浅谈企业预算管理存在问题及对策
浅谈中小企业全面预算管理存在的问题与建议
普 通 水 表 ： 在 市 场 份 额 保 持 不 变 的 条 什 ， 为 了 保 证 普 通 水 表 市 场 份 额 而 降 低 销 售 价 格 ， 加 人 营 销 费 用 ， 导 致 普 通 水 表 销 售 额 稳 步 上 升 但 利 润 指 标 实 际 降 营 销 部 ¨ 远 传 水 表 及 抄 表 器： 是 我 们 发 展 方 向 ， 市 场 迅 速 成 ， 技 术 领先 】 产 品 供 不 麻 求 ， 严 重 卖 方 局 面 ， 我 们 获 取 了 比 同 行 业 高 的 销 售 利 润 ， 但 却 火 玄 了 开 拓 部 分 市 场 的 机 会 ， 我 们 应 该 采 用 建 立 策 略 ， 努 力 增 大 市 场 份 额 ， 对 丁２ ０ １ ２ 年 预 算 来 讲 ， 麻 该 是 快 速 增 长 部 分 ， 麻 提 高 增
１ ． 预算编制的基础——公司的战略 目标 与年度经营 计划不 明确 预算是经 营计划 的货 币化 、 数字化 ， 是 战略 目标 的
具体化 。 预算应 在公司的战略 目标与经营计 划的基础上 编制 ， 以便 为实现战略 目标 、 经营计划服务 ， 但许 多 中小 企业在 预算 编制时 ， 公 司决 策层没有 明确 的战略 目标与 年度经 营计划 ， 造成 预算 与战略 目标 、 经营计划脱 节 ， 或 在 预算 编制 阶段被 迫考虑 大量战 略 目标与年 度经 营计 划问题 ， 预算 编制耗 时长 ， 信 息过 载 ， 缺少过 滤 ， 预算 编 制的效 率低 。 Ｂ公 司在战 略分 析后 ２ ０ １ ２年分 部利 润预 算表 ， 普 通水表 、 远传水 表 、 抄 表终端销 售收入分 别 为 ８ ４ ０ ０万 、 ８ ０ ０ ０万 、 ３ ２ ０ ０万 ， 合计 １ ９ ６ ０ ０万 ， 普 通水 表 、 远 传水 表 、 抄表终端营业利 润分 别是 ６ ３ ３万 、 ７ １ ７万 、 １ ０ ４ ７ 万， 合计 ２ ３ ９ ７万 。战略分析前 与战略分析后 的分部利润 预算报 表 比较看 ， 从各种 产 品销 售收入来 看 ， 普 通水表 比战略 分析 前的分 部报表销售额少 ７ ０ ０万 ， 但 营业利 润反而增 加 １ ２ ６万 ， 这 是 因为公 司将普 通水表业 务放缓 ， 不 以降 低价格 为代价 ， 同时放弃 部分市 场份额 、 且降低 普通水 表成本 、 降低营 销费用 等投入 ， 导致整个 普通水 表利润 的提升。而远传水 表 、 抄表终端方 面 ， 可以降低价格 、 加 大营销费用的投入 ， 扩大市场份额 ， 相 比战略分析前 ， 增 加销售额 ２ １ ０ ０ 万、 利润 ４ ３ １ 万。 所 以 ，战略导 向的预算管 理必须 与市场 机制 相对 接， 从本质来说 ， 不 象战略导 向分析前 的数 据 ， 只是简单 的数 据罗列 、 增幅、 汇总 ， 而是涉及企业各个 方面的资源 安排 与相应 的利益 分配 ， 从 而实现战略规 划。
浅谈企业全面预算管理存在的问题及对策
浅谈企业全面预算管理存在的问题及对策企业全面预算管理是一项重要的管理工作，能够帮助企业实现全方位的财务规划和控制。
但是，在实际操作中，企业全面预算管理也存在一些问题，需要采用一些对策来解决。
本文将从不同角度探讨这些问题及其对策。
一、预算设定不合理企业在制定预算时，往往会因为一些因素而导致预算设定不合理，例如低估或高估生产成本、人力成本等。
这种情况造成的后果可能是预算执行出现严重偏差，对企业的长远发展产生不利影响。
