国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议_以A国有企业集团为例_李沫
探讨国有企业人力资源管理存在的问题及对策
探讨国有企业人力资源管理存在的问题及对策一、问题分析国有企业作为国家的重要经济支柱，其人力资源管理的有效性直接影响到国有企业的运营状况和发展前景。
当前国有企业人力资源管理存在着诸多问题，主要体现在以下几个方面：1. 人才流失严重。
由于国有企业在薪酬、晋升机制、企业文化等方面存在不足，导致优秀人才频繁流失，增加了企业的用人成本和管理成本。
2. 员工培训不足。
在新技术、新模式快速发展的背景下，国有企业未能及时对员工进行有效的技能培训，导致企业整体竞争力不足。
3. 绩效评估不公平。
国有企业中存在着一些行政化管理的问题，绩效评估容易受到人情、关系等因素的影响，导致绩效评估不公平。
4. 制度约束较大。
当前国有企业的人力资源管理制度较为僵化，员工晋升、薪酬调整等需要经过多重程序和审批，影响了企业的活力和创新性。
以上问题的存在，严重制约了国有企业的发展，为此，有必要对国有企业的人力资源管理进行深入探讨，并提出解决对策。
二、对策建议1. 加大薪酬激励力度。
加强对优秀人才的薪酬激励，建立灵活多样的薪酬体系，提高绩效与薪酬的挂钩度，增加员工的激励感和归属感。
2. 完善培训机制。
建立健全的员工培训体系，根据企业发展需求调整培训方向和方式，提高员工的工作技能和素质，提升企业整体竞争力。
3. 建立科学的绩效评估体系。
建立以绩效为导向的评价体系，公平客观地评价员工的绩效，杜绝行政化管理的现象，提高员工的积极性和创造性。
4. 放宽制度约束。
对于企业内部的制度约束，应加强改革和创新，简化审批程序，强化内部激励机制，鼓励员工提出建议和意见，促进企业内部的活力释放。
国有企业人力资源管理的问题是多方面的，需要从薪酬激励、员工培训、绩效评估、制度约束等多个方面进行整体改革。
通过加强对国有企业的人力资源管理的关注和改革，可以提高企业的整体竞争力，使国有企业在市场竞争中更加具有活力和竞争力。
希望国有企业能够在人力资源管理上不断创新，为国家的经济发展做出更大的贡献。
浅议国企人力资源管理问题与对策
浅议国企人力资源管理问题与对策现如今全球经济一体化进程不断向纵深推进，国内人力资源的流动也在不断地增加，为了能够体现出国有企业在经济结构中的发展优势，需要增强人力资源管理体制的持续性发展，从而在市场经济竞争与企业间竞争中，占据主动发展优势。
挖掘出宝贵的人力资源，并在整体运营机制中占据重要位置，实现科学合理的人力资源配置与管理，以此引进综合型的人才进行国有企业建设，以优质的人力资源服务于国有企业战略发展，才能为高质量发展提供源源不断的人力资源支撑。
一、国有企业人力资源管理存在的问题分析（一）人力资源开发形式过于单一且盲目国有企业在人力资源开发的过程中，需要结合国有企业的实际情况，科学合理的开发人力资源的用人原则与员工培训，作为企业人力资源开发的基本途径，不断创新人力资源开发的手段，积极引入综合评价等机制，才能有效改善人力资源开发形式过于单一的问题。
其中，员工培训的方式如果较为枯燥单一，缺乏对实践综合能力进行相应的培训以及素质锻炼等方面的教育，就会严重影响到员工培训的整体效果，使得人力资源开发的整个环节缺乏实效性，进而无法形成科学化的员工培训，限制了人力资源开发形式的创新[1]。
（二）人力资源管理体制过于固定且单调对于我国国有企业人力资源管理体制的设置，更多的是为了管理企业员工，而并非为了企业的整体性发展，使得人力资源管理体制过于固定且侧重于管理性质，严重缺失了现代化经济体制下国有企业发展的服务性，由此形成为了管理企业员工而设置的人力资源管理体制，无法体现出以服务国有企业发展战略为前提的服务性质。
因此，人力资源管理体制过于固定且单调的问题需要及时纠正，摆脱以往人事管理体制的束缚，才能有效根本转变人力资源管理体制。
