分析工具LV81 企业素质与活力分析
组织分析工具及应用
组织分析工具及应用组织分析工具及应用组织分析是指通过分析组织的形态、结构、人员、过程、系统等要素，确定有效的管理措施，以改善组织绩效，达到组织目标的一种管理工具和方法。
随着信息技术的发展，组织分析工具得到了进一步的发展和完善。
下面我将介绍两种常用的组织分析工具及其应用。
1. SWOT分析SWOT 分析是一种组织分析工具，是Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）的缩写。
它可用于分析组织、产品或个体在外部环境中的优势和劣势，并且可明确组织在内部环境中的机会和威胁。
SWOT 分析是以外部、内部环境为基础的组织分析工具。
通过SWOT 分析，我们可以相对全面地了解组织表现的各个方面，有助于制定出具有前瞻性、针对性和实际可行性的管理策略和行动方案。
具体应用方面，SWOT 分析可应用于战略规划、市场分析、人力资源管理、团队建设等方面。
例如，可以通过SWOT 分析来确定组织的优势，制定出具有竞争力的市场营销策略，或者确定人力资源的配置，加强员工培训，提高员工的绩效表现。
2. 成本效益分析成本效益分析（Cost-Benefit Analysis）是一种量化评估工具，用于评估组织的决策或计划，通过比较成本和收益之间的关系来确定一个决策或计划是是否划算。
这种工具部分地使用了经济学的原理，但在实际运用中并不要求对经济学学科具有深入的研究。
成本效益分析主要有两种方式：第一种是直接成本效益分析，即只考虑直接成本和收益的分析；第二种是综合成本效益分析，即除直接成本和收益之外，还要考虑间接成本和收益、环境和社会效益、长远后果等因素的分析。
具体应用方面，成本效益分析可用于某项决策的可行性分析，例如研发新产品、扩大新市场、改进供应链、调整管理流程等方面。
通过成本效益分析，我们可以评估项目或计划的成本和效益，并且通过这个评估来决定这个项目或计划的适宜程度和发展方向。
企业管理常用的29种分析工具
企业管理常用的29种分析工具
企业宏观环境的分析方法
PEST分析
PEST分析是常用的宏观环境的分析工 具，在分析一个企业集团所处的背景 的时候，通常是通过这四个因素来进 行分析企业集团所面临的状况。
政治和nomic
VS 现有企业
买方侃价能力
买方
替代产品或服务的威胁
替代品
企业管理常用的29种分析工具
企业宏观环境的分析方法
SPACE矩阵
又称战略地位与行动评价矩阵，主要 分析企业外部环境及企业应该采用的 战略组合。四个象限表示进取、保守、 防御和竞争四种战略模式。
FS
财务优势
保守
CA
竞争优势
防御
进取
IS
产业优势
竞争
Seiri
整理
Seiton
素养
整顿
Shitsuke
清洁
Seiketsu
清扫
Seiso
企业管理常用的29种分析工具
海尔6s大脚印法
6S大脚印法
海尔在加强生产现场管理方面独创的 一种方法。由日本的5S发展而来，海 尔在5S的基础上加了一个S即安全 (Safe)，形成了独特“6S大脚印”。
6 5 素养
Shitsuke
低
权 地位低却死心塌地 力
位高权重立场坚定
地位低却左右摇摆 位高权重但容易动摇
高
投资者
顾客
股息
资本
利润
服务
权力/动态性矩阵
纳税
负担
政府
企业
社区
低
利益水平
高
服务
社会性成本
低
权
最小的努力
管理咨询常用经典分析工具
管理咨询常用经典分析工具曾经读过一本很不错的书籍，书中详细介绍了很多管理咨询的常用工具，在次简单概括，谨以此分享给企业管理者、管理咨询顾问、人力资源管理者等，在管理咨询领域有共同爱好与追求的群体；1、PEST分析，主要用于外部环境分析工具，从政治、法律、经济、社会、文化等各个角度，分析环境变化对企业造成的影响；2、波特五力分析，主要用于产业环境分析，针对潜在竞争对手，企业与企业之间，替代品潜在威胁、买卖双方的讨价还价能力，这五个层面的力量模型分析，确认企业在这些关系中的准确定位；3、SWOT分析，主要是针对企业自身优势（Strong）、劣势（Weak）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）四个角度分析企业环境，让领导者能够给自已的企业一个清晰的定位，以及规划下一步企业发展策略；4、雷达图分析，雷达图是企业分析自身财务