管理经济学戴尔飒拉沃尔玛案例
沃尔玛VS戴尔世界主流商业模式研究解析
沃尔玛VS戴尔世界主流商业模式研究解析沃尔玛模式：为顾客节约每一分钱，向顾客提供最实惠的商品沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么专门之处。
但沃尔玛什么缘故能将传统的零售业做到全世界，沃尔玛家族什么缘故能成为世界首富。
在我看来，成功之道在于为顾客节约每一分钱，向顾客提供最实惠的商品。
提到沃尔玛，我们自然会想到中国的亚细亚。
亚细亚也是做百货零售，差不多情形与沃尔玛大同小异。
亚细亚也曾在全国建立过十多家连锁店，结果形成巨额亏损而关门。
亚细亚什么缘故失败？失败的缘故与沃尔玛成功的缘故刚好相反。
假如说沃尔玛成功的缘故在于为顾客节约每一分钱，亚细亚失败的缘故在于让顾客尽量多花钱。
第一，亚细亚追求豪华的装修，这一点从亚细亚所投资的郑州五彩购物广场就专门清晰，恨不得用五星级酒店的装修来做商场。
其次各种人员花销也是大手大脚。
亚细亚每天搞升旗仪式，有专业唱歌和表演队伍，养了一批闲人。
三看广告，亚细亚作为郑州的一个零售商场天天在中央电视台做广告，单从商业目的来看，其中大部分是白费。
商业本身并不制造价值，商业中的一切花费，最终都要由消费者买单。
亚细亚的上述各种排场，最终都要通过商品的价格摊销。
因此，亚细亚的商品价格普遍高于其他商场。
同样的东西，消费者什么缘故要到更贵的商场去买呢？这确实是亚细亚失败的全然缘故。
而沃尔玛同样是一个零售企业，则处处精打细算：商场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会；所有的文件纸差不多上两面都用；通过信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；通过大批量采购，千方百计地压低采购成本。
正因为如此，沃尔玛同样的东西，比别的商场价格要廉价；正因为东西廉价，更多的人都情愿到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛就能更大批量地采购，其价格则更廉价。
戴尔模式：变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭：消灭库存，消灭中间商一样的商业活动，是将差不多制造出来的产品卖出去。
如此就造成两多：一是商业费用多。
莎拉遇见沃尔玛案例
莎拉遇见沃尔玛案例莎拉遇见沃尔玛案例分析第一步：问题陈述莎拉是一位年轻人，她在工作之余喜欢购物。
有一天，她在沃尔玛购买了一本电子产品，但回家后发现产品有质量问题。
她决定联系沃尔玛客服解决问题。
第二步：了解问题莎拉购买的产品出现质量问题，这给她带来了不便和不满。
她希望能够得到一个合理的解决方案，包括退货、换货或修理。
第三步：寻找解决方案莎拉首先考虑联系沃尔玛客服，向他们陈述问题并寻求解决方案。
她打开沃尔玛网站，寻找客服电话号码，并拨打了电话。
在电话中，她向客服代表详细描述了产品的质量问题，并提出了自己的要求。
第四步：与客服代表交流客服代表听取了莎拉的问题，并表示愿意帮助她解决。
他向莎拉解释了沃尔玛的退货政策，并告知她可以选择退货、换货或修理。
客服代表还询问了莎拉是否有购买凭证和产品保修卡等相关文件，以便更好地处理问题。
第五步：提供相关信息莎拉告诉客服代表她有购买凭证和产品保修卡，并提供了相关信息。
客服代表确保莎拉提供的信息完整准确，并记录在案。
第六步：解决方案协商客服代表与莎拉一起讨论了解决方案。
鉴于产品的质量问题，莎拉表达了她的不满，并希望能够退货并获得全额退款。
客服代表表示将尽快处理问题，并告知莎拉他们会尽快与她联系。
第七步：问题解决几天后，沃尔玛的客服代表联系了莎拉。
他们表示同意莎拉的要求，允许她退货并全额退款。
客服代表还向莎拉解释了退货的具体流程和注意事项，以确保莎拉能够顺利完成退货。
第八步：客户满意度调查沃尔玛在问题解决后进行了客户满意度调查。
他们通过电话或电子邮件向莎拉发送调查问卷，询问她对沃尔玛的解决方案和服务是否满意。
莎拉填写了调查问卷，并提供了她的反馈意见。
第九步：改进措施沃尔玛根据莎拉的反馈意见和其他客户的评价，评估他们的服务质量，并寻求改进措施。
他们可能会对退货流程进行改进，加强产品质量检查，或提供更好的售后服务。
第十步：总结通过与沃尔玛客服的交流和合作，莎拉最终解决了她购买的产品质量问题，并得到了满意的解决方案。
[管理学]沃尔玛成功案例分析
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[管理学]沃尔玛成功案例分析一、沃尔玛(中国)SWOT分析S:1. 良好的企业和品牌形象。
在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。
2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。
3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。
4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
W:1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减本。
因为中国不缺乏劳动力。
中国的人力资源比较廉价。
2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。
中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。
3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。
经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。
坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。
4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。
