可不行。
还有沟通协调能力也很重要。
中层管理人员得跟上级、下级还有其他部门都能沟通好。
不能上级安排的任务听不懂，下级的问题解决不了，跟其他部门还闹矛盾。
要是沟通协调得好，工作就顺顺利利的。
要是不好，那就麻烦了。
创新能力也得考虑进去。
不能老是按部就班地干活，得有点新点子、新办法。
要是能想出好的创新方案，给公司带来效益，那可就得加分。
要是整天老一套，没啥新意，那就得减分。
俺给你说个事儿哈。
俺有个朋友在一家公司当中层管理人员。
他们公司考核的时候，就看他工作目标完成得咋样，团队带得好不好，沟通协调能力强不强，还有有没有创新。
有一回，他带领团队完成了一个大项目，而且团队氛围特别好，跟其他部门沟通也很顺畅，还提出了一些创新的想法。
结果考核的时候，他得了个高分，还受到了公司的奖励。
所以说啊，中层管理人员绩效考核得从多个方面考虑。
不能光看一方面，得全面评估。
这样才能让中层管理人员有动力，把工作干得更好。
要是你也负责考核中层管理人员，就可以试试这些方法，让大家都努力工作，为公司发展贡献力量。
中层管理人员绩效考核方案
中层管理人员绩效考核方案1. 背景介绍在企业中，中层管理人员扮演着重要的角色，他们作为公司各级管理人员的桥梁，对公司运营和业务发展起着关键的推动作用。
为了激励和监督中层管理人员的工作表现，建立一套科学合理的绩效考核方案是至关重要的。
2. 目标和原则2.1 目标本绩效考核方案的目标是全面准确地评估中层管理人员的工作表现，构建以结果为导向的激励机制，帮助他们更好地发挥作用，提升业务管理能力，进一步推动公司的持续发展。
2.2 原则•公平公正：绩效考核过程应公平公正，避免主观偏见和任意性评价。
•客观准确：考核指标应具有客观性和可衡量性，能够反映中层管理人员的工作表现。
•激励导向：绩效考核应激励优秀表现，激发中层管理人员工作的积极性和创造力。
•制度完善：考核方案应结合公司实际情况，形成健全完善的制度，能够持续优化和改进。
3. 考核指标3.1 关键绩效指标（KPIs）关键绩效指标是评估中层管理人员绩效的重要指标，旨在衡量他们在关键任务和目标的达成方面的表现。
以下是几个常见的关键绩效指标：•业务目标完成情况：根据部门或项目设定的目标，评估中层管理人员的业绩表现。
•人员管理能力：衡量中层管理人员对下属的管理、培训和激励能力。
•资源管理能力：评估中层管理人员对公司资源的合理利用和高效调配能力。
•战略思维与规划能力：考察中层管理人员对公司战略方向的理解和规划能力。
•团队合作与沟通能力：评估中层管理人员在团队合作和沟通方面的表现。
3.2 行为绩效指标行为绩效指标主要衡量中层管理人员在工作中表现出的关键行为和能力。
一些常见的行为绩效指标包括：•领导力：评估中层管理人员作为领导者的行为和能力.•创新能力：衡量中层管理人员的创新思维和能够推动创新的能力。
•解决问题能力：评估中层管理人员解决问题的能力和方法。
•学习和发展：考察中层管理人员的学习能力和个人发展计划。
•个人素质：评估中层管理人员的诚信、责任心、抗压能力等素质。
4. 考核周期和流程4.1 考核周期中层管理人员绩效考核的周期为一年，按照公司年度目标和部门目标进行考核。
中层管理人员绩效考核实施方案
中层管理人员绩效考核实施方案一、前言在当今社会，教育行业的发展日益壮大，作为幼儿教育机构，我们需要不断提升自身管理水平，以适应市场的需求。
而中层管理人员作为幼儿园管理团队的中坚力量，其绩效的高低直接影响到幼儿园的整体运营和发展。
因此，制定一套合理有效的绩效考核实施方案，对于提高中层管理人员的工作效率和质量具有重要意义。
二、绩效考核目标1.激发中层管理人员的积极性和创造性，提高工作效率。
2.促进中层管理人员与幼儿园发展的紧密结合，实现个人与组织的共同成长。
3.提升中层管理人员的业务素质和综合能力，为幼儿园的可持续发展提供人才保障。
三、绩效考核原则1.公平公正：确保绩效考核过程公开透明，结果公平公正，让每一位中层管理人员都能接受和认可。