对策：1. 制定预算时应进行充分的市场调研和数据分析，确保预算设定的合理性；2. 制定预算时需要适度的保守，不可过于激进，确保财务风险的控制；3. 对于预算的执行情况，应及时进行调整和跟踪，保证预算的实施效果。
二、异动预算控制不到位企业在执行预算时，需要考虑到环境的变化和内部的因素影响，随时进行异动预算控制。
若企业异动预算控制不到位，难以及时地对成本、财务风险等进行管控，增加了企业面对外部环境变化时的风险和挑战。
三、预算执行管理不到位企业在制定预算时，通常都是充分了解自身情况并根据其未来发展规划进行制定。
但是，实际运营环节中，企业内部管理不善或外部环境变化，都可能导致预算执行出现偏差。
对策：1. 提高预算执行管理的重要性；2. 定期对预算执行情况进行监控及分析；3. 加强企业内部沟通与交流，明确各岗位职责，提升管理水平和意识。
四、预算报告及时性不足预算报告不及时的情况下，企业难以在第一时间识别预算执行的问题并及时作出调整，导致成本节约效果不佳。
同时，预算报告过多的迟延也会增加企业的工作量和管理成本，影响正常的运营。
对策：1. 增加预算报告的决策性，即及时向管理层汇报；2. 增加信息化设施的投入，增强预算报告的信息技术支撑；3. 缩短预算报告时间周期，尽快反馈问题，降低预算执行偏差。
总之，企业全面预算管理是一项非常有挑战性的管理工作，需要企业进行全面的规划和管理。
而合理的预算设定、异动预算控制、预算执行管理和预算报告及时性，是企业全面预算管理中需要重点关注的问题。
浅谈企业全面预算管理问题及体会
动细分为销售或 营业 预算 、生 产预算 、制造 费用 预算、产 品成本预算 、营业成本 预算 、采购 预算 、期 间费 用预算等
子项 目 ，通 过 对 预 算 目标层 层 分 解 ，将 公 司 的 目标 具 体 化 ，
企业必须建立战 略研究机制 ，制定 明确 的长 期和短 期战 略
目标 。全 面预算要 以战略 目标 为导 向 ，由企业 的最 高管理
适时依据生产经 营环境 调整预 算 ，实现有 效控制 ；最后 预 算结果 的考核 评价 ，能起 到指导控 制的 目的 ，同时 为管理 制定下一期预算提供预防控制 的有效信息 。 （ ）制定关键考核指标 。全面预算 在编制 时应遵循 量 ６
人 为 出 、综 合 平衡 ，全 面 、全 额 、 全 员 预 算 ， 相 互 衔 接 的
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２ ６・ ３
２ １ １ 月 ０１ 年 Ｏ
Ｓｉｈ ａ ｉｄ ｎ ａ ｅ ｉ ｓ ｃ ｕ ｎ Ｂｕ ｌ ｉ ｅ Ｍ ｔ ｒａｌ
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２ １ 年 第 ５期 ０１
第 ３ ７卷 总第 １３期 ６
大 门 旁 的 照 明 开关 应 选 用 带 指 示 灯 型 的 。所 有 照 明 开 关 距 地 为 １３ｍ。 ｆ＃ 宜 设 有 门铃 开关 ，开 关距 地 １６ｍ。 ． －ｂ Ｊ ． （ ） 楼 梯 照 明 宜 采 用 新 型 的太 阳 能 楼 道 照 明 系 统 ， 以 ６ 减少 电力 消耗 、降 低 维 修 费用 。 （ ） 配 电 线路 采 用 Ｂ 型 导 线 穿 无 增 塑 阻 燃 Ｐ Ｃ管 在 ７ Ｖ Ｖ 墙 缝 、顶 板 内平 行 或 垂 直 于 建 筑 轴 线 暗 敷 设 ，尽 量 按 最 近 线路走 ，以免住户进 行装修铺设 木地板 时，将 电线保护管 打断 。
浅谈工业企业全面预算管理的难题及其对策
难题 及 其对 策
唐小莉
【 章摘 要 】 文
重庆江 北化肥 有限公 司
４ １ ０ ０ ２ １
