罗兰贝格蓝带咨询的项目的报告
罗兰贝格咨询图表大全2
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使用指引
以下的快捷键都是在左手操作的，当你右手使用鼠标时这些快捷键将极为方便。 请经常使用以便记住： Ctrl-C: 复制 Ctrl-X: 剪切 Ctrl-V: 粘贴 Ctrl-S: 保存 Ctrl-A: 全选 Ctrl-Z: 撤销 Ctrl-D: 复写 用鼠标移动对象十分方便。但是需要垂直或水平移动的时候可同时按住Shift键
Against the tide
With the tide
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... ...
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A.
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罗兰贝格通用技术集团战略咨询研讨会报告
通过对分销渠道的控制，取得产品的分销权 直接买断产品，降低生产厂商的风险，或为其提供报表外财务支持（off-balance sheet ）服务
专利技术 商标品牌 独占渠道
市场份额
市场成长 创新业务
业务流程管理 供应链控制 采购优化
集团声誉 经营业绩 优势市场
自有资金 信贷额度 融资能力
垄断优势
进入壁垒
发展空间
成本优势
差异化优势
金融优势
市场机会
集团条件
战略发展
适应环境变化和市场竞争的需要，集团重组后的贸易业务，要向项目管理和商品供应链管理服务商转变
电子产品价值链分析
采购
研发
1
2
生产
分销
3
4
零售
客户服务
5
6
参与电子产品的研发阶段，提供可供选择零配件的技术指标、生产厂商信息及未来供应风险分析，帮助生产厂商选择合适的零配件 建立厂中店，保证各种小批量零配件的及时供应 在必要时建立适当库存，来支持零配件生产厂提供在试生产阶段的小批量零配件
利用对零配件供应商的了解，提供采购咨询服务 安排采购的各个环节，为生产厂商实现一站式服务（One-Stop Service） 通过大规模采购，降低采购单价 通过有效的物流服务，降低采购成本
业务成长性 高 低
基础业务
战略业务
新兴业务
大 小 业务规模
基础业务
战略业务
新兴业务
占公司销售比重高 公司现金流的重要来源 相对优势的市场地位
罗兰·贝格咨询方法及预计结果战略模型
罗兰·贝格咨询方法及预计结果第一类：中国企业的典型问题* 对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析* 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化* 缺乏明确的、切合实际的战略目标* 缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率(尤其在企业最高层人事变动时) * 企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解罗兰·贝格的解决方法* 对市场和竞争状况作全面分析* 全面了解和调查竞争对手* 企业内部优势与劣势分析* 可信的市场预测* 对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析* 制定可供选择的发展战略及目标* 为企业实施发展战略提供支持可预计的项目结果* 明确企业自身的核心竞争能力所在* 建立明确的公司愿景和企业战略目标* 制定相应的发展战略* 进入或退出某些市场(不同产品或不同地域)，以及进入或退出的具体方案* 引入新的业务管理模式(如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式)* 制定战略的实施计划第二类：中国企业的典型问题* 经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的"专家"论证体系* 公司治理缺少监督和管理控制功能* 企业最高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩* 组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要(部门功能、集分权等)* 组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称* 部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人又不多，管理费用高居不下 * "人治"多于"法治"，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后"罗兰·贝格的解决方法* 组织核心能力的确认* 公司业务和组织结构之间的关系分析* 组织功能的重新定义和组织目标确认* 公司治理结构的重新设计* 