2.客观量化：尽量将绩效考核指标具体化、量化，减少主观判断，提高考核准确性。
3.奖惩分明：对于绩效优秀的中层管理人员，要给予适当的奖励和晋升机会；对于绩效较差的人员，要进行帮扶和培训，如仍无改进，则考虑调整岗位或解聘。
4.持续改进：绩效考核不是一次性的静态过程，而是一个持续的动态优化过程，要根据幼儿园的发展和实际情况不断调整和完善考核方案。
四、绩效考核对象与周期1.绩效考核对象：幼儿园中层管理人员，包括园长、副园长、部门主任等。
2.绩效考核周期：按季度进行，每个季度结束后，开展一次绩效考核。
五、绩效考核指标体系1.工作业绩（40%）：包括完成的工作数量、质量、效果等方面，具体指标根据各部门职责和工作内容进行设定。
2.工作能力（30%）：包括专业技能、组织协调能力、沟通能力、团队合作精神等方面。
3.工作态度（20%）：包括责任心、积极性、出勤率、遵守园所规章制度等方面。
4.个人成长（10%）：包括学习新知识、提升自身能力、参加培训和分享经验等方面。
六、绩效考核流程1.制定考核指标：根据园所发展和各部门职责，制定详细的绩效考核指标。
3.上级评估：园长或其他高层管理人员对中层管理人员进行评估，结合自我评估和实际工作表现进行评分。
中层管理人员绩效考核方案 (2)
中层管理人员绩效考核方案一、引言中层管理人员是企业中最为重要的层次之一，他们直接参与业务运营和管理决策，承担着重要的管理职责，对企业的发展至关重要。
为了保证企业的顺利运营，需要对中层管理人员进行绩效考核，以确保他们的工作能够在公司运营中发挥更大的价值。
本文档将结合企业实际情况，制定适合中层管理人员的绩效考核方案。
二、绩效考核目的中层管理人员的绩效考核旨在通过对中层管理人员的工作表现和贡献的评估，客观地反映其能力、工作业绩、责任心和工作态度，为员工提供发展机会，为管理层提供决策基础，从而确保公司的稳健发展。
三、考核内容和标准1. 工作业绩工作业绩是中层管理人员绩效考核中重要的内容。
评估标准主要包括工作成果、工作质量、工作进度和工作效率等方面。
其具体考核指标如下：•工作成果评估：根据中层管理人员在一定时期内完成的计划和任务的数量和质量评估工作成果，考核指标包括销售额、合同金额、利润增长率等。
•工作质量评估：根据中层管理人员完成的任务的质量和客户满意度评估工作质量，考核指标包括产品质量、服务质量等。
•工作进度评估：根据中层管理人员完成任务的进度评估工作进度，考核指标包括任务完成率、进度滞后率等。
•工作效率评估：根据中层管理人员完成任务的时间和效率评估工作效率，考核指标包括工作耗时、任务完成速度等。
2. 责任心和工作态度责任心和工作态度是中层管理人员绩效考核中不能忽略的两个方面。
企业需要注重评估中层管理人员的责任心和工作态度，以评估其对企业的贡献和工作效果。
其具体考核指标如下：•责任心评估：根据中层管理人员在工作中对任务的主动性、热情和承担能力评估其责任心。
•工作态度评估：根据中层管理人员在工作中的表现和反馈情况评估其工作态度，考核指标包括团队合作、人际关系、服务态度等。
3. 团队建设和管理能力对于中层管理人员而言，团队建设和管理能力非常重要，这能够反映出一个管理者的真正水平。
团队建设和管理能力除了要考核中层管理人员对下属的管理，还需要考核他们对上级的反映能力，以及对同级的协调合作能力。
中层管理人员绩效考核方案范本
“中层管理人员绩效考核方案范本”一、绩效考核的目的绩效考核是对中层管理人员工作绩效进行评估的一种手段，旨在激发中层管理人员的工作积极性，提高工作效率，促进企业目标的实现。
二、绩效考核的原则1.公平、公正、公开：绩效考核要保证公平、公正、公开，对所有中层管理人员一视同仁，避免人为因素的干扰。
2.结果导向：绩效考核以工作结果为主要依据，关注中层管理人员的工作成效。
3.动态调整：绩效考核要随着企业战略目标和市场环境的变化而调整，确保考核指标的合理性。
4.激励与约束并重：绩效考核既要发挥激励作用，也要对中层管理人员进行约束，促使他们不断改进工作。
