第3章企业投资战略管理PPT优秀课件
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企业投资战略管理课件
企业投资战略管理
• 区域（D）属于优势—威胁（ST）战略，企业内部具有较强的优 势，但外部面临较大威胁，这种情况下，企业可以在相关领域内 进行多元化投资，充分利用自己的优势。
• 区域（B）属于劣势—机会（WO）战略，环境机会很多，却受 到内部劣势限制，所以企业应采取扭转型战略来抓住机会，回避 劣势，可以采取合资、混合多元化投资等战略。
B区：超级明星（Super Star）
表示市场成长率居高， 本 SBU 处 于 市 场 领 先 地 位 的产品，一般多是名牌产 品。对这类产品企业应加 强投资，巩固市场占有率， 争取赢得较多的收益。
企业投资战略管理
C区: 金牛(Cash Cow)
处于这个区产品的市 场地位已不再高速增长了， 但它们在市场上仍占主导 或重要地位。此时，本 SBU不要再投入大量资金， 要设法维持其赢利期的延 长，依靠足够的市场份额， 以获取大量收益。
企业投资战略管理
• 这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪 80年代初提出来的。在此之前，早在60年代，就有人提出过 SWOT分析中涉及到的内部优势和弱点、外部机会和威胁这些变 化因素，但只是孤立地对它们加以分析，而SWOT法用系统的思 想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析。运用这种 方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确地研究， 有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对 策
企业投资战略管理
二、投资战略的目标
1、收益性 2、成长性 3、市场占有 4、技术领先 5、产业转移 6、产业化 7、社会公益
上述目标互相联系，共同构成一个多元化的投资 目标战略体系。
企业投资战略管理
三、投资战略管理的内容
1、投资战略的类型 企业根据内部情况和外部环境所确定的战略投资的
• 区域（D）属于优势—威胁（ST）战略，企业内部具有较强的优 势，但外部面临较大威胁，这种情况下，企业可以在相关领域内 进行多元化投资，充分利用自己的优势。
• 区域（B）属于劣势—机会（WO）战略，环境机会很多，却受 到内部劣势限制，所以企业应采取扭转型战略来抓住机会，回避 劣势，可以采取合资、混合多元化投资等战略。
B区：超级明星（Super Star）
表示市场成长率居高， 本 SBU 处 于 市 场 领 先 地 位 的产品，一般多是名牌产 品。对这类产品企业应加 强投资，巩固市场占有率， 争取赢得较多的收益。
企业投资战略管理
C区: 金牛(Cash Cow)
处于这个区产品的市 场地位已不再高速增长了， 但它们在市场上仍占主导 或重要地位。此时，本 SBU不要再投入大量资金， 要设法维持其赢利期的延 长，依靠足够的市场份额， 以获取大量收益。
企业投资战略管理
• 这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪 80年代初提出来的。在此之前，早在60年代，就有人提出过 SWOT分析中涉及到的内部优势和弱点、外部机会和威胁这些变 化因素，但只是孤立地对它们加以分析，而SWOT法用系统的思 想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析。运用这种 方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确地研究， 有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对 策
企业投资战略管理
二、投资战略的目标
1、收益性 2、成长性 3、市场占有 4、技术领先 5、产业转移 6、产业化 7、社会公益
上述目标互相联系，共同构成一个多元化的投资 目标战略体系。
企业投资战略管理
三、投资战略管理的内容
1、投资战略的类型 企业根据内部情况和外部环境所确定的战略投资的
企业战略管理课件ppt课件
度和贡献大小。
4）目标还可以创造企业良好的声誉
企业要创造良好的声誉，除了它的产品物美
价廉外，还要得到社会的信任，如产品安全可靠、
质量有保证、服务好等。
3、内容
企业的经营目标应包括以下内容：
