集团人力资源管控模式
人力资源管控模式
企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。
构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。
企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。
一、企业集团人力资源管控模式的确定根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。
不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。
而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。
多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。
人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。
因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。
目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。
人力资源管理模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。
二、集团总部人力资源部门的职能定位确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。
实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。
集团人力资源管控方案
集团人力资源管控方案一、方案背景随着集团业务的快速发展和市场环境的不断变化，人力资源作为企业核心竞争力的关键要素，其管理的重要性日益凸显。
为了优化集团人力资源配置，提高人力资源管理效率，确保人力资源与企业发展相匹配，特制定本管控方案。
二、方案目标1. 建立科学的人力资源管理体系，提升人力资源管理的专业化和规范化水平。
2. 优化人力资源结构，提高员工素质和能力，支撑集团业务的持续发展。
3. 强化人力资源的信息化管理，提高人力资源信息的准确性和实时性。
4. 促进人力资源的内部流动和激励机制，激发员工潜能，提升组织活力。
三、方案内容1. 人力资源规划：根据集团发展战略和业务需求，进行人力资源需求预测和规划，确保人力资源的合理配置。
2. 招聘与选拔：建立完善的招聘流程和选拔标准，确保引入具备相应能力和素质的员工。
3. 培训与发展：制定员工培训计划，提供多元化的培训形式，促进员工技能和职业素养的提升。
4. 绩效管理：建立科学合理的绩效评价体系，明确绩效目标，激发员工积极性和创造力。
5. 薪酬福利：制定具有竞争力的薪酬福利政策，确保员工薪酬与市场水平相匹配，提供福利保障。
6. 员工关系：建立健全员工关系管理体系，加强员工沟通与协作，维护企业稳定。
7. 人力资源信息系统：建立和完善人力资源信息系统，实现人力资源管理的信息化、智能化。
四、方案实施1. 成立人力资源管控小组，负责方案的制定、实施和监督。
2. 制定详细的实施计划，明确各阶段的工作内容和时间节点。
3. 开展培训和宣传，提高全体员工对人力资源管控方案的认知和认同。
4. 加强人力资源管理部门与业务部门的协同，确保方案的顺利实施。
5. 定期对方案的执行情况进行评估和调整，持续优化人力资源管理。
五、方案预算根据方案内容和实施需求，预计总预算为100万元人民币，具体支出包括培训费用、信息系统建设费用、人力资源管理费用等。
六、方案效果1. 提升集团人力资源管理的整体水平，实现人力资源的优化配置。
集团化公司人力资源管控的四种模式
集团化公司人力资源管控的四种模式字体大小：大| 中| 小2008-08-22 20:10 - 阅读：278 - 评论：0所谓企业集团的人力资源管控，主要以子公司、分公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容，通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。