O:1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。
2.规模经营，低价战略所向披靡。
3.潜在顾客多。
4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟T:1.中国零售业发展迅速，竞争加大。
2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。
3.在建立顾客数据库方面压力较大4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。
基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。
因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。
(一)、了解中国市场并做适当的调整欧美的成功经验并不完全适合中国市场。
尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。
莎拉遇见沃尔玛案例分析答案
莎拉遇见沃尔玛案例分析答案莎拉遇见沃尔玛案例分析答案解析，沃尔玛在中国大陆地区已有200多家连锁店，在中国各地的分店也在增加。
在零售行业中，沃尔玛具有无可比拟的领先地位。
然而，也正是由于这个原因，在中国市场中，沃尔玛一直未能走出低价竞争的泥潭，甚至一度陷入价格战的泥潭。
与沃尔玛相比，沃尔玛则显得相对平和。
而这种平和可能就依赖于其不断强化自己的服务意识，强化员工服务意识，从而保证了服务质量并提高了销售业绩。
事实上，对于沃尔玛来说，这是其长久以来经营之道的一部分，只是由于这种差异化服务意识一直难以统一所导致的结果而已。
从经营层面看，随着人们生活水平以及消费观念的不断提高，消费者对个性化和多样化消费形式的追求也越来越强烈、越来越重视商品质量。
面对这种情况，沃尔玛积极调整产品结构、丰富商品种类、优化服务手段，努力提高服务质量和服务水平，从而获得了顾客的普遍认可与好评，逐渐建立起了以消费者为中心、以服务为目标、质量为保证的经营理念和业务模式，实现了品牌效益与经济效益共同提升。
沃尔玛在中国成功经营并形成了一整套科学有效的管理模式——零售经营中管理是关键！1、企业理念沃尔玛最早于1954年成立，是一家美国大型连锁零售企业，它的企业理念与发展历程可以说是美国零售行业发展的一面镜子。
美国的传统行业是重销售而不重服务。
但沃尔玛与其它零售商不同的是，沃尔玛不但重视销售，而且十分重视服务。
由于沃尔玛销售和服务的双重性质，它重视消费者意见反馈，以满足顾客不断变化的需求。
因此，沃尔玛注重提高服务质量和水平，要求员工注重细节、精益求精，让客户得到满意和最佳体验。
所以沃尔玛通过不断完善服务措施，提升服务水平。
对于服务态度良好的顾客，我们还会提供一定奖励；而对于态度恶劣与服务水平不高的客，我们将取消其进店资格。
因此为了让消费者获得满意的体验、创造出更多可观的经济效益，我们将大力推行人性化管理，努力提高商品销售质量。
同时我们坚持对优质商品免费送货到家并提供个性化的物流配送服务。
沃尔玛案例分析word精品文档22页
就在几年以前很多美国人还不知道沃尔玛的名字。
但是，就是这样一个主要销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续三年独占鳌头。
而沃尔玛家族的成员更是囊括了财富个人排行榜上从第六名到第十名的所有名额，他们的财产总额是比尔.盖茨的2倍。
人们在惊奇的同时，也不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。
也许沃尔玛总裁大卫·格拉斯的话能给我们一些启示：“配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人做得更好的话，那就是配送中心”。
其实，沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统，更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理。
同其他企业相比，沃尔玛的供应链供应链管理具有如下的特点：天罗地网用天罗地网来形容沃尔玛供应链系统的计划系统和执行系统绝非夸张。
从七十年代开始沃尔玛就斥巨资进行信息系统建设。
在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星以便于进行公司内部信息的传递。
经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这样一套先进的系统可以适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来。
如今沃尔玛能够在一小时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点。
此为天罗。
所谓地网是指沃尔玛独一无二的配送系统。
沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，其面积加总起来相当于几十个足球场。
同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队。
能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。
此外，在沃尔玛的配送中心中拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。
现在，沃尔玛能够做到在48小时之内向全球的店铺进行配送。
这一速度大大的低于其他的竞争对手。
在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统无疑是其核心竞争力的重要组成部分。
天罗地网一样的先进技术系统为沃尔玛的供应管理提供了坚实的物质基础。
管理学案例分析(戴尔公司成功之道)
管理学案例分析报告直接面对客户—戴尔公司的直销模式案例陈述1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（DELL）被评为第一名。