状况的重要工具，从动态和静态2个方面分析企业财务数据；5、价值链分析，价值链分析是分析客户行为的重要工具，通过对客户的核心资源，客户的经营活动，同客户的战略目标联系起来，可以清晰的分析出客户客户活动中各个链条的重要意义，甚至可以分析出客户未来的发展动向，为公司的战略规划提供重要依据；6、KPI分析，KPI分析是通过提取内部流程中各个环节的核心数据，衡量执行效率以及流程的合理性的重要工具，是企业绩效管理的基础；7、麦肯锡7S模型麦肯锡的7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同的价值观(Shared value)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
8、波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
试析企业诊断的方法和工具
试析企业诊断的方法和工具一、企业经营管理诊断又称企业管理咨询(简称企业诊断)。
它是运用一系列分析技术和判断方法对企业经营管理作出的评定和咨询，它是促进企业不断改善经营管理的重要措施，是防止企业衰败的自我治理手段。
企业诊断可以提高企业的科学管理水平，推广现代化管理方法和手段，提高企业素质，从而提高企业的经济效益。
企业诊断可分为：①全局性诊断。
如企业经营状况诊断、企业经营战略诊断、企业未来发展趋势诊断；②单元性诊断。
如企业营销管理诊断、企业生产管理诊断、产品开发设计诊断、企业质量管理诊断、企业财务管理诊断等。
企业诊断的基本过程可分为调查、分析、判断、提出改进意见和指导实施等五个阶段，即从企业的现状出发，分析存在的问题，判断未来的发展趋势，提出相应的整治措施与方案，并指导实施。
二、企业诊断的由来和发展1.企业诊断起源于美国，美国称之为管理咨询。
美国早在十九世纪30年代就开始了管理咨询服务。
当时的欧美企业，往往资产的所有者就是企业的经营者，由于这些人中有些不善于经营，致使企业萧条，甚至濒临倒闭。
为了摆脱困难的处境，往往求助于社会上的技术咨询机构，请这些机构派专家或经营顾问到企业进行诊断。
国外第一代管理咨询顾问于1914年间诞生于美国，早期开拓者：Taylor和Gilberth夫妇等。
1926年芝加哥大学会计系教授Mikinsey创建管理咨询业，管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。
全球500强的企业中有50%的公司拥有长期合作的国际著名咨询公司。
美国AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入咨询费用3-5亿美元。
2.最先将“诊断”应用于企业的是日本人。
日本早在20世纪50年代就颁布《中小企业诊断实施基本纲要》。
应该说，“诊断”一词不但适用于具有强制性的管理企业的制度中，而且富有东方文化的色彩。
日本中小企业约占日本企业总数的99%，占企业总人数的70%左右，占全部企业销售额的50%，它们在日本工业中占有相当重要的地位。
战略管理常有的六种分析工具
战略管理常有的六种分析工具潜在的新进入者晉代品皓苴iii金业一、战略管理分析工具之波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔•波特(Michael Porter) 于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供给商的讨价还价能力、购置者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
二、战略管理分析工具之安迪•格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪•格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1. 现存竞争者的影响力、活力、能力；2. 供货商的影响力、活力、能力；3. 客户的影响力、活力、能力4. 潜在竞争者的影响力、活力、能力效劳的替代方式;6. 协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