三、绩效考核的对象绩效考核的对象为企业所有中层管理人员，包括部门经理、副经理、总监等。
四、绩效考核的指标体系1.业务指标：包括销售收入、利润、市场份额等，占比40%。
2.管理指标：包括团队建设、人员培养、内部沟通等，占比30%。
3.个人素质：包括责任心、执行力、创新能力等，占比20%。
4.工作态度：包括敬业精神、团队协作、学习能力等，占比10%。
五、绩效考核的流程1.制定考核方案：根据企业战略目标和各部门职责，制定中层管理人员绩效考核方案。
2.设定考核指标：结合各部门业务特点，设定具体的考核指标。
3.绩效考核：按季度或年度对中层管理人员进行绩效考核。
4.反馈与沟通：将绩效考核结果反馈给中层管理人员，并进行沟通，指导他们改进工作。
5.绩效改进：根据绩效考核结果，制定绩效改进计划。
六、绩效考核结果的应用1.奖金发放：根据绩效考核结果，发放年终奖、季度奖等。
2.职级晋升：绩效考核结果作为中层管理人员职级晋升的重要依据。
3.培训与发展：针对绩效考核结果，为中层管理人员提供相应的培训和发展机会。
4.激励与约束：对绩效考核优秀的中层管理人员进行激励，对绩效考核不合格的中层管理人员进行约束。
七、注意事项1.绩效考核要与企业战略目标相结合，确保中层管理人员的工作方向与企业发展一致。
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《绩效管理课程设计》任务书题目：XZ开发区机关中层管理人员绩效考评结果应用现状描述与评价资料：XZ开发区机关中层管理人员绩效考评（附件）内容：请根据附件中的背景资料，设计XZ开发区机关中层管理人员绩效考评方法，要求满足以下条件：1.适用对象:附录中岗位职责要项2.充分运用附件中给定的信息素材，回顾所学习的绩效考评结果应用相关的理论，阅读2-3篇开发区机关中层管理人员绩效考评结果应用相关的文献资料。
3.设计的主要内容包括：概述你课程设计的内容、目的和思路；概述支持你分析评价的相关考评结果应用的理论依据；总结阐述XZ开发区机关中层管理人员绩效考评结果应用现状；分析指出存在的主要问题。
4.完成要求：所概述理论和你的设计相关；对现状的概述和问题的分析符合实际、有理有据；主题突出、逻辑性强，有说服力，内容具体、简洁明了，格式规范。
5.字数不少于2500字课程设计报告要求：1. 纸张大小：所有装订纸张大小为16K2. 格式要求：1）报告封面包括设计题目、院系、班级、姓名、学号、指导老师、完成日期。
2）目录格式：①标题“目录”（三号、黑体、居中）；②章标题（四号字、黑体、居左）；③节标题（小四号子、宋体）；④页码（小四号子、宋体、居右）3）正文格式：①页边距：上2.5cm，下2.5cm，左2.5cm，右2cm，页眉1.5cm，页脚1.75cm，左侧装订；②字体：章标题，四号字、黑体、居左；节标题，小四号子、宋体；正文文字，小四号字、宋体；③行距：1.5倍行距；④页码：底部居中，五号；4）参考文献格式：①标题：“参考文献”，小四，黑体，居中。
②示例：（五号宋体）期刊类文献：[序号]作者1,作者2,……作者n.文章名.期刊名（版本）.出版年,卷次（期次）:页次；图书类文献：[序号]作者1,作者2,……作者n.书名.版本.出版地:出版社，出版年:页次.装订顺序：0．《绩效管理课程设计》资料标签1．《绩效管理课程设计》封面2．《绩效管理课程设计》成绩评定表3．《绩效管理课程设计》任务书4．《绩效管理课程设计》报告5．《绩效管理课程设计》总结和体会参考文献：1.方振邦，战略性绩效管理，中国人民大学出版社，2015年2.武欣，绩效管理实务手册，机械工业出版社，2005年3.其他相关来自网站、期刊等的文献资料（设计者可以结合实际增加所参考的其他文献资料）附件：XZ开发区机关中层管理人员的绩效考评XZ开发区创建于1992年7月，院内有所在市民营科技园和省XZ高新技术产业开发园。
总体规划30平方公里，已开发建设6平方公里，是市级重点新型工业园区。
