美日人力资源管理模式特点比较
美日人力资源模式的差异及其原因
美国和日本人力资源分析比较当今世界正处在日趋激烈的国际竞争和新技术革命挑战的时代，在这场竞争和挑战面前，谁能把握21世纪的教育和人力资源管理，谁就能在21世纪处于主动和领先地位，日本和美国分别代表了东西放文化的典型，由于文化不同，而且也是资本主义国家中的两个典型，代表了市场经济下的企业经营管理模式的两个极端。
所以通过日美比较，可以加深对西方资本主义国家的企业人力资源管理制度的认识。
美国HR管理特点：（一）灵活的人力资源配置一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。
这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。
另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。
通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围内的个人／岗位最优化配置。
（二）以详细职务分工为基础的制度化管理美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。
这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。
而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。
这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。
（三）强化培训美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送出去培训，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。
但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。
（四）强烈物质刺激为基础的工资制度美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。
美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。
美日企业人力资源管理的比较
美日企业人力资源管理的比较结合企业人力资源管理的特点，我们可以从配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面进行比较。
（一）在人力资源配置上，美国主要依赖外部劳动力市场，日本则主要依靠内部培训。
美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。
作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；企业过剩的人员，流向劳动力市场。
作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。
企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。
这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人/岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。
日本企业的职工，有70%在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国是37%。
日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。
认为，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。
所以，在聘用员工时，特别强调基本素质，不着重个人具体技能。
由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。
培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。
它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。
这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内人力资源的最佳配置。
（二）在人力资源管理上，美国实现了高度专业化和制度化，日本则具有情感式色彩。
美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常出现问题处理的程序和政策都有明文规定。
美日人力资源管理模式的比较及对中国的借鉴
美日人力资源管理模式的比较及对中国的借鉴由于历史基础差异和文化价值差异等方面的原因，导致各国人力资源管理模式具有许多的不同。
本文论述美、日人力资源管理的模式，并进行比较，形成系统性认识。
在此基础上，结合我国人力资源管理的现状及存在的问题，提出我国人力资源管理的建议。
标签：人力资源管理模式比较借鉴激励机制一、美日人力资源管理模式比较分析1.人力资源配置方面。
美国劳动力市场非常发达，市场机制在人力资源配置中起基础性作用。
企业和个人具有充分自由的选择，企业无论何时、何地都可以从市场上找到自己所需要的人才，劳动者也可以按照意愿自由择业或辞职，人力资源配置灵活。
这种方式有能够在全社会范围内灵活地实现个人与岗位的最优化配置，对于提高效率，降低成本有着重要意义，有利于提高企业的竞争力。
但是任意就业的政策造成短期行为现象严重，员工流动比较频繁，打乱了企业的长期培训计划，影响了企业发展战略的实施。
日本企业推行稳定的雇佣政策，对于员工的培训及政策的制定有一个长期的计划。
在选人方面非常严格谨慎，重视基本素质，即可开发性。
重视员工培训，实行以能力开发为目标的企业内部培训制度，分层次分类别分时期进行系统培训。
这有利于提高日本员工的素质、技术水平及知识的积累，提高员工的向心力和凝聚力。