三、战略管理分析工具之新7S 原那么新7S原那么(Principal of New7S)，由美国管理大师达•维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
新7S原那么的经营思维架构，具体包括：这里的“ 7S〃指的是：(1) 更高的股东满意度(Stockholder satisfaction) 。
这里的“股东〞是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
(2) 战略预测(Strategic soothsaying) 。
要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。
了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的时机。
企业分析诊断咨询工具
企业分析诊断咨询工具企业分析诊断是一种重要的管理工具，它通过对企业内外部环境以及内部管理层面的全面分析，帮助企业发现问题、寻找解决方案、制定改进措施，以便提高企业的竞争力和经营绩效。
下面就介绍一种常用的企业分析诊断工具——SWOT分析，来帮助企业进行全面的诊断和分析。
SWOT分析是一种对企业内外部环境进行全面分析的方法，它包括对企业优势(S)、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)的评估。
通过对这四个要素的分析，企业可以识别出自身的优势和劣势，抓住机遇，规避威胁，从而帮助企业制定战略和决策。
首先，对企业内部环境进行分析。
这包括对企业的人力资源、资金、技术、管理水平等方面进行评估。
通过分析企业的优势和劣势，可以帮助企业了解自身的核心竞争力和需改进的方面。
在人力资源方面，企业可以考虑是否有稳定的员工队伍和高素质的管理团队。
在资金方面，企业可以评估自身的经济状况和资金流动性。
在技术方面，企业可以考虑自身的技术创新能力和研发实力。
在管理水平方面，企业可以评估自身的决策速度、执行力和团队协作能力。
其次，对企业外部环境进行分析。
这包括对市场、竞争、经济、政治、法律等方面的评估。
通过分析企业的机会和威胁，可以帮助企业了解市场需求、竞争对手、政策变化等因素对企业的影响。
在市场方面，企业可以评估市场规模、增长率和竞争状况。
在竞争方面，企业可以评估竞争对手的实力、产品差异化和市场定位。
在经济方面，企业可以评估宏观经济环境、行业增长前景和消费者购买力。
在政治和法律方面，企业可以评估政策变化、法规政策和政府支持。
通过SWOT分析，企业可以综合考虑内部和外部环境的因素，找出企业的优势、劣势、机会和威胁，并制定相应的战略和决策。
例如，企业可以发挥自身的优势，拓展市场份额和提高产品质量。
企业可以改进自身的劣势，提升管理水平、技术创新和员工培训。
企业可以抓住机会，开发新产品、进入新市场、合作共赢。
企业可以规避威胁，加强风险管理、灵活应对市场变化。
企业素质与活力分析
最新历史版本:企业素质与活力分析返回词条•编辑时间:10-05 16:37 历史版本:•内容长度:11679 图片数:3目录数:6•修改原因:目录•• 企业素质与活力分析简介•• 企业素质结构分析•• 企业活力结构分析•• 企业素质与活力分析的应用肘机[显示全部]企业素质与活力分析简介回目录企业素质与活力分析，是企业把握自身实力的重要工具，安联是应用这一工具的成功典范。
企业素质和活力分析，对于很多经理人，尤其是高层经理人是相当必要的，无论你是实施何种重大决策，都是建立在对企业素质和活力的准确把握基础之上的。
企业素质结构分析回目录企业素质的涵义企业素质是个“质”的概念，而不是量的概念。
企业素质是个“整体”概念，我们考察企业素质不仅要看它的各个要素的质量，更重要的是要看各要素之间的内在联系和相互结合、相互制约的整体功能。
企业素质是个“动态”的概念，企业素质的好坏不仅与其“先天”的因素（即企业创建初期的各因素）的素质有关，而且与其“后天”的因素有关，即企业创建以后随着科学技术的发展，社会消费结构的提高都对企业素质提出新的要求，企业应不断进行改善和提高自己的素质。
提高企业素质本身不是目的，它是为实现提高企业经济效益这一目标服务的。