二、优化国有企业人力资源管理的对策（一）人力资源开发系统的科学化发展为了能够更加符合国有企业的发展需求，人力资源科学化开发系统的建成，能够有效满足国有企业发展需求。
按照计划进行人力资源开发，并将企业效益与人才发展战略摆在核心地位，通过有效的人力资源开发配置，将用人机制进行有效的调整，并将组织结构进行适当的改革，以此实现高效率的人才选取与评价。
浅谈国有企业人力资源管理存在的问题及对策
72195 人力资源论文浅谈国有企业人力资源管理存在的问题及对策一、当前国有企业人力资源管理工作存在的问题（一）人才引进古板传统化，导致企业人才梯队出现断裂现在许多人都感觉国企不但名字好听，门槛也高。
原因就是国企总是沿用旧的招聘方式，职工家属给予照顾，定向招生给予照顾，兄弟友好单位相互之间给予关照。
又加上国企待遇高，工作稳定，是没有一技之长人的温床，所以国企基本处于饱和状态。
在社会上招聘寥寥无几，这样就形成了对人才的搁置，能者很难走进，平者、庸者在岗不起任何作用，只是构成了工资成本的一部分。
长此以往，真正的人才出现短期，企业员工却出现过剩。
这种变动的工资成本不断增加，经济效益却大大萎缩，生存只能靠国家扶持的国有企业成为国家的包袱，这样的国有企业给社会经济的发展带来了阻力，更影响了国家在世界上竞争能力。
（二）资源开发投入少，培训走形式在职员工需要不断的培训，培训过程中需要大量的投入，这样才能跟上时代的发展，社会的进步。
但是许多国企现在经济效益本来就不好，有的甚至债务连连的今天，缺少这方面的投入。
另外国企过去一直是注重生产、轻视培训的理念。
所以也没有系统健全的培训计划与完善过程，有的是纸上印的墙上挂的规章制度，缺的是真真实实在在的具体行动。
为了应付联查，将古板的教学方式、枯燥无趣的内容照抄照搬，这种脱离实际培训模式大量存在国企中。
现有的人才不去开发，不给职工一个充分展示自己的平台，这样就无法调动职工的积极性与能动性，这是国企人力资源管理的通病，也是国有企业必须解决的问题。
（三）员工的考核缺乏严格性大多数国企对职工的考核大多是雷声大雨点小，效益与平衡相结合的方法。
即将考核办法说的如何严肃、如果兑现，但是最终结果是一起吃大锅饭，走企业的平衡路线。
这种考核走过场、不进行真正的量化管理，更没有将考核的结果加以反馈与公开，倒是最后人人有饭吃、人人有奖金，并且接近平衡。
再加上国企的员工本身就不具有主动性，最终导致工作效益低下，最后直接影响国企的生存与发展。
国企人力资源管理存在的问题及对策分析
国企人力资源管理存在的问题及对策分析人力资源是企业发展的重要因素，国企作为国家经济的支柱，其人力资源管理更是至关重要。
国企人力资源管理存在着一系列问题，如人才流失、激励机制不足、组织文化不合理等，这些问题不仅影响了国企的发展，也对国家经济产生了负面影响。
需要对国企人力资源管理的问题进行深入分析，并提出有效的对策以改进现状。
一、问题分析1. 人才流失严重国企由于历史和体制等原因，使得国企人才引进机制不够灵活，而且国企内部发展空间和晋升机会有限。
很多有能力和潜力的人才选择离开国企，转投其他行业或者外企，导致人才流失严重，影响国企的发展。
2. 激励机制不足国企的激励机制相对不足，员工薪酬晋升较为低落，导致员工积极性不高，工作动力不足。
国有企业还存在着福利待遇差异大、职级晋升不透明等问题，这也会削弱员工的工作积极性和忠诚度。
3. 组织文化不合理国企的组织文化多为官僚主义和保守，对创新和变革的包容度不高，导致组织创新力不足，难以适应市场的变化。
国企内部的部门间沟通机制不畅，信息不畅通，这也会影响企业的发展和效率。
二、对策分析1. 加强人才引进和培养国企应当加强人才引进机制的改革，注重引进外部人才和内部人才的培养。
建立健全的人才培养体系，为员工提供更多的发展机会和晋升空间，同时提高晋升的透明度和公平性，激发员工的发展激情和归属感。
国企应当完善激励机制，设计更具竞争力的薪酬结构和福利待遇，激励员工的工作积极性和创造力。
建立健全的晋升机制，提升员工的职业发展空间和晋升渠道，提高员工的忠诚度和留存率。