然而这也增加了培训费用，在经济不景气时期会给企业带来沉重的负担，而且长期雇佣制度阻碍人才在全社会的自由流动，不利于人才资源的优化配置。
2.人力资源管理方面。
美国企业在管理上实现制度化和专业化管理，职务分工明确细腻，岗位专业性要求高。
这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、考评、工资的制度，奖金的发放以及职务提升等等都提供了依据。
然而，高度专业化不利于员工的全面发展，不利于综合素质人才的培养与形成。
日本企业一方面有明确的规章制度，大部分企业实行年工序列制，另一方面重视企业文化建设，重视情感沟通。
美日人力资源管理模式比较
美日人力资源管理模式比较杨瑞玲 美国和日本的人力资源管理模式是资本主义发展不同阶段的典型代表,美国模式的特点是高度市场化和制度化,注重优秀人才的提拔;日本模式的特点是劳资关系融洽,职工队伍稳定,工人积极性高。
其他西方国家的人力资源管理模式大多都处于二者之间,研究比较这两种模式,对于我国人力资源管理具有十分重要的意义。
不同时期美日模式的优劣第一时期,从19世纪末到20世纪60年代。
从19世纪末开始,美国企业就率先从传统的家庭资本主义经济转变为以现代化大企业为特征的现代资本主义经济,现代化大企业的主要特点是适应全国统一大市场的需要,通过建立大型企业,形成资本密集型的生产,取得规模经济,使企业的竞争力增强,市场份额进一步扩大,为企业创造更多的赢利机会。
美国企业的成功和随之而来的美国企业在世界市场上的统治地位,使美国企业的管理模式迅速成为西方资本主义学习、模仿的样板。
日本也不例外,在人事管理中引入了美国企业在雇用、训练和调动工人时的评估制度、工作岗位分析制度以及生产过程和人员使用合理化的方法和制度。
但是,在引进过程中,日本企业发现,要与美国老师竞争,并不能完全照搬老师的做法。
鉴于自己国内市场狭小和对生产灵活性的要求,企业必须在调动工人积极性、提高劳动者技能、强化质量管理等方面比美国企业做得更好。
在这个认识的基础上,日本企业形成了自己独特的、有竞争力的人力资源管理模式。
这就是终身雇用制、年功序列制和福利型经营管理制度。
第二时期,60年代至80年代后期。
从60年代开始,日本管理模式的竞争力逐步显露出来,在钢铁、造船、汽车、家用电器、光学仪器等很多领域对美国产品形成了强大的冲击。
有趣的是,美国企业最初以为它们竞争力的缺乏是因为企业历史悠久、设备老化及不公平竞争。
为此,一些企业曾经投巨资更新设备,要求政府采取贸易保护等等,但现代化的设备和强迫日本开放国内市场仍然无法改变美国产品缺乏竞争力的现实。
美国人在进一步研究后普遍认识到,日本企业的竞争力主要来源于其独特的人力资源管理模式及其调动起来的职工劳动积极性和献身精神。
美、德、日人力资源管理模式比较
4、有利于建立和谐的劳工关系。
6、模糊的职务设计和人与职务的双向开发。
缺点：1、缺乏与时俱进的先进性。
2、具有真才实学的员工容易被埋没，难以得到重用。
3、终身雇佣制限制员工视野及其创造性。
4、由于文化问题，造成女性人力资源被忽略。
5、官僚主义横行。
6、人力资源的利用缺乏规章制度可循。
二、1.人力资源配置上2.人力资源管理上3.人力资源使用上4.人力资源鼓励上优点：1.通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人／岗位最优化匹配。
2.工作内容简化，易胜任，即使出现人员"空穴"，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制。
3.拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的时机。
4.企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了开展本钱。
缺点：员工只有37％在本企业工作时间超过10年。
2.缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。
4.缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少．工资、降低本钱来帮助企业渡过难关，只能解雇员工去除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
三、德国1、员工招录和使用方面，德国企业对人员素质要求很严，不管是管理人员还是工人，都必须完全符合岗位要求的条件，并经过严格的考试合格才被企业聘用，决不迁就或降低标准。
2、员工考核与晋升方面3、员工培训方面，德国政府将员工教育放到战略高度上来认识，实行所谓的“双轨制〞“再教育〞，包括为适应工作提高业务水平进行的进修教育；为提高职务进行的晋升教育；为调整岗位、行业而进行的改行教育；为适应特殊工作而进行的特殊教育；也有为提高文化水平的短期培训教育。
这些培训形式多样，有的在企业内进行，有的是假设干企业联合进行，有的委托学校代培。
这一切对培养高素质的员工起到了很好的作用。
4、工资和奖励方面5、保险与福利方面6、劳资关系方面优点：1.工作岗位要求严格，不迁就，职能明确。
不同国家人力资源管理模式比较
不同国家人力资源管理模式比较人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分，不同国家的人力资源管理模式往往受到其国情、文化和经济发展水平等多方面因素的影响。
本文将对美国、日本和中国三个国家的人力资源管理模式进行比较分析。
首先是美国的人力资源管理模式。
美国是市场经济体制下的典型代表，其人力资源管理模式强调市场机制的作用。
在雇佣方面，美国企业更加注重招聘和选择，通常对员工进行面试和测试，以确保雇佣的员工具备足够的能力和技能。
薪酬方面，美国采取绩效工资制度，即将薪酬与员工的工作绩效挂钩，以激励员工提高工作效率和质量。
此外，美国还注重员工的发展和培训，鼓励员工参加各类培训课程和职业发展计划，以提升员工的能力和职业发展。
其次是日本的人力资源管理模式。
日本是一个高度集体主义社会，其人力资源管理模式强调团队合作和员工忠诚度。
在雇佣方面，日本企业注重长期稳定的雇佣关系，通常采用一次性录用，即大学毕业生入职后长期任用的方式。
