集团化公司人力资源管控的四种模式
人力资源管控模式
企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。
构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。
企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。
一、企业集团人力资源管控模式的确定根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。
不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。
而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。
多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。
人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。
因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。
目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。
人力资源管理模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。
二、集团总部人力资源部门的职能定位确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。
实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。
集团化企业人力资源管理模式的选择-正略咨询
集团化企业人力资源管理模式的选择-正略咨询本文来自正略咨询，更多精彩案例请关注正略公众号（zlzxwx）随着我国企业规模的壮大和涉及业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理的转变。
然而，企业集团规模的增大，涉及产业的增多及复杂化，必然产生集团总部对成员企业的人力资源、财务、资产、战略、业务等如何进行管理的问题，即管理深度和宽度问题。
因为财务、资产、业务等方面的结果都是通过人的行为来实现的，所以，对于核心——“人”的管理最为重要。
因此对于集团化企业各层级人力资源管理的定位，建立怎样的人力资源管理体系，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一有机结合，成为近几年集团化企业人力资源管理所必须面对的现实问题。
一、集团化企业人力资源管理存在的问题“先有儿子后有老子”是我国大部分集团化公司的“诞生模式”。
这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。
而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。
１、人力资源管控模式与企业发展战略脱节。
企业在集团化过程中，人力资源管理体系的构建和优化滞后于整个企业发展的步伐，导致企业集团的发展战略难以在人力资源上找到支撑，组织与人力资源不能成为战略的有效载体，集团战略绩效目标难以落实与执行。
２、集团人力资源部门与子公司职责不清，权限不明。
集团总部定位模糊，集团人力资源部对下属企业的管理模式、管理范围、职责权限、管理流程不明确，致使集团的职能没有发挥或没有发挥好。
总部无法从管理的角度去思考和分析集团在发展过程中的每一个阶段或每一个环节存在的问题，并提出解除问题的方法，管理人员多从事一些事务性、常规性、服务性工作及上下关系的协调和沟通工作，缺乏开拓性和造性工作。
集团化人力资源管理
1.监督二级单位制定绩效管理制度的权力; 2.监督二级单位绩效考核过程的权力; 3.二级单位中高层考核过程的参与权; 4.二级单位部门经理及员工关键岗位考核结果的审批权; 5.二级单位各岗位绩效考核指标的备案权.
集团人力资源考核管理责任:
1.负责对二级单位绩效考核工作的培训; 2.负责参与,指导二级单位绩效考核工作的过程;
集团管控:投资管理模式
投资管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子 公司,成为子公司股东,并掌握控制权.
目标:追求资本增加值.
子公司一 财务部 人事部 营销部
母公司
子公司二 财务部 人事部 营销部
集团管控:战略管理模式
母公司通过控股子公司,利用股东大会和董事会,使子 公司的经营活动服从于子公司的总体战略规划.
集权 操作管理型
监管型: 政策监控中心
顾问型: 顾问服务中心
对下属企业人力 资源体系建设进 行政策性和专业 性指导:对”选”,”育”, ”用”,”留”,专业模块 等核心职能进行战 略性管理和监控.
面向集团层,集团 总部员工及集团 参股\控股企业提 供共享人力资源 服务平台 和专业的人力资 源顾问服务.
二级公司人 力资源
制定
制定 制定 制定 制定 拟订
审批 审批
审批
制定 制定 执行 执行
执行
集团管控模式下的人力资源管理操作
集团非高管岗位薪酬考核:
采用KPI考核.