推 行 全 面预 算 管理 是 保 持 企 业 可持 续 发展 的 内在要 求 。 本文 从 研 究 全 面预 算 管 理 的 背 景 入 手 ，介 绍 全 面预 算 管 理 相 关概 念 ，对 工 业 企业 全 面预 算 管 理 的 编 制 ，执 行 ，考 核 等 实 践 工作 中存 在 的 难题 进 行 归 纳 汇 总 ，并 针 对 性 地提 出建 议 ，为 企 业加 强 全 面预 算 管理 ，提 高精 益 化 管理 水平 提 供 有 益 借 鉴。
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研 究背景
新 《 业 财务通 则 规 定 ，企 业应 当建 企 立财 务 预算 管理 制度 ， 按照 实 现企 业价值 最 大化等财务 目标的要求 ，实施全 面预算管 理 。目前 ，国 内大 多数 工业 企业 对 全面 预算 管理 积 极 研 究 、探讨 ，并 运用 于 企 业管 理 ， 全面 预算 管理 在企 业 内部 控 制 中 １益发 挥核 ３ 心作 用 。 者作 为一 名 工业 企业 的预 算 编制 四 、针 对 难 题 采 取 的 对 策 笔 （ ）高度 重 视 ， 立 科 学 的 全 面 预算 一 树 者 ， 实 际工作 中总 结 出 目前 全面预 算 管理 在 过程 中出现难 题 ， 并结 合有 关 论 和工 作实 管理 理 念 。 全面 预算 管 理是 一种 以人为 本 式 管理 、 系统 管理 、 战略 管理 、 力 规制 管理 ， 权 际，针 对存 在 的难 题 探讨 解 决 的对 策 。 具有 全 面约 束控 制 的作 用 。 一是 领 导要 高度 重视 ， 业 应将 全面 预算 管理 作为 实施 企业 企 二 、全 面 预 算 管 理 的 作 用 有 助 于 在 科 学 预 测 和 决 策 的 基 础 上 ， 发 展 战 略 的 具 体 手段 ，在 预 算 管理 的 流程 预算管理作为一种全面管理行为 ， 必须 全面 计 划企 业的 筹资 、投资 、经营 和分 配活 上 ， 二将 动及 其 成果 ；有 助于 加 强企 业 内部控 制 ， 实 由公司 的最 高 管理 层进 行 组织 和 指挥 ， 现公 司 预期 目标 ； 助 于各 部 门了解 自 己的 全 面预 算 管理 理 念作 为 企 业 文化 的一 部 分 ， 有 经济 活动 与 公司理 财 目标 之 间的 关系 ， 明确 渗 透 到 企 业 经 营 管理 的各 个环 节 和 各 个层 特 各 自的职 责及 其 努力 方 向 ，完 成 部 门 目标 ， 面 ， 别 是各 级 业务 及 专业 管 理 部 门的 预 算 以实 现 公司 的整 体 目标 ； 助于 提高 公 司理 编 制和 执行 预 算 的人 员 。 有 （ ）注 重实 效 ，建 立健 全 企业 多 层级 二 财 中的预 见 ｝和 主动 ｈ， 生 生 确保 公 司理 财 目标 的实 现 。 预算 管 理 组织 体 系 并实 施 跟踪 监控 １ 、全 面 预算 管理 是 一 种涉 及企 业 组织 工 业企 业在 实 行 全面 预算 管理 过 程 中 ， 通常 面 临的 难题 主要 有 ： 各层 次 的责 权利 关 系和 制度 安排 ， 是一 种全 程 、全 额 、全 员 的管理 ，企 业 内部 各管 理层 三 、工业企 业全面预算管理 中遇到 的 次的权责利划分清晰， 才能保证预算的顺利 分解和推行 ， 保证 全面预算管理系统的有序 难题 （ ）缺 乏 全 员管 理 意 识 ， 一 没有 真 正 发 运转 。 根据全面预算管理要求 ，应当建立多 挥 全 面预 算管理 的作用 。 表现 在有 的企业 对 全面 预算 管理认 识 不 清 ， 未渗 透公 司 战略 理 层级 的预 算 管理 组织 体 系 。 一是 股 东大 会股 念的现象 ，有的领导对预算重视不够 ， 管理 东大会足权力机构，负责预算的审批；二是 人员认为预算是纯财务行为等。 董事会及下属预算管理委员会是全面预算管 负责根据公司发展战略的要 （ ）全 面预 算 组织 机构 不健 全 ， 内部 理的决策机构， 二 各管理层次的权责划分不够清晰， 对预算不 求，审查批准整个公司的预算方案，协调预