部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计* "由上而下"和"自下而上"的管理控制系统"* 机构人员精减* 内部管理流程的制定可预计的项目结果* 组织核心能力的确认* 新的公司治理结构和组织目标* 建立科学的经营决策机制* 新的组织机构设置和决策体系* 明确的部门功能职责定义* 建立严密的管理控制体系* 内部沟通机制和管理流程的建立* 人员精干，效率提高，管理成本下降第三类：中国企业的典型问题* 企业难以吸引和留住人才* 员工缺乏工作热情，人心涣散* 收入分配的依据不合理，不是与承担的责任/岗位要求以及工作业绩挂钩 * 缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业发展前景* 人才的选拔、任命、晋升缺乏科学依据，主观因素太大* 缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义罗兰·贝格的解决方法* 通过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中的问题所在* 制定完善的岗位职责描述* 建立和健全目标管理体系、业绩评价制度和和工资薪酬体系* 设计长期激励方案(持股计划、期权激励等)* 制定企业人才培训方案和职业发展计划* 重新制定人力资料管理流程(选拔、任命、招聘等)* 改善企业文化的方案和措施* 提供高级人才招聘服务可预计的项目结果* 员工工作效率和工作热情提高* 人才流失率下降，企业的凝聚力加强* 建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展。
罗兰贝格华润万佳咨询报告1
专家小组 陈树银、王维勇、熊杰、刘海刚、Gabriele Seiler、Andreas Maquet
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SHA-05704-06-01-06-Ca
A. 总体结果
6
SHA-05704-06-01-06-Ca
A.1. 总体扩张及财务结果
7
SHA-05704-06-01-06-Ca
至2006年，预计华润万佳的不含税销售额可以达到428亿
419
190 49 180 2006
SHA-05704-06-01-06-Ca
华润万佳通过非战略性购并方式，在2006年可实现约62亿不含税销售额
Backup
华润万佳非战略性并购销售额1）预测 [单位：亿元人民币 ]
+5%p.a.
61.6 58.7 55.9 53.2
0.0
2002
2003 2）
2004
+73%p.a.
135.2
77.0 38.4
2002
折扣店
万佳模式（含现有门店）
1）不含增值税VAT
资料来源：华润万佳研讨会；罗兰•贝格
2003
2004
综合超市及战略性并购的销售额
9
221.7
2005
345.9
2006
SHA-05704-06-01-06-Ca
累计战略性业态总门店数可以达到419个
20
B. 综合超市的营销组合、扩张计划、业务计划和行动计划
28
B.1 营销组合
29
B.2 扩张计划
53
B.3 业务计划
83
B.4 行动计划
104
C. 折扣店的营销组合、扩张计划、业务计划和行动计划
罗兰贝格实业咨询报告
受不同因素的影响，位于行业链各个环节上的 企业利润差异较大
行业审视
•由于原油库存减少，以及主要产油国限产导致石油价格提升，这将使 石油开采成为我国2000年石油石化系统主要的利润来源； •98年由于石油价格的下降以及石油大量的走私，小炼厂原油供给容易 获得，达产率普遍很高，获利能力高于大炼厂； •中石油与中石化控制着国内成品油的批发权，日子要比其它石油企业 好过。
14829
16010
17640
19136 17195
11000
6000
1000
229
-176
1564 1172
2944
98年原油需求与 进口量有所下降 原因有二：
•亚洲金融风暴影 响；
•原油大量走私所 致。
-4000
95
96
97
98
99
进口量 总需求
资料来源：《国际经贸消息》
15
原油开采业配合纵向一体化，垄断结构发生了 变化
资料来源：国务院发展研究中心社会发展研究部岳颂东《中国环保产业的现状、前景
与对策(‘99文献)》
5
行业审视
环保产业是一个发展潜力巨大的朝阳产业,近年来一直以高 于10%的速度发展,今后10年将不低于15%,产值占GDP的比重 将由今年的0.7%达到10年后的2%
现阶段,我国面 临严重的环境 问题
•以城市为中心 的污染治理力 度在加大
•行业特征是全价值 链展开,但各有侧重 •大石油集团通过重 组、战略合作、内 部控制成本等方法 扩大产销能力，提 高效率 •中石油和中石化加 快了上下游一体化 的整合速度
•受不同因素的影 响，位于行业链 各个环节上的企 业利润差异较大
9
行业审视
罗兰贝格-结构咨询报告ppt