国企应当倡导积极、创新的组织文化，鼓励员工提出新的想法和建议，促进组织的创新和变革。
加强内部沟通机制，畅通信息，打破部门壁垒，促进全员参与和共建企业发展。
三、实施对策的建议1. 提高人力资源管理的专业化水平国企应当加强对人力资源管理的重视，提高人力资源管理的专业化水平，招揽高水平的人力资源管理专业人才，为企业的发展提供有力的支持和保障。
国有企业人力资源管理存在的问题及对策探究
国有企业人力资源管理存在的问题及对策探究国有企业作为国家重要的经济支柱，在国家经济发展中发挥着重要的作用。
国有企业在人力资源管理方面仍然存在着许多问题。
本文将探讨国有企业人力资源管理存在的问题，并提出对策，以期引起有关部门的重视和改善。
一、存在的问题1. 人才流失严重国有企业人才流失严重，主要表现在高层管理人员、技术人员和青年员工的流失。
由于国有企业在薪酬、福利、晋升机会等方面不如民营企业，许多优秀人才选择离开国有企业，而去向民营企业或外企。
这种人才流失不仅影响了国有企业的绩效和竞争力，也对国家经济发展产生了负面影响。
2. 绩效考核不公平国有企业中存在绩效考核不公平的现象，主要是由于领导干部的主观臆断和任人唯亲导致。
优秀的员工往往因为得罪了领导而得不到应有的晋升和奖励，而一些差劲的员工却因为与领导关系好而得到了不应有的晋升和奖励。
这种现象严重影响了员工的积极性和工作热情。
3. 制度不健全国有企业人力资源管理制度普遍不健全，缺乏科学性和灵活性。
在招聘、用工、培训、激励等方面，缺乏相应的规范和制度，导致了员工的权益无法得到保障，也影响了企业的稳定和发展。
4. 员工培训不足国有企业中普遍存在员工培训不足的问题，主要表现在培训机构不够专业、培训内容不够科学、培训方式不够灵活等方面。
这导致了员工的技能和知识更新不及时，影响了企业的技术创新和发展。
5. 内部沟通不畅国有企业内部沟通不畅，主要是由于信息传递不及时、沟通渠道不畅畅和沟通方式不合理等方面。
这导致了员工之间的矛盾和摩擦增多，也影响了企业的和谐发展。
二、对策探究1. 加大人才引进力度国有企业应加大引进和培养高层管理人员、技术人员和青年员工的力度。
在薪酬、福利、晋升机会等方面加大吸引力度，吸引更多的优秀人才留在企业，为企业的发展提供更多的人才支持。
2. 完善绩效考核机制国有企业应建立科学公正的绩效考核机制，加大对领导干部的考核和监督力度，确保绩效考核的公平性和公正性。
国有企业人力资源管理的问题及对策
国有企业人力资源管理的问题及对策CATALOGUE 目录•引言•国有企业人力资源管理的现状及问题•国有企业人力资源管理问题的原因分析•改善国有企业人力资源管理的对策与建议•结论与展望CHAPTER引言03国有企业人力资源管理存在的问题研究背景与意义01国有企业在国家经济中的重要地位02人力资源管理在企业管理中的核心作用研究目的研究方法研究目的与方法CHAPTER国有企业人力资源管理的现状及问题缺乏战略性人力资源管理规划许多国有企业仍将人力资源管理视为传统的行政性事务，缺乏长期、系统的人力资源规划，导致企业战略与人力资源管理不匹配。
以事为中心的管理理念国有企业人力资源管理往往以事为中心，忽视人的需求和发展，导致员工缺乏归属感和职业发展动力。
人力资源管理理念落后培训内容与需求不匹配培训方式单一人才培养机制不健全激励机制缺失物质激励不足国有企业的薪资水平普遍偏低，且缺乏有效的奖励机制，导致员工工作积极性不高。
非物质激励缺失忽视员工的精神需求，缺乏对员工的尊重、信任和良好的工作环境。
绩效管理不完善绩效指标设置不合理绩效评价主观性强CHAPTER国有企业人力资源管理问题的原因分析缺乏灵活的人力资源管理体制难以引入市场化机制体制束缚国有企业往往重视生产和销售，而忽视人力资源管理的重要性，缺乏现代人力资源管理理念。
缺乏现代人力资源管理理念国有企业往往只关注企业整体发展，而忽视对员工个人发展的关注，员工缺乏成长和晋升的机会。
缺乏对员工个人发展的关注观念陈旧人力资源管理方法落后国有企业的人力资源管理方法往往陈旧落后，缺乏创新和变革。