企业素质结构咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]企业素质的内容主要包括三个方面，即：企业的技术素质，企业的管理素质和企业的人员素质。
企业分析模型及分析工具
企业分析模型及分析工具企业分析模型及分析工具 (1)SWOT分析模型简介 (4)SWOT模型含义介绍 (4)1、机会与威胁分析（OT） (4)2、优势与劣势分析（SW） (5)SWOT分析模型的方法[1] (6)1.杠杆效应（优势+机会）。
(6)2.抑制性（机会+劣势）。
(6)3.脆弱性（优势+威胁）。
(6)4.问题性（劣势+威胁）。
(7)SWOT分析步骤 (7)成功应用SWOT分析法的简单规则 (8)SWOT模型的局限性 (8)SWOT分析法案例分析 (8)案例一：中国电信的SWOT分析 (8)案例二：某炼油厂SWOT分析 (12)案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析 (12)例六：员工满意度SWOT分析[1] (13)PEST模型简介 (14)典型的PEST分析 (15)PEST分析的内容 (16)(一) 政治法律环境（Political Factors） (16)(二) 经济环境（Economic Factors） (17)(三) 社会文化环境（Sociocultural Factors） (17)(四) 技术环境（Technological Factors） (17)PEST分析的应用 (17)PEST分析的变形 (17)PEST分析模型案例分析 (18)案例一:保健品行业PEST分析及其发展思路[1] (18)案例二:对建筑装饰设计行业的PEST分析[2] (23)波特的竞争对手分析模型概述 (27)波特价值链分析模型简介 (28)涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 (29)在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 (30)价值链咨询模型 (31)战略地图与价值链比较[1] (32)波特行业市场结构分析模型 (36)基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3] (36)波特五力分析模型 (40)波特五力分析模型详解 (40)1．供应商的议价能力 (41)2．购买者的议价能力 (41)3．新进入者的威胁 (42)4．替代品的威胁 (42)5．同业竞争者的竞争程度 (43)波特五力分析模型与一般战略的关系 (43)波特五力分析模型的缺陷 (44)波特五力分析与专利情报收集[1] (44)波特五力模型分析汽车行业[2] (46)通过波特五力分析模型寻找优质公司[3] (50)用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯[4] (51)标杆分析法的定义 (56)Benchmarking的分类 (57)Benchmarking的类型[1] (58)Benchmarking的主要内容 (59)Benchmarking的对象和学习的主题 (59)Benchmarking的主要步骤 (61)标杆分析的使用时机 (62)标杆分析的执行步骤 (62)标杆分析的关键所在 (63)标杆分析法在图书馆的应用[1] (63)标杆分析法在图书馆应用的可能性 (63)图书馆标杆分析的具体操作过程 (63)图书馆标杆分析成功运用的关键因素 (65)进行标杆分析应注意的事项 (66)波士顿矩阵 (66)模型的重要假设 (68)如何用模型来分析 (69)波士顿矩阵的优点 (70)BCG矩阵的局限性 (70)波士顿咨询集团法的应用法则 (71)第一法则：成功的月牙环。
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企业素质是个“质”的概念，而不是量的概念。
企业素质是个“整体”概念，我们考察企业素质不仅要看它的各个要素的质量，更重要的是要看各要素之间的内在联系和相互结合、相互制约的整体功能。
企业素质是个“动态”的概念，企业素质的好坏不仅与其“先天”的因素（即企业创建初期的各因素）的素质有关，而且与其“后天”的因素有关，即企业创建以后随着科学技术的发展，社会消费结构的提高都对企业素质提出新的要求，企业应不断进行改善和提高自己的素质。