那么，集团企业的人力资源管控模式都有哪些呢？其各自的特点和适用情况怎样？根据集团总部对下属企业用人权的集分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。
当然，必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。
在分散式人力资源管控模式中，总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督，对下属机构人力资源政策、制度的审核，对集团人力资源信息的掌控等。
一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。
而集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。
从集团的多元化程度来看，多元化程度越低，越容易采用这种集中式的人力资源管控；从集团的规模看，中小企业集团多采用这种模式。
参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。
它是一种集权与分权相结合的产物。
采用这种人力资源管控模式的企业，总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。
通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司，让它们拥有相对独立的权限。
委派式的人力资源管控模式的实施主体是母子集团企业，总部以委派关键人员到集团的子公司，以达到控制子公司的目的。
14-144. 集团人力资源管理的三种模式选择
144.集团人力资源管理的三种模式选择集团人力资源管理有三种职能定位，即直管型、监管型和顾问型，那么，与之相对应也有三种管理模式：第一种是集中式管理集团拥有绝对管理权限，由集团拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督子公司实施；各级成员企业的人力资源管理严格受集团约束，是集团人力资源管理制度、政策的忠实执行者，很少或不需要差异性改进。
第二种是适中式管理集团掌握必要的控制权，对下属子公司的人力资源管理体系进行政策性和专业性指导，对各HR模块的核心职能进行战略性管理和监控，给下属公司一定的权限。
这也是最常见的集团人力资源管理模式。
第三种是分散式管理集团只负责整个集团人力资源理念和政策、制度的制定与实施，并面向集团管理层、集团本部和子公司提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务；各成员企业在集团政策允许范围内自行制定并实施自己的政策与制度。
人力资源管理模式的选择与集团管控模式、集团的发展阶段、人力资源管理体系的完善程度以及HR人员的专业素质有很大关系。
集团管控模式在财务管控模式下，HR应采用分散式管理，主要对子公司经营层和财务总监具有任免考核权。
在战略管控模式下，HR应采用适中式管理，管理和考核的重点一般集中于下属子公司董事会或总经理。
在操作管控模式下，HR应采用集中式管理，集团制定统一的人力资源政策与制度，并在下属企业贯彻实施。
集团发展阶段在集团的初步发展阶段，宜采用集权式的管理模式，统一人力资源管理理念和政策，直接控制成员企业的具体人力资源活动，如招聘、薪酬、人员调配等，来迅速达到集团管理和发展的意图。
在集团发展的稳定阶段，则会在统一的人力资源管理理念下，逐步放开对日常管理活动控制力度，提高成员企业的自主性和灵活性。
人力资源管理体系的完善程度在管理制度和管理体系不很健全的情况下，对新建的子公司宜采用集中式管理，快速形成集团化的、规范的制度和流程，使政策能得到很好的贯彻和实施。
对进入成熟期，有一定的自身管理能力，并对市场需要作出快速响应的子公司，宜采用相对分权的管理模式。
集团人力资源管控方案
集团人力资源管控方案集团人力资源管控方案可以包括以下几个方面：1. 人力资源规划：制定集团的人力资源规划，包括人员招聘、培训和绩效考核等方面的计划。
根据集团的战略发展需要，确定所需人员的数量和能力要求。
2. 人员招聘和选拔：建立完善的招聘渠道和选拔机制，确保招聘到符合集团要求的人才。
可以通过线上招聘平台、校园招聘和人才推荐等方式，扩大招聘范围，同时配备专业的招聘团队进行面试和选拔。
3. 培训发展：制定员工培训发展计划，提供不同层次员工的培训课程和发展机会。