对二级公司薪酬与考核管理; 1.要明确二级单位制定的考核方式是否符合二级单
位的实际情况; 2.监督二级单位考核过程的合理性,以及是否按照规 定的制度流程操作; 3.对考核结果进行备案,评价考核结果是否合理
集团管控模式下的人力资源管理操作
集团化企业人力资源管控模式
集团化企业人力资源管控模式集团化企业人力资源管控模式根据集团总部的集、分权程度不同，我们可以把集团总部对下属企业的人力资源集团管控模式划分成“操作管理型”、“战略管控型”和“投资监控型”三种管控模式，分别对应集权的不同程度。
操作管理型：集团总部通过总部人力资源部门对下属企业的人力资源日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的人力资源管理非常深入。
人力资源管理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数很多，规模庞大，工作量很繁重。
战略管控型：集团总部负责集团的人力资源战略规划，各下属企业同时也要制定自己的人力资源业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的人力资源计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益等方面。
投资监控型：集团总部只负责集团的人力资源目标规划。
下属企业据此大原则分别制定自身人力资源规划和人力资源政策制度并执行，集团总部定期通过相关人力资源报表了解下属企业人力资源状况。
不干涉具体业务规则制订和业务执行。
就一般意义上而言，集团、二级单位、三级单位各自具有不同的功能定位：集团总部承担对公共业务规则的定义、系统结构组织的设定、权限体系建设、人力资源配置优化等方面的集团管控权限;各大事业部或二级单位承担共性业务执行、个性业务规则定义等，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位对下属单位具体执行的业务规则的设定等;分支机构/分子公司/业务部门具体承担业务的执行和日常人力资源业务等。
根据组织之间的管理程度紧密与否，在集团企业人力资源管理中有两种不同的管理模式，即松散集团监控和集中集团管控。
集团化公司的人力资源管理
总部人力资源管理的2个基本点和5个定位
• 3.专业服务职能 • 3.1 为附属公司提供专业的咨询服务和系统的解决方案，而 不仅仅停留在权利和利益的分配或行政管理上。 • 4.知识与信息的共享及促进协同 • 人力资源总部创造和提供一个知识共享和信息交流的平台， 让各个业务部门都分享好的经验。例如肯德基通过汇总各个 门店的成功经验，提炼形成管理标准，提高企业管理经验复 制的能力。 • 5.政策制定、推动、培训、监督、职能
集团总部人力资源管理的2个基本点和5个定位
政策制定、 推行和监督
体现战略管 理价值
知识信息共 享及促进协 同
服务于战略 创造价值
战略目标设 定及推行
履行资源整 合职能
总部人力资源管理的2个基本点和5个定位
两个基本点 • 1.服务于公司战略：人力资源总部的管理必须以有助于实现 组织的战略目标为出发点 • 2.创造价值：集团总部应该发挥其创造价值的能力
刚柔并济
• • • • • • • • 刚性： 1.财物线 2.信息线 3.绩效目标监控线 4.要职要员管理线 柔性： 1.企业文化 刚性的4条线解决了组织规范化的管理，保证了各个部门 的刚性连接，而要实现各个组织的无缝连接就要靠企业文化。 • 所以，集团公司的管理很大程度上，不仅仅只是制度和 规矩，更多的应该是靠文化来引导。 •
人力资源管理的4中模式
• 3.参与式 • 通过谈判等方式，尽可能的控制附属公司的重要岗位，实现 对“人”的适当控制。采用这种模式的企业，总部与附属公 司在人力资源管理职能上各有分工，总部通常负责重要岗位 的人事任免权，而附属公司则拥有其他岗位的人事权限。 • 通常出现于母子公司
• 4.委派式 • 总部派遣关键岗位人员到子公司，以达到控制子公司地目的。 • 主要出现在母子公司。
【HR类】人力资源管理的四大模型机制
人力资源管理四大机制人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。
笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。
这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。
企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。
这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。
一、牵引机制所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1．职位说明书明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。
通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。
因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。
２．KPI指标体系职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。
KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。
集团化人力资源管控模式
薪酬福利
薪酬体系设计