薪酬方面，日本采取固定工资制度，并提供一系列的福利待遇，如医疗保险、年金制度等，以确保员工的福利和安全。
此外，日本企业也注重员工的培训和发展，鼓励员工参加内部培训活动和分配到不同部门锻炼，以提高员工的专业技能和全面素质。
最后是中国的人力资源管理模式。
中国是一个发展中国家，其人力资源管理模式受到政策导向和文化影响较大。
在雇佣方面，中国企业通常采用用工合同制度，以确保雇佣关系的合法性和稳定性。
薪酬方面，中国企业采取基本工资+绩效工资的制度，将薪酬与员工的工作表现挂钩，同时也注重提供一些福利待遇，如商业保险、住房补贴等。
此外，中国企业也在不断完善员工培训和发展机制，鼓励员工参加各种培训计划和学习交流活动，提升员工的专业素质和创新能力。
综上所述，不同国家的人力资源管理模式受到其国情、文化和经济发展水平等因素的影响，各有其特点。
美国注重市场机制的作用，强调招聘和选择、绩效工资和员工发展；日本强调团队合作和员工忠诚度，注重长期稳定的雇佣关系和固定工资制度；中国注重政策导向和文化影响，采用用工合同制度、基本工资+绩效工资和员工培训发展等模式。
各国人力资源管理模式的比较
各国人力资源管理模式的比较人力资源管理是组织中非常重要的一项工作，它涉及到员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。
不同国家的人力资源管理模式因为各国文化、法律法规和经济环境的差异而存在一定的差异。
下面将从几个方面比较各国人力资源管理模式。
1.招聘和选拔在招聘和选拔方面，不同国家有各自的特点。
例如，在美国，招聘更加注重个人能力和技能，倾向于简历和面试来评估候选人的适应性。
而在日本，公司更注重学历和社会背景，在招聘过程中综合考虑候选人的学校、社团和家庭背景。
此外，在中国，关系网络也被认为在招聘中起着重要的作用。
2.培训和发展在培训和发展方面，各国也有不同的做法。
在美国，培训和发展往往是员工个人的责任，公司主要提供资源和支持。
而在日本，公司更加着重于内部培训和发展，通过长期稳定的雇佣关系来提高员工的技能和能力。
在中国，许多公司也开始重视培训和发展，通过提供内部培训和外部培训来提高员工的技能水平。
3.绩效管理绩效管理是评估员工工作表现的一种方式。
在美国，公司倾向于使用直接和间接的绩效评估方法，例如员工自评、同事评估和上级评估等。
而在日本，公司更注重团队的绩效，通过集体评估和考核来评估员工的表现。
在中国，目前还没有统一的绩效管理模式，不同公司采用不同的方法，例如360度评估、绩效计分卡等。
4.薪酬福利薪酬福利是吸引和激励员工的关键因素。
在美国，薪酬更加注重个人绩效和市场竞争力，通过吸引高薪来留住人才。
而在日本，薪酬福利往往是团队为单位，公司为员工提供稳定和福利丰厚的就业关系。
在中国，随着经济的发展，薪酬福利也开始越来越重要，许多公司通过提供竞争力的薪资和福利来吸引和留住优秀的员工。
总体来说，各国的人力资源管理模式存在一定的差异，这也与各国的文化、法律法规和经济环境有关。
在全球化的今天，不同国家的人力资源管理模式也在相互借鉴和融合中不断发展进步。
美、日人力资源管理模式比较
一、美、日人力资源管理 模式的特点
（一）美国企业人力资源管理模式的特点 1、人力资源的市场化配置 2、以详细职业分工为基础的制度化管理 3、刚性工资制度 4、注重物质刺激和人才提升的跳跃性 5、对抗性的劳资关系
一、美、日人力资源管理 模式的特点
6、人力资源的全球化引进 7、硬性的管理方式 （二）日本企业人力资源管理模式的特点 1、终身雇佣制 2、年功序列工资制 3、企业内工会与合作性劳资关系 4、重通才、轻专家
一、美、日人力资源管理 模式的特点
5、注重在职培训 6、注重精神激励的工资福利政策 7、温情主义的管理方式
二、美、日人力资源管理 模式将趋向融合
（一）美国人力资源管理模式的变化 1、更加注重人力资源管理中的“企业文 化”建设 2、采取各种措施调动员工的工作积极性 与主动性 3、人力资源政策与公司经营战略紧密 结合
二、美、日人力资源管理 模式将趋向融合
（二）日本人力资源管理模式的变化 1、终身雇佣制以新的形式存在下来 2、年功序列制逐渐被绩效机制取代
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美日人力资源管理模式特点比较
人力资源管理模式的特点，可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面，进行概括和描述。
（－）美国人力资源管理模式的特点
这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的，至今仍是美国企业显著特征，它是资本主义大规模生产的典范。
1.人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。
美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。
作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；企业过剩的人员，流向劳动力市场。
作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。
企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。
这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人／岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。
日本企业的职工，有70％在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国是37％。
2.人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。
美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常现问题处理的程序和政策都有明文规定。
大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。