可以结合内外部培训资源，通过开展内部培训班、外部培训讲座、岗位轮岗和海外交流等方式，提升员工的专业能力和管理水平。
4. 绩效考核和激励机制：建立科学的绩效考核体系，将员工的工作业绩与薪资晋升、职务升迁等进行绑定。
可以采用目标管理、360度评价和绩效奖金等手段，激励员工积极工作和提高工作绩效。
5. 岗位设置和职能管理：根据集团的组织结构和业务需要，合理划分岗位和职能，明确各岗位的职责和权限。
可以通过制定岗位操作手册、流程图和工作职责清单等，规范员工的工作流程和职责范围，提高工作效率和责任意识。
6. 人事管理和信息化支持：建立健全的人事管理制度，包括员工档案管理、薪酬福利管理、员工关系管理等方面的规定。
可以借助人力资源管理软件和信息化系统，提供数据支撑和自动化流程，提高人事管理效率和准确性。
7. 员工关系和团队建设：建立和谐稳定的员工关系，加强与员工的沟通和互动。
可以开展团队建设活动、员工福利和活动策划等，提升员工归属感和团队凝聚力，增强员工的工作积极性和创造力。
复地集团人力资源管控与运营体系
复地集团人力资源管控与运营体系人力资源是企业成功运营的重要驱动力，对于复地集团这样的大型企业来说，建立稳定、高效的人力资源管控与运营体系尤为重要。
本文将介绍复地集团的人力资源管控与运营体系，包括组织架构、招聘与培训、员工关系、绩效管理及薪酬福利等方面的内容。
一、组织架构复地集团采用分公司制管理模式，各个分公司相对独立，但与总部形成一个紧密而有效的合作体系。
总部设立了人力资源部门，负责协调各分公司的人力资源管理工作，并提供相关政策和指导。
在组织架构方面，复地集团实行扁平化管理，强调信息流通的畅通性和沟通的高效性。
除了传统的部门划分外，还设立了跨部门的项目组，鼓励员工间的跨部门合作与交流。
这种灵活的组织结构有利于提高工作效率和员工的创造力。
二、招聘与培训招聘是保证企业人力资源充足与合格的前提。
复地集团注重人才的吸引与培养，采取多元化的招聘渠道，包括高校招聘、中介机构合作以及在线招聘平台。
招聘团队与各部门紧密合作，通过面试和综合评估，选择最适合的候选人入职。
复地集团重视员工的培训与发展，为新员工提供入职培训，帮助他们尽快适应工作。
此外，公司还提供定期的岗位培训和针对特定技能的专业培训，以满足员工在工作中不断提升的需求。
培训计划由人力资源部门与各部门共同制定，确保培训内容与实际工作需求相匹配。
三、员工关系复地集团致力于打造和谐的员工关系，注重员工的参与与反馈。
公司建立了员工代表制度，选举产生一定数量的员工代表，代表员工的利益和福利，并与管理层沟通协商。
这种制度有助于增强员工的参与感和认同感，建立和谐的劳动关系。
此外，复地集团鼓励员工间的团队合作与交流，定期组织员工活动和文化节日庆祝活动，增强团队凝聚力和员工之间的友好关系。
四、绩效管理绩效管理是激励和优化人力资源的重要手段。
复地集团建立了全面的绩效管理体系，包括目标设定、员工考核和绩效评估等环节。
公司制定了明确的绩效指标和评分标准，并向员工提供培训和指导，确保绩效评估的公正和客观。
集团管控模式下的人力资源管理
集团管控模式下的人力资源管理随着全球化进程的加速和市场竞争的日益激烈，企业集团化、资本化趋势日渐明显。
面对此趋势，集团管控模式成为了企业发展的一种趋势。
人力资源管理是一个企业集团中不可忽视的重要组成部分。
本文将探讨集团管控模式下的人力资源管理。
一、集团管控模式的特征集团管控是一种新型的组织管理模式。
在这种模式下，业务机构成为集团管控的基础单元，而管控机构则是集团层面的管理机构。
集团管控模式的主要特征是：1.中心化管理。
集团管控模式下，集团层面的管控机构对下属业务机构的管理控制更加严格，目的是为了确保企业的整体利益。
2.统一品牌。
集团管控模式下，所有的下属业务机构都要使用同一品牌，以提高企业的整体形象。
3.共享资源。
集团管控模式下，下属业务机构共享上级集团的资源，包括资金、技术、人才等，以提升整体竞争力。
二、集团管控模式下的人力资源管理人力资源管理是一个企业集团中的重要组成部分。
在集团管控模式下，人力资源管理更具有针对性和战略性。
1.人力资源共享在集团管控模式下，集团下属所有的业务机构共享上级集团的人力资源。
对于一个集团来说，各下属业务机构之间的人员流动可以更加灵活，更加有效地通过资源整合实现资源共享。
2.人才培养在集团管控模式下，集团层面可以针对下属业务机构进行人才培养。
目的是为了提高各业务机构的整体素质和竞争力。