要点一要点二缺乏对人力资源管理的投入国有企业往往只注重经济效益，而忽视对人力资源管理的投入，导致人力资源管理水平落后。
缺乏创新CHAPTER改善国有企业人力资源管理的对策与建议树立“以人为本”的管理理念更新人力资源管理理念强化人力资源管理的战略性引入先进的人力资源管理理念建立人才梯队通过选拔、培养和储备优秀人才，建立企业人才库，确保各领域和岗位都有合适的人才储备，为企业发展提供源源不断的人才支持。
中国企业人力资源管理存在的问题及对策.doc
中国企业人力资源管理存在的问题及对策中国企业人力资源管理存在的问题及对策一、国有企业人力资源管理存在的主要问题及对策(一)存在的问题国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展中发挥了决定性作用。
然而，自XXXX时代以来，国有企业对国民经济增长的贡献逐年下降。
与此同时，大量外资企业、民营企业和跨国公司的涌入给国有企业带来了严峻的挑战。
因此，国有企业几十年来必须改变固有的管理理念和方法，将战略重点转移到人力资源上。
然而，在我国大多数国有企业中，人力资源管理体制和水平参差不齐，人力资源管理中还存在许多问题。
一方面是人才短缺，另一方面是过度拥挤。
人才匮乏反映在国有企业的行政效率、顶尖技术人才的数量和行业领导者的分布上。
在许多行业，如制造业和高科技行业，顶尖人才由许多外国和私营企业掌握。
国有企业的人力资源现状确实令人担忧。
同时，人员过剩是国有企业最棘手的问题之一。
过度拥挤表现在许多国有企业人员编制超编，只有人员编制而没有绩效，“一人为几个人工作”是典型的国有企业特征。
同时，人员的进出机制不完善，基本上存在着只进不出的恶性循环。
2.人力资源结构不合理。
结构不合理、配置不科学是国有中小企业人力资源管理中存在的主要问题，主要表现在:团队结构失衡、管理人员过剩和一线操作人员短缺是常见问题。
从人员配备来看，普通和单一技能人才绰绰有余，而从事管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能的人才不足。
制备方法难以按需导入和流动，导致资源适用性差，个人技能发挥不足。
此外，由于近年来国有企业人才流失严重，员工整体年龄结构和知识结构呈现老龄化趋势，企业净人力资源相对减少。
3.人才选拔机制不够完善，进入和退出渠道没有完全建立或畅通。
国有企业的人才选拔机制在于渠道建设不完善。
关键在于他们能否进入，以及是否引入竞争。
许多国有企业甚至相对封闭，完全与外界隔绝，只能通过“体制内”来完全补充和消化，因此没有有效的人才选拔和开发。
4.注重高级人才的培养和管理，轻视基层员工的培养。
国企人力资源管理的问题分析及对策
国企人力资源管理的问题分析及对策导读：【国企人力资源管理的问题分析及对策】目前，国企通过引入现代企业管理制度，已经基本建立了人力资源管理框架。
但是，由于国企内部环境没有根本改变，没有引入真正的竞争和淘汰机制，仍然存在一些问题。
国企人力资源管理的问题分析及对策国有企业是我国经济支柱，吸引了大量优秀人才加入。
然而，优秀人才的集中并没有让国企在市场竞争中凸显优势，而大量民营企业如阿里巴巴、百度、华为、腾讯等不断在细分市场建立和扩大优势。
因此，如何将人才优势转化为竞争优势，如何有效地采取措施管理人力资源管理中的风险，是我国国企面临的共同问题，也是本文的重点和意义所在。
随着国企改革的深入和国内市场的进一步开放，国企面临的内外部环境正在发生剧烈变化。
一方面，国企数量不断萎缩;另一方面，大量外资企业进入中国。
民营明星企业不断涌现。
在经济繁荣的同时，人力资源市场的竞争也在加剧。
为了适应不断变化的市场环境，国企当务之急是充分认识人力资源管理中存在的问题和缺陷，制定可实施的应对策略，激活国企的人才活力。
一、国企人力资源管理的现状目前，国企通过引入现代企业管理制度，已经基本建立了人力资源管理框架。