提高企业素质本身不是目的，它是为实现提高企业经济效益这一目标服务的。
企业素质结构
企业素质的内容主要包括三个方面，即：企业的技术素质，企业的管理素质和企业的人员素质。
企业的技术素质是企业素质的基础。
企业的管理素质是企业素质的主导，是技术素质得以发挥的保证。
企业的人员素质是企业素质的关键，它包括企业干部队伍和职工队伍素质。
企业素质结构是指企业素质的各种构成因素相互结合的方式，下图反映了企业素质的基本构成因素。
由图中可以看出，企业素质是由各个因素以某种确定的方式构成的，其中有些因素之间存在着相互包容的关系。
例如，管理者素质既属于人员素质又属于管理素质，职工素质既属于人员素质又属于技术素质。
企业素质可以通过企业能力得到反映，企业能力是企业素质的表现形式，企业素质主要通过企业四种能力得以表现：
① 企业产品的竞争力；
② 企业管理者的能力；
③ 企业生产经营能力；
④ 企业的基础能力。
企业活力结构分析
企业活力的涵义
所谓企业活力就是指企业作为有机体通过自身的素质和能力在与外界环境交互作用的良性循环中所呈现出自我发展的旺盛生命力的状态。
对于这一定义，有以下四点解释：
① 所谓交互作用，是指企业的活力状态，既不完全取决于外界环境，也不完全取决于企业自身素质，这两个方面是在不断地相互作用，也就是说，既要看到外界环境对企业活力的影响和制约作用，又要看到企业充分发挥活力对外界环境提出的要求。
② 所谓良性循环，是指在内外环境交互作用中，要不断地向更好的方面转化，并在转化中达成新的平衡，促使这样的循环往复。
③ 强调企业自我发展的旺盛生命力状态，即企业生存与发展的能力，生存与发展是相互依存的关系，生存是发展的基础，生存应在发展和创新中求得，发展也不仅仅是外延扩大再生产，也不只是数量的增加，而首先要注重内涵式扩大再生产，包含自身素质的增长、产品质量的提高、新产品的开发、品种结构的调整、基础管理的转化和经济效益的提高，即要注重企业素质的增长，只有这样企业才能更好地生存并具有旺盛的生命力。
④ 要明确企业活力的基础在于企业的内部，在于企业自身素质与能力，而外部环境又是企业活力的影响和制约因素。
企业活力状态
企业的活力大致有四种状态，可用一个四象限的图来表示
第Ⅰ象限：外界环境适合企业发展，企业自身素质好，则企业活力一定很强。
第Ⅱ象限：外界环境不适合企业发展，但企业素质好，则企业活力不会很强。
第Ⅲ象限：外界环境不适合企业发展，企业自身素质又不好，则企业活力一定很差。
第Ⅳ象限：外界环境适合企业发展，企业自身素质不好，则企业活力不会强，这是因为企业如果不注重自身素质和能力的提高，在良
好的外部环境下，即使企业在一定时期内可能呈现出活力，最终也会由于自身素质不佳，而在激烈市场竞争中被淘汰。
企业活力结构
企业活力可以用企业的获利能力、竞争能力、生长能力、适应能力、凝聚能力来表示（见下图）。
企业获利能力是企业赖以生存的最基本的要求，是企业竞争能力、生长能力、适应能力和凝聚力的基础和综合体现，是企业活力的结果。
企业竞争能力是企业生存本能的表现，如同人只有运动才有活力一样，企业只有竞争才有活力；只有有了竞争，企业才会有压力，才会充分发挥潜力，才会促使企业增强自我积累、自我改造、自我发展、自我约束的能力，竞争是经济规律的要求，凡是在社会竞争环境中能够生存的企业，都必然是有活力的企业，否则只能在市场竞争中被淘汰。
企业生长能力是企业在竞争中生存的前提条件，企业的生存必须建立在内涵扩大再生产的基础上，否则企业必将会失去生存的能力。
企业适应能力是企业对外界环境的应变能力，它主要是通过改善企业经营管理来实现的，企业要根据市场需求和外界环境的变化对生产进行调整，调整得越及时越顺利，企业应变能力就越强。
企业凝聚力是以企业职工对企业的态度表现出来的，凝聚力的强弱，关系到企业职工积极性和创造性以及企业整体功能的发挥。
上图所示为影响企业活力的因素，根据这些因素就可以对企业活力进行分析和诊断，由此可以找出企业的薄弱环节，然后对症下药，提高企业活力，可以有效地发挥企业的整体功能。
企业素质与活力分析的应用肘机
(1)实施投资或其他战略可行性分析时，素质与活力分析工具必
不可少。
(2)企业通过活力分析和诊断，找出企业的薄弱环节，提高企业活力，该工具也是不可替代的。
(3)兼并或收购前，可以使用该工具对兼并或收购对象做一个客观的评价。