而且，集团层面的人才培训更加全面和系统，可以更好地适应竞争和发展的需要。
3.人力资源管理智能化集团管控模式下，集团管控机构可以通过人工智能等技术手段对人力资源进行管理。
这种管理方式更加智能和高效，可以更好地保证企业的整体利益和人力资源的精细管理。
4.合理流动人才在集团管控模式下，集团层面可以通过调动人才的方式把优秀的员工流动到不同的业务机构中，使其发挥最大的价值。
这种流动不仅是优秀员工的职业发展机会，也是企业发展战略的需要。
三、结论集团管控模式下的人力资源管理是企业发展的重要组成部分。
徐工集团对下属企业的人力资源管控模式
徐工集团对下属企业的人力资源管控模式摘要：一、徐工集团简介二、人力资源管控模式的重要性三、徐工集团下属企业人力资源管控模式的实施四、徐工集团下属企业人力资源管控模式的优势和挑战五、结论正文：徐工集团是我国工程机械行业的领军企业，拥有多家下属企业。
在当前竞争激烈的市场环境中，如何有效管理人力资源，提高企业竞争力，成为徐工集团面临的重要课题。
本文将详细介绍徐工集团对下属企业的人力资源管控模式。
首先，要了解徐工集团。
徐工集团成立于1989 年，总部位于江苏徐州，是一家以工程机械为主导，集研发、生产、销售、服务于一体的大型企业集团。
集团拥有多个知名品牌，产品涵盖工程机械、重型卡车、核心零部件等多个领域。
集团业务遍布全球180 多个国家和地区，是我国工程机械行业的佼佼者。
其次，人力资源管控模式的重要性。
在现代企业中，人力资源是企业发展的核心要素。
有效的人力资源管控模式能够帮助企业实现战略目标，提高组织效率，降低人力资源成本，提高员工满意度和忠诚度。
因此，徐工集团对下属企业的人力资源管控模式具有重要意义。
徐工集团下属企业人力资源管控模式的实施主要体现在以下几个方面：1.制定统一的人力资源政策。
徐工集团针对下属企业制定了统一的人力资源政策，包括招聘、培训、薪酬福利、晋升、考核等方面，确保下属企业在人力资源管理方面遵循集团统一规定。
2.建立人力资源共享平台。
徐工集团通过建立人力资源共享平台，实现下属企业间人力资源的信息共享、人才流动、培训资源共享等，提高人力资源利用效率。
3.强化绩效管理。
徐工集团对下属企业实施严格的绩效管理制度，通过对员工绩效的考核，实现员工与企业的共同发展。
4.注重人才培养和激励。
徐工集团通过建立完善的人才培养机制和激励机制，吸引、留住和激励优秀人才，为企业的长远发展提供人力支持。
徐工集团下属企业人力资源管控模式的优势主要表现在提高了人力资源利用效率、降低了人力资源成本、促进了企业战略目标的实现等方面。
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集团人力资源管控模式
集团人力资源管控模式是集团总部构建人力资源管控体系的纲领，因此对集团人力资源管控模式设计的合理与否将会直接决定集团人力资源管控效率与效果，以下是集团人力资源管控模式的以下建议：
目前国内关于集团人力资源功能定位和管控模式有一种说法：即集团人力资源功能定位是政策中心、管理中心、服务中心。
其实这是一个放之于四海皆准的标准，无论在单体公司还是集团人力资源部门都可以采取这种定位，
放之四海皆准的“集团”人力资源功能定位
从理论角度看，可以总结出集团人力资源管控的三种最基本理论形态（集团人力资源部门对应三种典型的功能定位）。
但它并不适合机械地在实战中套用（例如所谓的“监督服务+政策指挥”等等），因为实际操作中，都是根据不同行业和企业的不同发展阶段，其监控模式也会发生变化的。
下面是目前企业采用最多的3种管控模式。
一、监督服务中心
集团人力资源管控采取分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是监督服务中心。
母公司一般不干预子公司的人力资源的政策制定及运行实施，一般情况下子公司主要进行直线汇报，很少接受职能的直接管理干预。
母公司人力资源部门一般保留人力资源战略审查权，以此监督分子公司人力资源战略的匹配性；同时在母公司有足够影响力的前提下，还可能对外派高层（如董事、总经理、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过对子公司子副总经理以上的任命、考核与激励施加影响；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心更多地是担当了服务的角色，为子公司的人力资源管理体系的规范提供专业支持。