• Since this VGM has direct access to personnel files (Fuehrungszeugnis) some employees were blackmailed if they didn’t cooperate with him
• In context with the Nanxiang production site the VGM should have accepted a considerable amount of kickbacks, said some former GSHA’s employees
Conclusion
Potential options
Killer criteria
• Solve key problems • Secure future success
General • Cost • Time • Risk
罗兰贝格房地产行业战略咨询报告精品文档
• 麦当劳公司成立于1955年，于1965年成功 上市，利用上市资金，迅速拓展业务区域 ，业绩遥遥领先
• 现在是世界上最注明的连锁快餐企业，到 2000年市值超过600亿美元
• 通过麦当劳投资公司（McDonald‘s Ventures）与合作品牌部门（Partner Brands）承担创新性收购尝试
• 年销售收入达到260亿元 • 年在建面积超过600万平方米 • 战略土地储备达到10000亩 • 广东省内住宅业务份额第一 • 广东省内品牌美誉度第一 • 异地业务收入比例控制在30％
以内
2016年战略发展目标（10年）
2011年战略发展目标（5年）
• 年销售收入达到400亿元
• 年在建面积超过1000万平方米
•… •t • 眼光分散的企业固然可以寻找到更多机 会，但距离核心竞争力越远，扩张成功 的可能性越小，而且风险增加 • 盲目多元化会令企业丧失战略方向，最 终甚至丧失在核心业务上的竞争优势
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其他行业的案例也表明，与其承受新事业的巨大风险，不如选择承受主 业相对低速但稳健的增长；在规模很大的时候，即便较低的增长率也意 味着巨大的增长量
•碧桂园内部访谈
•外部业内专家访谈
•资讯来源
• 董事会主席：杨国强先生 • 董事会主席：杨惠妍女士 • 总裁助理：陈翀、宋军等 • 人力资源部经理：杨从容 • 碧桂园营销总经理
• 碧桂园营销中心、财务部、项目 部等经理
• 凤凰城酒店、假日半岛酒店、鹤 山凤凰城酒店等总经理
• 华南碧桂园、碧桂园花城等总经 理
4 产品发展战略：在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营
首先通过住宅产业化提升住宅产品持续溢价和住宅产品增长能力，并在此基础上积极拓 展二级城市的五星级酒店开发业务，最终完成集团战略定位
罗兰贝格为美特斯邦威做的战略咨询报告(PPT 67页)
Liz Claiborne Polo
4
Tommy
Gucci
2
Nautica
0 0 -2
Bebe
Talbot's
Abercrombie & Fitch
2
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市场价值 (2002)
SHA-90004-043-38-01-C-p.ppt
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第一阶段
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考虑到心理因素对服装行业的重大影响，模块三将用rb Profiler的分析方 法，进行有针对性的消费者定性、定量调查
•寻求有效而可 行的建议 •简单明确的信 息 •寻求关注、尊 敬和诚实 •令人感到温暖 的交往
•科技导向，寻 求快速、方便 地获取大量信 息 •最佳表现 •采用最新的科 技成果，全球 标准 • “电子化”、“ 虚拟化”人际 交往
•希望最好地利 用个人时间 •希望有最高的 效率 •寻求日常生活 中系统化的方 便和舒适，“一 步到位” •对灵活性的高 要求，寻求备 用方案
DUNHILL / ESPRIT
GAP
Metersbonwe ???
SHA-90004-043-38-01-C-p.ppt
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举例
罗兰•贝格将从销售收入和市场价值的角度研究该市场的竞争状况
销售收入 2001 [十亿美元]
14 12 10 8 6
Gap
Limited
Jones Apparel
Bene成目标所需的工作内容 • 制定各项工作的先后顺序和进展时间表 项 目 内 容 • 细化工作内容，详细编制各项工作的行动步骤
• 为各项工作的进展设定控制点
• 成立项目组织，并进行任务分工和职责安排 • 项目组人员培训 • 确定所需要的信息资料和获取途径 • 确定项目的明确分工和第一阶 段行动计划 • 确定项目负责人和项目组成员 • 确定项目的时间进度安排