企业全面预算管理问题及对策论文
浅谈企业全面预算管理的问题及对策摘要全面预算的理念和方法在国内外企业中已经得到了广泛运用。
很多企业已经将全面预算作为日常管理的核心，本文分析了目前企业全面预算管理中存在的问题，并针对这些问题提出相应的对策建议。
关键词全面预算预算管理预算目标全面预算管理是实施企业战略目标的一种控制工具或方法，是通过对市场需求的研究和预测，形成的包括销售、生产、成本和资金收支等各个方面的预算体系，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
实施全面预算能帮助助企业提高管理水平、增强企业竞争力。
一、全面预算管理的作用全面预算管理的作用具体体现在以下几个方面：（一）规划全面预算是在企业长期战略规划的基础上，形成年度经营目标，通过对年度经营目标的分解，将企业的经营目标层层明确落实至各责任部门，从而使企业各部门朝着企业的总体目标共同努力。
（二）控制通过全面预算的制订和执行使企业各部门明确工作目标，使各部门行为严格按照预算执行，以保证年度经营目标的实现。
通过全面预算可以统筹安排各部门工作，其使责、权、利关系得以规范。
（三）沟通和协调全面预算管理是一个全员参与的过程，可能调动各部门工作的积极性，同时，通过全面预算，各部门有各自明确的职责分工，有利于增加部门合作，减少推诿现象，提高企业运作效率。
（四）激励以预算为依据，对部门和员工进行考核和奖励，有利于调动员工的工作积极性。
预算的全员参与过程有利于增强企业员工的归属感、责任感和主观能动性。
二、企业全面预算管理存在的主要问题目前，国内企业开展全面预算管理的时间不长，经验不足，在实际工作中存着在许多问题，概括起来有以下六个方面。
（一）预算意识不足企业虽然认识到了全面预算管理的作用，但是认为预算与公司的长远发展战略关系不大，未针对公司发展战略细化到企业年度经营目标，进而细化到各部门年度工作计划。
企业内部各部门对预算工作抱应付态度，觉得这是财务部门的工作，与本部门关系不大，做出来的预算也只是编给上级或领导看，对本部门的实际工作没有太大指导意义。
企业全面预算管理现状及解决对策
浅谈企业全面预算管理现状及解决对策中图分类号：f230 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）03-000-01摘要近年来，随着经济的发展，西方国家的很多大企业都不约而同的采用了企业全面预算管理这一新型的企业管理模式。
企业预算管理模式已得到了不断地丰富和完善，而我国在对全面预算管理模式的研究与实践上还存在很多的不足之处。
如何更好地运用企业全面预算管理这一新型管理模式的作用，成为我国企业管理问题中的重中之重。
关键词企业全面预算现状对策全面预算指的是企业在一定期限内对企业的各项活动的总体预测，全面预算又经营预算和财务预算两部分组成。
全面预算是能把企业的全部问题集中于一个体系之中来进行管理与控制的方法之一。
近几年来，越来越多的企业实施了全面预算管理模式，这一现象说明了全面预算管理这一科学理念已逐渐的被政府、企业与大众所接受。
虽然有少部分的企业采用了全面预算管理模式，并取得了一些成绩，但是大部分的企业采用企业全面预算管理模式所取得的效果并不理想，导致这一现象产生的原因，主要在于企业在实施全面预算管理中存在了很多的问题。