但是，由于国企内部环境没有根本改变，没有引入真正的竞争和淘汰机制，仍然存在以下现象:(1)总体性冗员和结构性缺员并存;(2)闲的闲死、忙的忙死，职责分配不均;(3)基本岗位工资“不低”，高级管理岗位工资“不高”;(4)资历过高，相当数量的岗位具有较高的标准;(5)评估方法单一落后，评估结果不能合理使用的;(6)培训非常受欢迎，但员工实践技能的提高有限;(7)普通员工的离职率相对较高，但中高级人员“从一而终”。
二、我国国企人力资源管理的问题分析(一)人才结构与企业战略发展需求不匹配我国国企都有着复杂的历史背景，沉重的社会负担，国企之间的不断整合和重组，使得人力资源在企业战略中的支撑作用难以充分发挥。
在正常逻辑下，企业应根据自身发展战略合理规划人才结构。
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国有企业集团是我国国有企业发展的重要结构模式和管理形式，随着国有企业改革的不断深入，国有企业集团的管控问题已成为集团治理的关键环节。
国有企业集团的人力资源管控问题是集团战略管控、财务管控之外的另一个重要的管控问题。
本文结合A 企业集团人力资源管控案例，分析A 集团现有的人力资源管控模式存在的问题和相应的对策建议，并探讨具体的实施效果。
一、国有企业集团人力资源管控类型在集团化运作模式下，现代企业主要有以下三种人力资源管控模式：1.直管型人力资源管控模式此种管控模式属于集权程度极高的管控模式。
集团公司人力资源部门作为人力资源全面管理中心，负责统一制订人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程并监控下属企业实施；下属企业负责具体执行，很少或不需要进行差异性改进。
中国移动通信集团北京公司就选用这种管理模式，其管理特点主要表现为：集团总部拥有绝对权限，各级子公司的人力资源管理受总部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。
2.监管型人力资源管控模式此种管控模式属于集、分权结合的管控模式。
集团公司人力资源部门作为人力资源政策监控中心,负责对下属企业人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程的建设进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见和建议；下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时，重要管理事项均需经集团公司审批。
中粮集团就采用典型的集分结合式管控模式，拥有中粮贸易、中国粮油、中国食品等九家下属单位，各下属单位又有若干业务单元，有些采取直接管理，有些则采用监督分权管理。
3.顾问型人力资源管控模式此种管控模式属于分权程度极高的管控模式。
集团公司人力资源部门负责提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源咨询顾问,下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。
集团总部宏观调控集团人力资源，负责人力资源管理政策、制度的制定与监督执行，并对子公司的人力资源管理制度和政策进行审核；具体的人力资源管理权限赋予各子公司，各子公司可以在集团统一政策允许范围内，根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，管理较为独立。
中国建设总公司和中国化学工程集团公司都属于这种内容摘要随着国有企业集团化管理要求的提高和治理结构的完善，国有企业集团管控问题的研究成为一个焦点问题。
本文结合A 企业集团案例对现有国有企业的人力资源管控模式进行分析，并提出了人力资源管控存在的问题和改进的建议。
关键词国有企业集团人力资源管控e-HR国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议———以A 国有企业集团为例●李沫管控模式。