它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。
一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。
与IBM竞争19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。
戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。
有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。
事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。
过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。
而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。
戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。
他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。
当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。
但戴尔却认为，直接销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。
戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。
还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。
”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。
1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。
1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。
虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。
沃尔玛供应链案例分析（5篇）
沃尔玛供应链案例分析（5篇）第一篇：沃尔玛供应链案例分析沃尔玛供应链案例分析一、案例内容沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。
在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。
沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。
在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。
沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。
在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。
沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。
供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。
这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。
而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。
所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。
通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。
整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。
90％多的商品采用集中配送方式。
而且都在一层当中。
之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。
沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。
如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。
因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。
沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。
管理学——沃尔玛案例分析PPT学习教案
The end Thank you
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沃尔玛的简介 竞争战略优势
营销理念 职能战略 沃尔玛的劣势
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1、高昂的低价
地价沃尔玛进入中国后，沃尔玛商场 的租金不但贵而且年年涨。在美国，大家 都有车，因此租一个比较便宜的地方只要 有停车场大家也都愿意去买，而中国毕竟 不是发达国家，开车去买的少数，因此就 在市里高价地段租地了，美国的土地升值 能力能力比银行的利率还低，而且在美国 市场炒房说不定还会有联邦调查局的人过 来抓你，在中国就会完全变了，官商一起 炒地皮，低价年年涨。
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薄利多销
•定位在中低收入群； •“只赚可赚利润的一半，用另一半吸 引多出3倍的顾客”的经营理念; •Every Day Low Price（天天廉价）； •“永远比对手节约”；