本文对企业预算管理的现状进行了详细的分析，并对我国企业实施全面预算管理中存在的问题提出了研究对策。
一、企业为什么要实行全面预算管理根据最新的调查研究表明，通过预算体系作为衡量企业各个部门的经营绩效，以确保公司战略目标的最终实现。
全面预算管理这一科学理念的实施，可以在极大程度上减小公司的财务风险与经营风险。
全面预算管理从公司的实际情况为出发点，为企业设定合理的经营目标和发展目标，能够有效的避免公司盲目发展。
二、企业全面预算管理的现状分析（一）企业对全面预算管理主观性过强，缺乏客观性一些企业在实施全面预算管理过程中，将全面预算管理这一管理模式当作是企业制度的补充，没有认识到全面预算其实是企业为实施最终发展战略的有效手段；大多数企业在进行预算编制过程中，往往都是根据历史记录和近几年的活动数据来确定企业的未来指标值。
浅谈预算编制执行检查中存在的问题及对策 2
浅谈预算编制执行检查中存在的问题及对策财政监督处近几年来，在各项财政管理制度改革的推动下，在我局各业务科室的积极努力下，我市市级部门预算编制与执行工作取得了明显的进步，预算编制的准确性、真实性、合理性和预算执行的约束力不断增强。
但在我处监督检查过程中发现仍存在一些问题和不足，现结合2012年度部门预算编制及执行监督检查情况谈几点看法。
一、存在问题1、对部门预算编制的认识程度不足。
部分预算单位认为上报预算仅仅是为了申请财政拨款，搞部门预算只是做做样子，走走形式，造成预算管理制度不健全，预算编制基础不扎实。
加之时间紧迫，整个过程显得比较匆忙，因此容易出现编制粗糙、简单重复等应付现象，造成预算编制质量不高。
2、部门预算的编制与执行差距较大。
预算收支编报不全面，预算执行中出现不同程度的脱节，造成频繁追加预算且数额较大，有的追加甚至成倍超出预算数；再就是有些支出项目超支严重，而另一些支出项目无法支付。
3、预算编制缺乏精准性、前瞻性和严肃性，造成预算执行滞后、实际执行效果差。
部门预算经批准后，必须严格按预算执行，非经法定程序和有关单位的批准，不得随意变更和调整。
但在实际工作中，有些部门预算编制往往出现“形式化”、“程序化”现象，有的单位没有完全按要求加强支出管理、严格控制支出，而是按照以往的经验，管理和使用预算资金，支出随意性较大，造成预算执行中，部分单位支出不按预算执行，乱支乱用，造成公用经费超支严重；有的单位甚至挪用、挤占项目资金，以此来弥补经费的不足；还有一些项目支出由于项目未落实或资金拨付不及时，造成年底项目结余过大。
4、项目预算编制存在虚列项目支出的空间，项目支出不够细化，基本支出随意在项目中列支。
由于“专项支出”的许多科目开支范围比较接近，造成单位编报部门预算不真实，采用虚列项目占用财政资金。
另外，一些单位追求部门利益，不惜采取打擦边球的办法，在填报项目时过于笼统、模糊，不够细化和明确，科目填报不准确，并在项目支出中随意列支，与实际工作职责不能呼应，无法充分发挥其效益。
企业财务预算管理存在的问题及对策
企业财务预算管理存在的问题及对策文／朱清摘要：时代的发展，科技的进步都在推动着经济市场竞争的日益激烈。
现代企业要想在这样的大环境下发展，就要有一套科学有效的财务管理模式，提升自身的综合竞争力。
但从目前我国企业的现况来看，大多数的企业对预算管理工作中都存在着一定的问题，影响着企业的发展，因此，如何能进一步解决这些问题，提升企业财务综合管理水平是当前企业思考和探索的问题。
本文针对企业财务预算管理存在的问题进行了简单的剖析，并提出了几点行之有效的建议。
关键词：企业财务预算；问题；措施企业要得到长足的发展，就要顺应时代的发展，从自身出发，结合时代要求制定自身的发展策略和模式。
企业财务预算是影响企业发展的关键性环节，引导着企业的正确发展道路，因此企业要不断的完善财务预算管理，规范各项基础工作，带动企业管理水平及经营水平的提升，推动企业的可持续发展。