XZ 开发区现有600余家企业，其中有近200家工业企业。
有自美、德、日、澳大利亚和台湾等十多个国家和地区的企业，卡特彼勒、蒂森克鲁勃、利勃海尔、圣戈班、正大集团等全球知名企业在此投资建厂， XG集团、天宝科技、万邦生化、天地钢结构等国内知名企业也在此迅速发展。
经过十多年的发展，开发区已经进入了一个新的历史阶段。
截止2004年12月30日，开发区机关共有中层管理人员137人，主要分布在招商局、经济发展局、财政局、建设环保局、建管处、党政办公室、组织人事部、纪检检查室和社会事业局共9个部门。
部门领导岗位说明书见附录。
XZ 开发区机关中层管理人员当中，30岁以下的占10.2%，30—39岁占48.6%，40—49岁占30.1%，50—59岁占11.1%；中专及其以下学历的占18.4%，大专占36.1%，本科占38.1%，本科以上占7.4%。
目前，XZ 开发区采用德能勤绩考核法结合目标责任考核法，对机关中层管理人员绩效进行考评。
用不记名投票方式对X 开发区机关工作人员的中层管理人员进行个人绩效考评。
（1）考评方式和程序。
被考评者写述职报告并在全体职工大会述职；现场民意测评，由考评小组汇总测评结果并撰写评价意见；征求主管考核的副主任意见后报XZ 开发区党组领导批准。
（2）对于各部门中层管理人员。
每年年初，XZ 开发区与各部门一把手签订《目标责任状》，并据此考评各部门工作的完成情况。
按照通用考评表考评其德、能、勤、绩及管理工作情况。
现行的对中层管理人员的绩效考评表如表1所示。
表1 XZ 开发区中层管理人员绩效考评民主测评表中层管理人员的业绩指标根据每年年初签订的《目标责任状》确定。
其综合情况则通过表1对德、能、勤、绩、廉进行打分计算。
XZ 开发区机关对中层管理人员绩效考评分“业绩或工作目标任务”、“民主测评”类 别姓 名 德（10分）能 （10分） 勤 （10分） 绩 （60分） 廉 （10分） 合计（100分） X1 X2两部分进行。
其中，“业绩或工作目标任务”是由考核小组严格按照X开发区本年年度部门工作《目标责任状》的内容按比例进行评分；“民主测评”根据德、能、勤、绩、廉五个方面按优秀、称职、基本称职、不称职四个等次进行考核。
其测评权重的计算方法为：部门负责人的测评由三部分组成——领导班子（0.5）、直接主管领导（0.3）、全体职工（0.2）。
XZ开发区机关目前的绩效考评每年于年终进行一次。
为保证绩效考评工作顺利进行，XZ开发区设立了局目标责任制考评领导小组，专门负责绩效考评实施。
考评领导小组由主管领导和相关部门主要领导组成，根据年初制定的工作目标任务指标对中层管理人员实施考评，具体由人事部门负责组织。
考评主要目的是评价中层管理人员一年的工作情况，10%得分最高的中层管理人员可评为先进，得分最低的10%将被列入不合格管理者。
考评结果运用目前仅体现在年终奖金的发放上，被评为先进的管理人员会增发一定数额的奖金，不合格的则会被扣除一定数额的奖金。
附表 XZ机关中层管理人员职责要项举例。
表2 XZ机关中层管理人员岗位职责要项编号岗位名称职责要项1 党政办公室局长主持党政办公室全面工作：负责对上级机关，对外单位的联络；负责管委会内部职能机构之间的协调工作；负责公文签发、组织签阅、借阅、归档等在时间、程序安排方面符合要求的程度；网上运转正常，保密、公章使用制度执行程度，各项保密制度的执行程度；负责后勤保障和行政事物管理工作在时间、程序安排方面符合要求；负责宣传工作。
2 组织人事部局长主持组织人事部的全面工作；负责对其他部门员工进行年终目标考核；负责人事档案保存，档案使用、归档；负责区内企事业单位职工的养老、失业、工伤、生育、医疗等各类社会保险基金的管理工作；负责基层领导班子的建设工作；负责后备干部队伍的选拔培养和建设工作；负责党务会议、学习、发展新党员等活动，工会、妇联、共青团工作达到上级规定的要求。