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顾客满意
•“顾客就是老板” •Service to Our Customers （为广 大客户服务 ） •Exceeding Customer Expectations “永远提供超出顾客预期的服务”
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2、令人头疼的食品消费比重
国人的超市消费比重中，食品（蔬菜、水果、鱼虾、 生肉、熟食）占比近50%，而美国20%不到，蔬菜过两 天就坏了，与不新鲜就得打折，生肉容易变质，而且食 品比重过大所带来的最大问题是信息流无法统计，季节 性蔬菜有几十种且每个星期每个月都在变，鱼要分大小 数十个种类，最头疼的就是猪肉还分前腿、后退，五花， 里脊等等。量化的统计学原理。在中国被细分为的无数 个小分支破坏的支离破碎，信息的不确定性带来了物流、 采购等的无法控制。问题是信息流无法统计，季节性蔬 菜有几十种且每个星期每个月都在变，鱼要分大小数十 个种类，最头疼的就是猪肉还分前腿、后退，五花，里 脊等等。量化的统计学原理。在中国被细分为的无数个 小分支破坏的支离破碎，信息的不确定性带来了物流、 采购等的无法控制。
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2013.11.29
西北工业大学2013MBA第三小组
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优化企业成本管理
垄断竞争环境下，同一生产集团内 的企业非常多，企业缺乏稳定的市 场地位，很难形成规模效应。大部 分企业只能发挥组织结构简单，管 理成本较低的优势, 在企业生产经 营的各个环节积极采取积极的控制 措施, 降低经营费用和管理成本。 例如，当前很多企业已经将过去传 统的“金字塔”型的组织结构改变 为“扁平化”组织结构，以提高团 队协作能力，加快信息传递和处理 的速度，最终达到降低管理成本的 目的。还有的企业，大力扩展电子 商务，利用淘宝网、当当网、京东 商城、卓越亚马逊等购物网站进行 营销，利用邮件、电子宣传册、网 络广告、视频广告代替传统的纸质 宣传文件，以降低营销和宣传成本。
差异化战略——企业在提供的产品和 服务、经营管理、企业形象等方面与 众不同。其竞争力表现在： 培植起顾客对公司和产品品牌的 忠诚度，使企业在行业竞争中避免低 水平竞争的侵害； 可产生较高的边际收益和附加价 值；
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2013.11.29
2、三个公司如何创造价值/ 降低成本
西北工业大学2013MBA第三小组 6
2013.11.29
1、三个公司共同采用的 战略
（优化）供应链战略 Supply Chain Strategy
定义
供应链管 理策略
企业从战略的高度对供应链进行规 划，使之快速响应市场的需求，提 升产品价值，以使企业获得竞争优 势，进行的一系列相协调的活动。
包含运营策略、低库存策略、 外包策略、渠道策略、以及资 产网络策略。
Q
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垄断竞争企业的可持续发展策略
创造自己的产品特色
引入新产品 提供新质量
采用新方法 或新工艺 生产
开辟新市场 占领新高地
获得新原料 来源
实行新的 企业组织 形式
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具体可采用的竞争策略
优化企业成本管理 树立品牌意识 建立战略联盟 开拓专业市场 实现产品创新和营销 渠道创新
生产周期短
采购成本低
2013.11.29
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WARLMART(沃尔玛)
低价格策略 实现“顾客第一”
集中采购
天天平价，扩大销量 对顾客要求的任何服务要求，沃尔玛 的员工都必须在当天予以满足
采取总部集中采购的方法，实现统一 进货，实现采购低价格
与供应商采取合作的态度
通过电脑联网，实现沃尔玛与其供应 商信息共享，供应商可以在第一时间 了解自己的商品在沃尔玛的销售和存 货情况，可以有计划的生产和运输 沃尔玛公司的总部和各个分店实现联 网，配送中心从收到店铺的订单到生 产进货和配货只需要2天的时间
正常利润
P 盈亏平衡点 SMC P0 H E SAC
D（AR） MR
O
2013.11.29
Q0
西北工业大学2013MBA第三小组
Q
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垄断竞争厂商的短期均衡：
亏损最小化
P SAC SMC F P0 G 亏损部分 H E D（AR） MR O
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Q0
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西北工业大学2013MBA第三小组
实现产品创新和营销渠道创新
消费者在购买商品都带有 一定的猎奇心理，他们愿 意为新产品支付更高的体 验价格，但对低价格也同 样敏感。垄断竞争环境下， 许多企业生产和销售近似 但不完全相同的产品，这 一现实条件决定，注重产 品创新和营销渠道创新的 企业比较容易脱颖而出， 并通过创新获得超额利润。 在企业推出的营销策略中， 价格营销策略无疑是最具 成效且最受欢迎。
加速资金运转速度，从而降低成本
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强大的配送中心系统
减少存货
2013.11.29
3、垄断竞争性企业如何获 得可持续增长
2、垄断竞争市场的 特征
厂商众多 竞争激烈
垄断与竞争 并存
定义：垄断竞争是一种介于完全竞争和 完全垄断之间的市场组织形式，在这种 市场中，既存在着激烈的竞争，又具有 垄断的因素。垄断竞争市场是指一种既 有垄断又有竞争，既不是完全竞争又不 是完全垄断的市场，是处于完全竞争和 完全垄断之间的一种市场。