一、当前企业财务预算管理中存在的问题（一）企业缺乏预算管理意识在我国，有很多的国有企业资金都是依靠国家财政拨款而来的，这种长期存在的财务管理观念让人们在实际的财务管理过程中形成了一种轻预算的意识，并以此导致其更多关注的是醒目控制与预算，而对于经济效益的分析以及筹资投资等则缺乏足够的重视，这样一来，不仅会造成大量的企业资金浪费[1]，还严重影响了企业的发展。
（二）财务预算编制与实际情况不符现在的很多企业所运用的主要还是传统的预算方法，而这种固定的预算编制往往更多以来的是过去的活动数据，对于市场的变化与发展规律缺乏足够重视，对现有生产变化情况缺乏分析[2]。
从某种意义上来说，这种静态的预算编制方式通常只能够满足业务量不多的企业，而一旦企业的价格与销售量以及成本等因素出现了较大变化，那么这种动态指标的滞后性与盲目性，将会对企业的良性发展造成较大的影响。
（三）财务预算与企业的战略发展目标脱节从某种意义上来说，我们所说的企业编制财务预算，主要的目的就是为企业进行充分的风险防范，完善企业的经营目标，并进一步为企业创造出更高的经济利益。
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行， 导致预算指标 约束作用丧失。 此外， 兴 隆公司只对预算执行情况 进行考核， 而 忽视 了对预 算编制的考核 。 企业 应 对预 算编制实行考 核， 考核的重 点放在准确率上， 要 求各单位、 各部门编制的预算尽可 能地全面 、 准确、 科学， 经 得起上级 的检查， 也经得起实践的检验。
(三 ) 解决兴 隆公司预算管理 问题的对策 1、 健全 预算管理制度 为推动预 算管理 的实施， 兴 隆公 司必 须 从建立 和健全预算管理 制度人 手 使预算管理 日趋规范。 首先要完善预算组织体 觎 明确各 部门职 责。 其次要健全项 目预算内部审计制度。 围绕预算需制订0 系 列单项审计制度， 加强项 目预算的审计监督。 对公司年度经营状况 和 预算执行情况每年二 次进行审讳 使其能严格地执行国家和企业 的财 务制度。 最 后， 公 司要建立 严 格的预算考核奖惩制度。 预 算指标与经 济责任考核相结台 年初各预算单位与总经理 签订责任书， 明确完成 项 目指标和奖惩 办法， 每季度进行考评． 年终决 算通过 内部审诜 以 实际 完成数与责任书 目标 对 比， 按奖 征 办法兑现 ， 奖罚分 明， 不折不 扣地执行 。 2、 提高预算编制的准确性 预 算编制是 否 准确 、 可 靠直接影 响到预 算管理 的效果 。 很多企
承 认 过去是合理 的， 无需 改进， 会造 成资源 浪费， 相对来说， 零 基颓
算较 为科学 。 兴 隆公 司在预 算编制过程 中， 和大多数企业 ～ 样， 使用
增 (减 ) 量预算， 这种方法是不科学的， 需要进一 步完善。
2 、 缺乏科学的销售预 测
兴 隆公司预算编制是 从销售预 算开 始 的， 销售预算的准确性无
所 以无 澍 R据预 算指导和控制实践活动。 预 算不仅要全面， 而 目也要
准确。
(1) 明确预算编制的原则
为达 到预算的全 面 与准确， 既坚持实事求是 的态度， 又体现积
极 进取 的精神 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 使修正 预 算各项指 标具有科学性、 严肃性和可操作
性， 预 算编制必 须遵循 目标性原则、 全面 性原 则和人本原则。
计财处专 门成 立 了预算组 。 预 算 编制程 序 采取 “ 自上而 下 ” 和 “ 自下
而上 ” 相结 合的方式， 编制的方法栗用 增 (减 ) 量 预算和月度滚动预