企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。
这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。
3.人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。
美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。
员工进人企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。
企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。
员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。
这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。
由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。
4.人力资源激励上，以物质刺激为主。
美国企业多使用外部激因，少使用内部激因重视外酬的作用。
认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬。
可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。
因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的
95％甚至99％以上都是按小时计算的固定工资。
这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少．工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
（二）日本人力资源管理模式的特点
二战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比，是资本主义灵活大规模生产的典范。
1.人力资源配置上，主要依靠内部培训。
日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。
认为，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。
所以，在聘用员工时，特别强调基本素质，不着重个人具体技能。
由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。
培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。
它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。
这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。
2.人力资源管理上，具有情感式色彩。
日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。
一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。
企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。
日本企业允许而且鼓励职工在精通本职专业技术同时，学习其他专业知识，实行工作转换制。
这种手段的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化，个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。
3.人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。
日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因为从劳动力市场上招聘的人员。
或许只具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。
因而日本企业人才使用的人口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。
对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。
这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。
4.人力资源激励上，以精神激励为主。
日本企业在直视使用外部激因同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作用。
采取终身启佣制度，不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，它可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非职工犯了严重错误或触犯刑律，才会解职。
领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及职工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。
使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。
企业还吸收职工参加管理，使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。
物质激励也是弹性工资，工人收入的25％左右是根据企业经营状况得到的红利。
这种措施好处在于，精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解底工人也能比较容易地渡过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。