分权管控型一般集团总部总部整体功能定位于投资收益中心；产业规模较大，出现跨地区、跨层次的复杂人力资源管控；分子公司的人力资源管理能力很强，有健全的人力资源管理体系；集团本部自身有较强的体系设计能力，但是人力资源运作监控能力有限等情况。
二、政策指挥中心
集团人力资源管控采取集分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是政策指挥中心。
所谓的集分权实际上是一种抓大放小的人力资源管控形式。
母公司人力资源部门一般亲自组织推动集团人力资源战略制定与计划决策，要求分子公司在人力资源战略制定与计划实施中参与、协同；同时对外派高层（如董事、总经理、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过控制子公司经营班子的任命、考核与激励；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心担当的不仅仅是服务角色，更多地是直接的组织者与推动者；同时母公司尤其强调人力资源信息数据的统一性，以便于集团进行动态的战略控制
人力资源集分权管控一般集团总部整体功能定位于战略控制中心；产业规模较中等，即使出现跨地区、跨层次但不特别复杂人力资源管控；分子公司有专业的人力资源管理人员，有一定的人力资源管理体系实践能力；集团本部自身有较强的人力资源战略管控能力。
三、全面操作中心
集团人力资源管控采取集权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是全面操作中心。
所谓的全面操作实际上是高度集权的人力资源管控形式。
母公司人力资源部门不仅仅亲自组织推动集团人力资源战略制定与计划决策，要求分子公司在人力资源战略制定与计划实施中参与、协同；同时将日常人力资源的操作职能也主要集中在母公司，分子公司只作有限的配合，甚至在部分集团实现所谓完全的“操作一体化”，只在母公司层面设置人力资源机构，分子公司层面连专业的人力资源管理人员在编制上都不予以配置；集团总部直接组织所有员工人事上的考核与激励；人力资源管理体系的建设基本完全由母公司人力资源中心执行推动。
采取该类型的人力资源管控，其集团总部整体功能一般定位于运营操作中心；一般为绝对控股甚至全资的子公司；产业规模单一，或涉及产业数量不多且具有高度相关性；分子公司基本专业的人力资源管理人员，缺乏人力资源管理体系实践能力；集团本部自身有较强的人力资源战略管控能力与实践操作能力等等。
下表三种典型的不同人力资源管控类型的管控特点：
根据集团和商业公司目前的情况，建议采用一种抓大放小的人力资源管控形式，也就是集分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是政策指挥中心。
具体操作如下：
1、集团与下属公司人力资源的分工
2、集团人力资源部对下属公司管理人力资源部门有垂直管理权，下属公司必须指定人力资源负责人和分管领导与集团人力资源负责人对接，同时每月必须按要求上报人力资源月报表（总编制、实际编制、人员流动情况等）。
3、对高级管理人员、高级技术人员、招商人员和其他负有保密义务的人员，在劳动合同或者保密竞业限制协议中与劳动者约定竞业限制条款（该类员工在终止或解除劳动合同后的一定期限内不得在生产同类产品、经营同类业务或有其他竞争关系的用人单位任职，也不得自己生产与公司有竞争关系的同类产品或经营同类业务），并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿（工资的1/2）。
员工违反竞业限制约定的，应当按照约定向公司支
付违约金（在解除或者终止劳动合同后，竞业限制期限不得超过二年）。
4、对高级管理人员、高级技术人员、招商人员的年终奖金与合同期挂钩，合同期内奖金每年发放60%，余下40%累计到合同期到期那个年度一起发放；合同期内员工自己提出辞职的，余下奖金按公司制度规定执行。
5、对高级管理人员从从经济类指标（出租率、收租率、物业收入、成本费用、）和管理类指标（客户满意度、安全管理、合规经营、与总部的配合度）进行考核，（考核结果将是季度奖金、年终奖金分配的核心依据；考核结果也是员工工资级别、内部福利级别确定的核心依据；是将来的任用、发展的重要因素：如专业级别的评定、是否应轮岗、调动、职位晋升、降职、进一步培养等。
）。