根据市场行情和员工岗位价值，设计 具有竞争力的薪酬体系。
福利政策
提供完善的福利政策，如五险一金、 节日福利、健康体检等。
企业文化与团队建设
企业文化
培育积极向上的企业文化，增强员工归属感。
团队建设
通过团队活动、拓展训练等方式，提升团队协作能力。
03
集团化人力资源管控的策 略与实践
激励机制与长期发展计划
激励机制设计
设计科学合理的激励机制，激发 员工的积极性和创造力。
员工发展规划
帮助员工制定个人职业发展规划 ，提高员工的归属感和忠诚度。
绩效评估体系
建立公正的绩效评估体系，将员 工个人目标与组织目标相结合。
04
集团化人力资源管控的案 例分析
某跨国公司的人力资源管控模式
总结词
总结词
灵活式策略
VS
详细描述
面对快速发展的互联网行业，某互联网公 司采用灵活多变的人力资源管控策略。公 司根据业务发展需求，灵活调整人力资源 政策，快速招聘和培养所需人才。这种策 略强调人才的快速适应能力和创新能力， 以满足互联网行业快速变化的市场需求。
某多元化集团的人力资源整合实践
要点一
总结词
要点二
组织多样化的团队建设活动，增强团 队凝聚力和合作精神。
沟通机制建立
建立有效的沟通机制，促进子公司之 间的交流与合作。
人才梯队建设与接班人计划
人才培养计划
制定人才培养计划，为子公司输 送高素质的人力资源。
接班人计划
选拔和培养潜在的接班人，确保企 业领导层的顺利交接。
人才流动机制
建立合理的人才流动机制，促进集 团内部人才的横向和纵向流动。
集团化人力资源管控体系设计
提升企业竞争力
集团化人力资源管控能够提高企业的整体人 力资源管理水平，提升企业的竞争力。
促进资源共享
集团企业可以共享人力资源，实现资源的优 化配置，提高资源利用效率。
促进企业可持续发展
通过统一规划、统一管理、统一调控，能够 确保企业的可持续发展。
制定具体的薪酬福利政 策，明确薪酬调整机制 、福利政策等，确保政 策的公平性和激励性。
绩效管理体系建立与完善
绩效指标体系设计
根据集团战略目标和业务重点，设计合理的绩效指标体系 ，包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长 指标等。
绩效考核制度制定
制定具体的绩效考核制度，明确考核周期、考核方式、考 核标准等。
适应不同地域文化
尊重不同地域的文化差异，灵活调整人力资源政策和措施，以适应 不同地区的文化环境。
灵活的人才引进和培养机制
建立灵活的人才引进和培养机制，以满足公司不同阶段的人才需求 。
高效性原则
01
02
03
优化人力资源配置
合理配置人力资源，提高 人力资源使用效率。
简化管理流程
精简管理流程，降低管理 成本，提高管理效率。
撰写评估报告
根据评估结果撰写评估报告，总结体系效果，提出改 进建议。
效果评估结果分析
体系运行状况
分析集团化人力资源管控体系的运行状况， 包括人力资源配置、招聘、培训、绩效管理 等方面的效果。
体系优势与不足
总结体系优势和不足，为优化和改进提供依据。
改进空间
分析体系改进空间，提出针对性的优化和改 进建议。
集团化人力资源管 控体系设计
目录
• 集团化人力资源管控体系概述 • 集团化人力资源管控体系设计原则 • 集团化人力资源管控体系设计内容 • 集团化人力资源管控体系实施步骤 • 集团化人力资源管控体系效果评估与优化
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集团化公司人力资源管控的四种模式
字体大小：大| 中| 小2008-08-22 20:10 - 阅读：278 - 评论：0
所谓企业集团的人力资源管控，主要以子公司、分公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容，通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。
那么，集团企业的人力资源管控模式都有哪些呢？其各自的特点和适用情况怎样？
根据集团总部对下属企业用人权的集分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。
当然，必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。
在分散式人力资源管控模式中，总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督，对下属机构人力资源政策、制度的审核，对集团人力资源信息的掌控等。
一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。
而集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。
从集团的多元化程度来看，多元化程度越低，越容易采用这种集中式的人力资源管控；从集团的规模看，中小企业集团多采用这种模式。
参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。
它是一种集权与分权相结合的产物。
采用这种人力资源管控模式的企业，总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。
通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司，让它们拥有相对独立的权限。
委派式的人力资源管控模式的实施主体是母子集团企业，总部以委派关键人员到集团的子公司，以达到控制子公司的目的。
如对财务人员的委派制度等，可以让母公司通过对委派人员的管理，直接控制子公司的运营。