1）对社会贡献目标
包括产品品种、产量、上交利税、降低能耗、
保护环境等方面。
2）市场目标
包括新市场的开发（国内、国际市场）、传统
些，必须运用现代化的工具――电子计算机。
4、管理人员专业化
管理人员专业化就是由各方面的专家来管理企
业。在一个现代化企业中，从设计、工艺、设备、
制造到质量管理、供应、销售、经济核算等都已
发展成为一门独立的学科，并创造了许多专业性
的技术和方法，这种管理工作的专门化，必须要
求管理人员的专业化。
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2）功能不同 管理的职能是计划、组织、指挥、控制和协
调；经营的职能主要是预测、决策和市场开发，
发现和创造有利于自己生存和发展的机会。
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7
3）工作重点不同 管理是按照经营决策既定的目标方针和策略
正确处理和协调企业内部之间人与人、人与物、 物与物之间的关系，经营则是围绕企业的发展着 眼于市场和用户，处理好企业内部条件、企业目 标与企业外部环境之间的关系，使它们达到一种 动态平衡。
管理的准确化，就是要求企业各项经营管理工 作，大到企业的决策，小到一项统计资料，都必 须力求准确无误。
管理的最优化，就是搞一个项目，设计一种产 品，或者采购一批材料，往往有多种方案进行比 较，从中选择最优方案，以较少的人力、物力消 耗，取得较大的经济效益。
管理的文明化，就是要求企业不仅要有好的厂 房、设备，还要有良好的工作环境。要不断改善 工作环境和劳动条件，杜绝工伤事故的发生，做 到文明生产和安全生产。
企业投资管理培训教学课件
投资组合构建与优化
资产配置策略
根据投资者的风险承受能力和投资目标，制定资产配置策略，包 括战略性资产配置和战术性资产配置。
投资组合构建流程
明确投资目标、选择投资标的、构建投资组合、调整与优化。
投资组合优化方法
通过数学模型和算法对投资组合进行优化，以实现最佳的风险收益 平衡。
投资组合业绩评价
业绩评价指标
风险评估
1.B 对识别出的风险进行量化和定性评估，确
定风险的大小和发生的概率。
风险预警
1.C 建立风险预警机制，及时发现并报告潜在风 险，以便采取应对措施。
风险防范
1.D 制定风险防范措施，如分散投资、设置止损
点、加强内部控制等，以降低风险发生的可 能性和影响程度。
风险应对策略
风险规避
对于高风险的投资项目，可以选择放 弃或寻找替代方案，以避免潜在损失 。
投资分类
根据投资对象的不同，投资可分 为实物投资、金融投资和房地产 投资等。
投资管理的目标与原则
投资管理目标
投资管理的目标是实现资产的保值增 值，同时满足投资者的风险承受能力 和收益要求。
投资管理原则
投资管理应遵循安全性、流动性和收 益性原则，即在保证投资安全的前提 下，追求最高的收益水平。
投资管理的流程与策略
经验教训与反思
总结失败投资案例中的经验教训，引导投资者进行反思， 以避免类似错误的发生。
案例讨论与启示
案例讨论与交流
组织学员对成功和失败投资案例进行讨论和交流，分享各自的观点和经验，促进思想碰撞 和启发。
投资策略优化与创新
在讨论的基础上，引导学员思考如何优化投资策略、创新投资方式，以适应不断变化的市 场环境。
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一、波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”
7
新进入者
新进入者 的威胁
讨价还价能力
供应商
同行业的竞争者 细分市场的竞争
讨价还价能力
顾客
替代品 的威胁
替代品
波特的五种基本竞争力量模型
8பைடு நூலகம்
潜在进入者p48
进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素
(2004)p55表3-3
返 回 17
竞争者分析
1. 确定竞争者目前的战略 2. 确定竞争者目标 3. 竞争者对行业的假定 4. 确定竞争者的实力
18
竞争对手的驱动力是什么
未来目标
各级管理层和 多个战略方面
竞争对手能做什么和在做什么
现行战略
现在如何竞争
竞争对手的反击总体情况 ：
对手对其目前地位满意吗? 对手将有什么行动或战略改变? 对手易受到攻击的薄弱之处在哪里? 哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报 复?