3 招商局局长主持招商局的全面工作；落实招商引资工作目标任务，进行项目联络洽谈及服务工作；做好项目储备工作；做好本部门内部管理和人员的业务培训等工作。
重点思考与提示1.如何应用绩效考评结果？2.如何理解绩效评价结果应用在绩效考评、绩效管理中的作用定位？3.绩效考核结果的应用：4. 第一种应用：考核是导引员工行为组织目标的有效办法5. 要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。
考核是引导员工行为组织目标的有效办法，要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。
作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么；第二，为实现这个目标他应该做什么。
6. 第二种应用：帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系7. 传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。
8. 第三种应用：提供员工绩效改善的建议9. 一个员工的绩效下降时，有两个方面的原因。
一是属于能力问题，这种员工我们把他们叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。
解决这种问题的办法，可以通过改善知识，改善技能和改善员工的经验，来达到改善能力的目的，从而得到他改善绩效这样的一个效果。
还有一种原因，并不是员工的能力不够，而是态度不好，不是不能干而是他不想干，那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的，影响一个员工的能力主要是他的知识技能，但影响一个员工的态度，是他的价值观，他的认知和他的情感。
所以，我们就需要分析，千万不能对态度问题采用解决能力的办法。
10. 第四种应用：绩效考核的结果，可以作为招募和甄选有效性的一个依据11. 企业会有很多招聘活动，不断有新人来应聘，那么招来这些人，到底合算不合算？我们举一个简单的例子：这个部门就是张三和李四两个人，张三一年的总收入是21万，他一年能为企业创造200万的利润。
李四一年的总收入是14万，他一年可以为企业创造150万的利润。
这两个人如果只能留一个，你会选择谁呢？从单位工资所创造的利润来看，用李四要比张三更合算，只要用1.33个李四花18.2万就能创造200万的利润。
有了这个计算结果，对张三就有两选择，要不将工资降到18万，要不令其将创造的利润提高到220万。
简单来讲，这两个数据在企业中随时可以拿到，一个是已支付他的报酬，一个是他已创造的效益，通过这两个数据一比，你就可以得到结论。
如果你要是看绝对值，那张三比李四好，如果你要看相对值，李四就比张三好，有了这样的比较结果，就可以帮你作出选择，到底留张三还是留李四。
12. 第五种应用：绩效考核可以作为培训开发有效性的判断依据13. 现在的企业越来越重视培训，也越来越在培训上下功夫，很多著名的企业都有这种培训理念。
松下幸之助曾说，培训很贵，但不培训更贵。
意思就是说，表面上看培训是花了很多钱，但是如果你不培训，所支付的成本可能会更大。
企业重视培训，是一个大的趋势，而且这对企业竞争优势的提高具有非常好的战略意义。
当然培训也不一定是越多越好，因为它是一把双刃剑，盲目地做很多培训，对员工的能力没有什么效率，对于企业的发展也没什么效率。
曾经有这样一个例子，有一个企业制定了一个激励大家学习、积极参加培训的制度，如果员工用业余时间读书获得学位，公司可以给报销一定百分比的学费，考核的第五种应用，它是培训有效性的一个依据。
也就是说通过考核，找到员工现有的能力表现，和我们所要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的去提高他的能力，经验不足的去积累经验。
而不能是盲目的，认为只要多读书，取得学历就一定会提高企业竞争力。