伴的优势 资产效率
位应用 跨产品线的横向 销售能力
在价格和市场促
销方面实时信息反 馈 以小时为单位， 追踪市场变化 利益最大化
2013.11.29
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ZARA（飒拉）
“平价奢华”的中低端品牌定位
产品研发能力强
Zara的目标消费群体以收入较高并有 着较高学历的年轻时尚人士为主
根据顾客建议改进后的新产品在两周 内就会出现在门店的货架上 Zara款式种类丰富，每年推出12000 种新款式，每一款服装的生产数量非 常有限
产品款式丰富及数量稀缺
注重零售店形象和顾客的口碑
将连锁店开在高档商业区和繁华的交 通枢纽
在亚洲进行生产的普通服装公司可能 需要6到9个月的时间才能把新款设计 投放到零售商店中，而Zara在大约5 周之内就能完成这个过程 从亚洲购买一些往往没有完工或没有 染色的服装和材料
管理经济学案例分析
第三小组成员：相涛、路博涛 刘平、李思颍、洪茜、廖了 汇报人：臧红梅 2013.11.29
戴尔、飒拉、沃尔玛的成功之道
沃尔玛
戴尔
飒拉
2013.11.29
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2
讨论问题
1
三家公司采用的共同战略
2 3Biblioteka 如何创造价值/降低成本 垄断竞争性企业如何可持续发展
2013.11.29
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建立战略联盟
在垄断竞争环境下，中小型企业的 资本积累不敌垄断大型公司，在大 型项目上处理劣势地位，甚至只能 承接大企业式转包的部分业务，这 种情况极大地制约了中小型企业的 发展。中小型企业可以通过建立战 略联盟的方式，实现优势融合，克 服普遍存在的资金不够雄厚的问题， 获得大型项目的竞标权。在管理方 面，战略联盟内部的各企业可以相 互监督，增加风险控制的透明度， 以降低企业的市场风险。而投资收 益方面，战略联盟可以确保中小企 业实现基本相同的投资收益率，让 各中小型企业有更多的精力放在产 品开发和客户开发上。
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品牌定位高 新款上市快 生产流程短 小批量生产 库存无积压
2013.11.29
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5
沃尔玛
减少存货→降低资金 积压的额度→加速资 金运转速度 整合供应链→掌握销 售信息→可靠的信息 流动减少订单波动 零售连接系统→迅速 掌握销售情况和市场 需求趋势→及时补充 库存不足
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2013.11.29
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对于企业而言，无论采用何种战 略或策略，适合的就是最好的！
不足之处请老师批评指正
同时请小组其他成员进行补充
谢谢观赏！
产品差别 但有替代品 不采用价格竞争 进退市场容易
2013.11.29
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16
垄断竞争厂商的短期均衡：
超额利润
P D SMC SAC P0 F
H
超额利润 G E MR D（AR）
O
2013.11.29
Q0
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Q
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垄断竞争厂商的短期均衡：
2013.11.29
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戴尔
◇零库存与供应链管理模式 按单采购、直销模式、强大的供应链 系统 ◇虚拟整合与电子商务模式 整合在供应链中信息流的管理、信息 流的高效率管理
◇客户关系管理模式 戴尔坚持以客户和客户的需求为中心 的原则，为客户提供客户化的服务。
2013.11.29
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成本领先战略
成本领先战略也叫低成本战略，是 指企业通过在内部加强成本控制，在研 究开发、生产、销售、服务和广告等领 域里把成本降到最低限度，成为行业中 成本最低的企业的战略。
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差异化战略
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树立品牌意识
品牌优势是企业的核心竞争力之一， 是企业的无形资产，也是消费者的一 种心理认知, 具有不可模仿性和不可 替代性。全球著名管理咨询公司麦肯 锡的分析报告指出，在《财富》杂志 排名前250位的大公司中，近50%的市 场价值来源于无形资产，而那些世界 知名的企业来说，这个比例可能会更 高。因此，在垄断竞争环境下，市场 中的产品都有大量的替代品，企业树 立品牌意识，建立属于自己的品牌优 势，对提高企业的核心竞争力，争取 更多的客户资源，抢占更多的市场份 额，获得高于平均利润的超额利润， 是有利于企业经营和发展的竞争策略。 同时，企业还要注重树立健康向上的 公众形象，例如为社会公益互动捐款、 加入低碳环保计划等等。这样，企业 可以获得良好的广告效应，并在长期 的市场竞争中获得广大消费者的认可 和支持。
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开拓专业市场
在垄断竞争环境下，市 场中存在很多近似产品， 这些产品之间可以想去替 代。企业想要提高自身竞 争能力，就必须结合自身 的资源优势和技术优势， 集中力量开拓专业市场， 逐渐形成自己的专业化优 势，并同时成为领域内细 分市场的先行者，以谋取 较高的行业利润。