4
影响企业的宏观环境由哪些要素组成？ 这些要素如何影响企业的战略管理过程？ 企业应如何对待这些环境因素？
宏观环境因素主要包括： 一、政治法律环境因素 (Political) 二、经济环境因素 (Economic) 三、社会文化环境因素 (Social) 四、科技环境因素 (Technological)
1
上节介绍了“确定企业使命”相关内容。 本节重点一起探讨“战略分析”
确定企 业使命
战略 分析
战略 选择 及评价
战略 实施
及控制
反馈
反馈
3
第三章 战略环境分析p36
企业外部环境分析——知彼 企业内部环境或条件分析——知已
7
新进入者
新进入者 的威胁
讨价还价能力
供应商
同行业的竞争者 细分市场的竞争
讨价还价能力
顾客
替代品 的威胁
替代品
波特的五种基本竞争力量模型
8பைடு நூலகம்
潜在进入者p48
进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素
(2004)p55表3-3
返 回 17
竞争者分析
1. 确定竞争者目前的战略 2. 确定竞争者目标 3. 竞争者对行业的假定 4. 确定竞争者的实力
18
竞争对手的驱动力是什么
未来目标
各级管理层和 多个战略方面
竞争对手能做什么和在做什么
现行战略
现在如何竞争
竞争对手的反击总体情况 ：
对手对其目前地位满意吗? 对手将有什么行动或战略改变? 对手易受到攻击的薄弱之处在哪里? 哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报 复?
4
影响企业的宏观环境由哪些要素组成？ 这些要素如何影响企业的战略管理过程？ 企业应如何对待这些环境因素？
宏观环境因素主要包括： 一、政治法律环境因素 (Political) 二、经济环境因素 (Economic) 三、社会文化环境因素 (Social) 四、科技环境因素 (Technological)
1
上节介绍了“确定企业使命”相关内容。 本节重点一起探讨“战略分析”
确定企 业使命
战略 分析
战略 选择 及评价
战略 实施
及控制
反馈
反馈
3
第三章 战略环境分析p36
企业外部环境分析——知彼 企业内部环境或条件分析——知已
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
公司战略管理第三章_企业内部环境分析
（一）研究开发能力
研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力， 是企业创新能力的核心。
2020年11月5日星期四
（二）生产运作能力
生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生 产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个 方面。
（三）市场营销能力
市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的 能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策 及营销管理等方面的内容。
2020年11月5日星期四
（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调 整等活动。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。
价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的 价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。
研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力， 是企业创新能力的核心。
2020年11月5日星期四
（二）生产运作能力
生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生 产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个 方面。
（三）市场营销能力
市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的 能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策 及营销管理等方面的内容。
2020年11月5日星期四
（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调 整等活动。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。
价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的 价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。
企业投资管理上ppt课件
计算： N PV
n t0
N C Ft (1 k )t
n t0
N C Ft gP V IFk ,t
n t 1
N C Ft (1 k )t
C
n t 1
N C Ft gP V IFk ,t C