以上三种管控方式是集团管控模式的典型代表。
在企业的具体实践过程中，大多数企业集团采用的模式可能是处于三种管控模式连续带上的某种综合型模式。
二、A国有企业集团人力资源管控现状和特征A国有企业集团是某市国资委所属的特大型国有集团公司，拥有各类全资、控股和参股企业152家，其中直属二级企业22家，上市公司6家，控股公司6家。
企业集团下的子公司拥有跨领域的经营范围。
集团总部按照现代企业制度建立了董事会、监事会以及各专业委员会，有12个职能部门。
作为国有独资大型企业，A集团代表国家出资比例对子公司行使所有者职能，这些职能包括资产收益、重大决策和选择管理者等。
在集团未来五年的战略规划中，集团母公司的主要职责是要成为投资决策中心、财务管理中心和人力资源中心；二级公司的主要职责是成为产业运营中心和利润中心；三级公司的主要职责是成为成本控制中心。
未来集团总部对二级企业的运营管理的深度是有限的，既不能像财务型公司介入那样浅（用脚投票），也不能像专业化的经营性公司那样介入太深（用手投票），而是采取“战略上实施控制”的管理模式，即在战略规划、投资决策、财务监控、经营者选择等重大问题上，实施对所属企业的控制，主要是通过一套完整的战略执行系统保证集团战略目标的实现。
目前集团人力资源部门的主要职责包括：集团人力资源战略规划、政策制定和管理流程确定；集团人力资源管理工作，包括集团中高层人员的收入分配制度，以及下属板块公司董事、总经理薪酬方案，集团本部员工的薪酬标准、福利政策和劳动保障体系管理工作；集团人力资源服务工作，包括为集团配备中高级人才提供支持，指导协助集团各板块制定人力资源规划，建立人力资源管理体系，以及为下属二级公司提供政策信息支持，共享人才培训、招聘服务等职能。
集团现有人事管控结构如图1所示。
由上可知，该企业集团的人力资源管控模式属于顾问型和监管型之间的模式。
集团公司不对各子公司的人力资源工作提出具体要求，不考核子公司的人力资源工作。
其主要特征如下：1.人力资源管理主体呈多元性。
母公司与子公司之间是以股权关系为基础而产生的，它们都是独立的法人主体。
这是企业集团的一个重要特点，也意味着人力资源管理多主体的并存。
A企业集团由市属的多个企业合并重组而来，各子公司业务范围不同，呈现出多元发展的态势，不同业务主体的人力资源管理具有一定的差异性。
例如科技企业与酒店餐饮企业的人力资源管理存在很大不同，这也是集团统一进行人力资源管控的一个难点。
2.人力资源管理结构的多层次性。
企业集团是多层次企业联合体，各子公司虽然在法律上是独立法人实体，但作为母公司下属企业需要在行动上服从母公司总部的统一安排，从而实现集团协同效应最大化。
目前，A集团公司人力资源部门基本不干预子公司的人力资源具体工作，各个子公司人力资源部门与集团公司人力资源部门之间不属于上下级隶属关系。
从总体上说，企业集团人力资源管理不但包括母公司人力资源管理和子公司的人力资源管理，也包括母公司对其下属企业的人力资源管理，体现了其人力资源管理的多层次性。
这种多层次结构为集团人力资源管理政策的下达、传递和有效执行带来了难度。
3.集团人力资源管理工作的高端性和复杂性。
A企业集团中的人力资源管理工作不仅要面对集集团董事会总经理副总经理（分管人力资源和财务）人力资源总监人力资源部控股子公司人力资源管理部门参股子公司人力资源管理部门或归属行政部（办公室）全资子公司人力资源管理部门图1A国有集团人力资源管控结构图团内的所有人员，而且还要关注集团中高级人才队伍建设以及二级子公司高管的选任和激励问题。
具体包括母子公司高管层发展与绩效、薪酬管理、外派人员管理与激励、接班人管理体系、学习型董事会、管理学院、发展型人力资源规划、制度输出与咨询、集团薪酬与绩效管理等内容，凸显了管理工作的高端性和复杂性。
例如，在每一年的年末，A集团的人力资源管理部门都需要派出人员参加各子公司高层的述职活动，并对述职给予一定的评价。
虽然集团人力资源部门派出的人员可能就是普通员工，却需要对二级单位高层人员的述职给予专业评价和建议。