算。
经 过兴 隆公 司全 体员工 的努力， 预算管理 的实施收到了可喜的
效果， 各项成本费用支 出平均每年降低18 ％， 主 营业 务收八平均每年
从预 算 的控 制和执行情况 看， 我 国多数企 业 选 择 由财务部 门对 预 算执行 情况 进行跟 踪调 查， 对预 算执行过程 中出现 的差异进行分 析 确认其发生原 因 ． 重要性以及 处理 方法 ， 以保证预 算执行的质量 和 预 算控 制的效果 。 但仍然有部分 企业 没有经 常对 预 算执行情况进 行 分析|
从预算编制方法的选择情况 来看， 我国企 业 运 用弹性预算方法 的并不是 很 多见 ， 大部分实施预算管理 的企 业都仅编制固定预 算 ， 这说 明我 国企 业 预算编制水平 是相 对落后 的。 此 外， 我国企 业在增
(减) 量 预算和零 基预算的选择上 ， 大部分 企业 选择两者相结合的方 法， 平时实行增 (减 ) 量 预算， 每隔几 年实行一 坎零基预 算。
疑会影响整个预算内容体系的合理 性， 为此， 在具体编制销售预算之
前， 首先需要进行科学的销售预测。 兴 隆公司只 是根据过去的销售情
况， 过去 的经验进行估计 没有进行市场调研 ， 也 没有考虑竞争对手
的行为， 国家经济状况 以及 产 品品种结构的变动等销售预测应考虑
的因素． 因而箕销售预测是不科学的， 而 根据预测编制的预算也是不
(2 ) 采用概率预算提高预 算值的准确性
在编制预 算融 所 涉及 的变量， 如韭 务量 。 价格和成本 等，钔 十
可 以准确的预计其数值， 有时则难 以确定其数值， 在后 ～ 种情况 K
经 过不 懈努力和探索， 兴 隆公 司预算管理取 得了一 定 的成 绩， 但
同时在具体执行过程中， 也还 存在一 些不 容忽视 的问题 。
l 、 编制预算的方法不够完善
编制预算的方法有很多， 目前， 从我国实际工 作中预算的编制情
况 来看， 使用增 (减) 量 预算的居 多． 这种方法虽简单， 但它实际上 是
准确的。
3 、 考核不严格不全面
兴 隆公司考核和奖惩措施落实不到位已经 成了影响其预算目标
无 法很好实现 的重要原 因。 在其考核过程中， 被考核方过多地强调客
观 因素对 绩效的影响， 故意 回避主 观方面的原 因；考核方则常常参
杂太 重的个人情感去评价被考核方， 使考核过 程在 “ 有色眼 镜” 下进
从预算编制的组织 结构设计情况 看’目前 尚有相当部分 企 业 耒 设置专门的预算管理机构。 从行业看’石j自行 业绝 大部分企业 建立专 门的预算负责机构， 这与石油企 业规模较大． 对 实行预算管理 的要求 高有关：从地区差异善 老工 业 基地成 立 专门预算负责机构的企业 明 显 高于 东部和中西部地区， 且 预算机构的主要形式是预算委员会：从 资产规模差异 看． 大规模企 业 建立 专门的预算负责机构的远 多于小 企业．
增长1 3％， 利润总额 由2 0 0 4 年的亏 损6 8 6 万 元 ， 到去年的盈 利3 8 16 万
元 。 预 算管理 为公 司 降低 威 本， 实现 生 产经 营总 目标 创造 了有利 条
件 奠定 了坚实基础， 兴 隆公 司的预算管理 得到了公 司领导及 全体员
的 工
～
致认可。
(- ) 兴 隆公司预算管理 存在的问题
(一 ) 兴 隆公司预算管理 的概况
为使公 司在市场竞争中立于不 败之 地， 提高公司管理 水平， 兴 隆
公 司于2 005 年全面 推行实施了预算管理 工作。 建立健全了组 织机构，
成立 了预算小组 。 公司预 算管理 最高决 策层 是 公司董事会 计 ． 财处是
公 司预算管理 的总归口部 门和责任单位， 负责预算萤理 的日常事务，