n为 投 资 开 始 到 项 目 寿 命 终 结 的 年 数 ； N C Ft为 第 t年 的 现 金 净 流 量 ； k为 贴 现 率 (资 金 成 本 或 企 业 要 求 的 必 要 报 酬 率 )； C为 初 始 投 资 额 。
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2. 获利指数 (PI)
概念：又称现值指数，是投资项目投入使用后 的现金流量现值之和与初始投资额之比。
计算：
n PI
t1
(1NCk)tF t /C
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2. 获利指数 (PI)
获利指数的决策规则：
• 一个备选方案：大于1采纳，小于1拒绝。 • 多个互斥方案：选择超过1最多者。
2020/现金流量的原因
1. 采用现金流量有利于科学地考虑资金的时间 价值。
2.采用现金流量使投资决策更加客观。
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第3节 投资决策指标
一、非贴现现金流量指标 二、贴现现金流量指标 三、指标的对比分析
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一、非贴现现金流量指标
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投 资 回 收 期 n 第 n 年 年 第 末 n 尚 1 未 年 收 的 回 N C 的 F 投 资 额
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1. 投资回收期
投资回收期的决策规则：
• 一个备选方案：低于企业要求的投资回收期就采纳，反之 拒绝。
第三章 战略管理
• 资源竞争价值分析
– 持久的竞争优势资源必须保证： 持久的竞争优势资源必须保证：
• • • • 不易被复制 持续时间较长 在竞争中具有上乘价值 不容易被竞争对手的其他资源或能力所抵消
企业能力分析
• 能力是企业若干项资源有机组合后的结 果和表现。 果和表现。 • 企业的能力是多种多样的，又是多层次 企业的能力是多种多样的， 的，不仅表现在企业各种生产经营环节 或各职能领域内， 或各职能领域内，还存在于企业内部各 层次上。 层次上。 • 价值链分析法 • 企业特异能力分析
产业竞争者
供应商
现有竞争者之间的竞 争
替代品的威胁
买 方
替代品 波特的五力模型
产业价值链分析
• 产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的 产品或服务所经历的增加价值的活动过程， 产品或服务所经历的增加价值的活动过程，涵盖了商品或服 务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。 务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。 它由五个基本活动（进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、 它由五个基本活动（进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、 销售和客户服务）和四种辅助活动（采购、技术开发、 销售和客户服务）和四种辅助活动（采购、技术开发、人力 资源管理和企业基础结构活动）组成。 资源管理和企业基础结构活动）组成。 • 产业价值链的特征
利润之上的追求
选自《基业常青》 选自《基业常青》
• 我们的基本原则，从创办人构思出来后一直 我们的基本原则， 维持不变。 维持不变。我们把核心价值和实务分得清清 楚楚，核心价值不改变，但是实务做法可以 楚楚，核心价值不改变， 改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要， 改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要， 却不是惠普存在的原因。公司为了更基本的 却不是惠普存在的原因。 原因而存在。 原因而存在。 惠普前任CEO 惠普前任 约翰•杨 约翰 杨 1992年 年
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这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管 理学教授在20世纪80年代初提出来的。在此之 前，早在60年代，就有人提出过SWOT分析中 涉及到的内部优势和弱点、外部机会和威胁这
些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析， 而SWOT法用系统的思想将这些似乎独立的因 素相互匹配起来进行综合分析。运用这种方法，
第二节 企业投资战略的类型及其选择
一、企业投资战略的类型
（一）按性质划分 1、扩张性
2、稳定性
3、紧缩型
4、混合性
（二）按投资经营对象的差异划分 1、密集型
2、一体化
3、多样化
二、投资规模扩大的利与弊
（一）企业投资规模扩大的利益 1、有利于降低成本（管理、设备与生产的规模
经济）
2、是实现多角化经营和纵向一体化的基本前提
二、投资战略的目标