三、A集团人力资源管控存在的问题目前，集团人力资源的管控能力还不足以满足战略规划的要求。
存在的具体问题如下：1.集团人力资源核心管控职能不到位，管控模式与集团实际需求不符。
从目前集团人力资源部门的管理职责看，集团针对子公司的管理职能只体现在发挥大股东职能的高管选任、薪酬绩效考核方案制定和部分人员派遣工作，很难对子公司的人力资源工作给出一个明确的人力资源政策和理念。
集团的二级子公司涉及房地产、基础设施建设、投资担保、资产管理、物业、餐饮等多个不同的行业及业务链，目前尚没有对不同行业的考核指标进行合理的区分，仍是采用标准合同（绩效考核责任书）的绩效评价形式，从而给各子公司绩效的横向比较带来困难。
在薪酬管理方面，集团只对各子公司的薪酬总额进行核定，但对其薪酬水平和结构没有形成实施管控的指导意见，从而很难控制和平衡不同企业的薪酬水平。
如何合理评价各子公司的经营绩效和企业经营者的绩效，更是集团亟待解决的问题。
2.子公司人力资源管理各自为政，人力资源管理水平参差不齐。
A企业集团各子公司在人力资源管理上各自为政，招聘、薪酬、绩效都自搞一套，相互之间信息不通，无法实现人力资源信息在集团内共享，很容易造成资源浪费。
各子公司的人力资源管理水平也参差不齐，例如上市公司的人力资源管理已经实现了从人事管理到人力资源管理的转变，而有的子公司人力资源管理水平仍然停留在人事管理阶段，先进的管理经验很难在集团公司内部进行交流和共享。
3.集团人力资源管控与子公司人力资源管理无法协调一致。
在A集团目前这种比较复杂的组织形态下，集团的人力资源管理工作很难完全满足战略规划的要求，也缺乏结合企业集团这种组织特征进行人力资源体系的变革和创新，致使人力资源管理出现支持不力和信息孤岛等现象。
集团总部难以实时掌握集团人力资源信息全貌，子公司的治理结构、员工数量和质量等基本信息也难以真实掌握。
这就导致集团总部未能在理念、政策及操作上给予子公司充分的支持和指导，而子公司未能从集团化的管理中得到受益和提高，集团人力资源管控与子公司人力资源管理无法协调一致。
四、A集团人力资源管控的对策根据集团目前的人力资源管控特征以及未来集团战略规划，A企业集团要肩负人力资源管理中心的职能，必须在管控模式、专业能力和信息化建设方面做好相应工作。
1.明确新型的集团人力资源战略管控模式。
根据对以往A集团总部人力资源部门的管理权限分析看出，目前集团的人力资源管控模式属于不完善的监管+顾问型模式。
随着集团战略管控地位的突出，未来的管控模式应该向更加专业化的方向发展。
由集团总部制定基本的人力资源管理制度，子公司在基本制度的框架下设置个性化的管理制度、体系、规范、流程，并动态向集团公司备案或审批；集团人力资源偏向于做有战略意义的职能工作、做有利于价值整合最大化的职能工作、做策略性的指导性工作，其他职能工作由子公司独立完成。
这种管控模式属于监管型模式。
同时，根据子公司特别是上市子公司独立意识浓厚的特点，集团的人力资源管控模式可以考虑增加服务型，使集团人力资源管理职能下移，有利于子公司人力资源管理职能的发挥。
而对于一些人力资源管理专业能力不是很强的二级子公司，则可以考虑采取集团成为顾问和专家，为子公司提供具体人力资源管理工具以供其选择的方式进行管控。
总体来看，该集团的人力资源管控需要建立“监管型+服务型/顾问型”的新型混合式管控模式。
同时，这种混合式的管控模式也对集团人力资源管理部门的能力提出了新的要求。
2.规范各子公司的法人治理结构。
完善人员派出机制，强化对委派董事、监事、总经理、副总经理、财务总监等产权代表的管理。
为了避免委托代理链条的加长，对于没有必要建立董事会的子公司应取消董事会，直接聘请或派遣职业经理人进行管理。
由集团公司建立核心人才库，统一对全资、控股子公司的核心人才实施管理。
对核心人才应签订保密协议或竞业协议，对其选拔、使用、培养、考核和激励与奖罚实行规范管理，日常管理由各用人单位负责。
集团公司逐步统一对集团公司及各子公司的后备核心人才进行管理，通过综合各子公司的人力资源，搭建完整的人才培养和人才储备体系。