1、收益性 2、成长性 3、市场占有 4、技术领先 5、产业转移 6、产业化 7、社会公益
上述目标互相联系，共同构成一个多元化的 投资目标战略体系。
三、投资战略管理的内容
1、投资战略的类型 企业根据内部情况和外部环境所确定的战略投
资的方向、重点等，它在一定程度上决定了企业 今后一定时期的发展方向。 2、投资战略的制定
市 场
高
B
增
长
率低 C
D
高
低
相对市场占有率
处于A、B、C、D四个区间的SBU特征分别是
表示市场成长速度很快，但 是本SBU在市场上的占有率还 太低的产品。这类产品可能会 经努力而“一炮走红“，但也 可能一直毫无起色。因此，其 前景未卜，要慎重对待。
B区：超级明星（Super Star）
表示市场成长率居高， 本 SBU 处 于 市 场 领 先 地 位 的产品，一般多是名牌产 品。对这类产品企业应加 强投资，巩固市场占有率， 争取赢得较多的收益。
有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、
准确地研究，有助于人们制定发展战略和计划， 以及与之相应的发展计划或对策
SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内
部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相 适应，以获取经营的成功。
最有利的区域是A，属于优势——机会（ SO）战略，企业应采取扩张型战略
找到那些真正能够提升企业价值的投资项目， 并提出完成这些项目的总体规划和具体实施步骤
3、投资战略方案的评价
与常规投资项目评价的不同之处在于，战略 性投资方案的有关指标预测、分析的难度会加 大，导致DCF模型所需数据的预测值的准确性 难以保证。因此对应用DCF法所得的结论不能 过分依赖，还应配合适当的定性方法分析，才 能作出最终结论。
最不利的区域是C，属于劣势——威胁（ WT)战略，企业应采取紧缩型战略
区域（D）属于优势—威胁（ST）战略，企 业内部具有较强的优势，但外部面临较大威胁 ，这种情况下，企业可以在相关领域内进行多 元化投资，充分利用自己的优势。
区域（B）属于劣势—机会（WO）战略， 环境机会很多，却受到内部劣势限制，所以企 业应采取扭转型战略来抓住机会，回避劣势， 可以采取合资、混合多元化投资等战略。
三、投资战略类型选择的依据
（一）外部因素 1、市场规模 2、竞争 3、宏观状况 4、政府政策 5、政治环境 6、社会及自然环境
（二）内部因素 1、财务整体战略 2、战略实施后的赢利和增值水平 3、战略的风险及其防范与规避机制 4、融资能力 5、战略的实施成本 6、投资管理与经营控制能力
第三节 企业投资战略制定的方法
第3章 企业投资战略管理
第一节 企业投资战略管理概述
一、投资战略与投资战略管理
投资战略是指企业为了长期生存和发展，在充 分估计影响企业长期发展的内外环境中的各种 因素的基础上，对企业长期的投资行为所作出 的整体筹划和部署。
投资战略管理是指包括投资战略目标的确定、 投资战略类型的选择、投资战略的制定和实施 在内的一系列管理活动的总称。投资战略管理 的核心问题是进行收益与风险的权衡。
公司要对各SBU的产品业务 区别对待，有选择地发展其经营 领域。一般来说，公司可以通过 对经验数据的分析，把握一个产 业“平均以上”的市场占有率是 多大，是10%还是更大或更小。 企业只要有能力达到“平均占有 率”水平，就有希望在该市场上 取得稳定收益。
3、大规模企业内部资金融通而导致的资金利用 效率提高
（二）规模扩大导致的问题 1、规模扩大的过程总会包含一定的风险
2、规模扩大可能会导致管理组织成本上升
扩展：企业的边界？
科斯：《企业的性质》
/view/56444b01020207 40be1e9b63.html
三、波士顿矩阵法
波士顿咨询公司是主要从事 国际化战略和一般管理咨询， 公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。
波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司 (Boston Consulting Group 简称BCG)首创的 一种广泛用于进行战略评价的方法, 也称 BCG矩阵。主要用于进行公司各经营业务 单位(SBU，Strategic Business Units ) 战略方 案的分析、选择。
一、生命周期分析法
二、SWOT分析法
SWOT法进行选择分析，就是将与企业密 切相关的各种主要内部优势因素(Strengths)、 弱点因素(Weaknesses)、机会因素 (Opportunities)和威胁因素(Threats)，通过 调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵 形式排列起来，然后运用系统分析的思想， 把各种因素相互匹配起来加以分析，从中 得出一系列相应的结论(如对策等)。
C区: 金牛(Cash Cow)
处于这个区产品的市 场地位已不再高速增长了， 但它们在市场上仍占主导 或重要地位。此时，本 SBU不要再投入大量资金， 要设法维持其赢利期的延 长，依靠足够的市场份额， 以获取大量收益。
D区：瘦狗（Dog）
处于此区的产品，市 场已没有前景，市场份额 不断下降，维持这类经营 业务对SBU来说意义不大， 因此，可以考虑撤退或淘 汰。