绩效管理成功实施有三大前提
绩效管理有效实施的基本条件
绩效管理有效实施的基本条件【摘要】：绩效管理体系的推行是企业管理的一项变革，要有效地做好这项变革需要从以下几个方面做好工作，有四个绩效管理有效实施的前提条件。
绩效管理体系的推行是企业管理的一项变革，要有效地做好这项变革需要从以下几个方面做好工作，下面看看绩效管理实施基本条件有哪些。
绩效管理实施基本条件1.以绩效为导向的企业文化支持通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。
正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。
绩效管理实施基本条件2.各级管理者承担起绩效管理的任务各级管理者应该也必须承担绩效管理的责任，而人力资源部或企管部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能，改变原有考核体系中职责只是人力资源部的事，管理者应把其真正当做一个工具来运用。
绩效管理实施基本条件3.保证绩效沟通的制度化沟通围绕着整个绩效管理的过程，围绕着所有企业管理的过程。
在关键绩效指标的分解与制定过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。
绩效管理实施基本条件4.设计对绩效考核的激励与约束体系激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效管理的效果越明显。
约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。
只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效管理才能真正发挥作用。
也只有上述四个绩效管理实施基本条件后，绩效管理变革之路才能更为顺畅，绩效管理体系的推行才能落到实处发挥出好的效用。
企业也可以请企业管理咨询公司帮助系统梳理公司问题从根本上解决各种管理问题，实现高效管理。
绩效考核成功的三项要求是什么
绩效考核成功的三项要求是什么绩效考核成功的三项要求是什么很多公司都有绩效考核的制度，但是员工要想绩效考核成功就需要了解一些基本的要求。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核成功要求，希望对您有所帮助。
绩效考核成功的三项要求一、事先确立上下认同的工作评价标准。
这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。
这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。
二、考核要素越简单越直观越好。
考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性，达到计算简单、评价准确的目的即可。
本书《岗位工作标准》的“工作职责”就是考核要素。
三、员工成为考核的主体。
这也是“员工是企业财富创造主体”观念的`体现。
考核每天进行，每月一次小结。
一月一张表格，也仅仅只要一张表格。
不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。
绩效考核方法五字准则是“用事实说话”。
如果没有事实依据，任何人不能作出任何奖惩决定。
九字法则是“订计划、盯标准、恒考核”。
“订计划”是指每个岗位当月当期的变动工作必须事先制订计划，否则就没有考核依据。
“盯标准”是指每次考核时只能盯住既定标准，不能随意更改、不能临时调整。
“恒考核”就是考核要与工作结果产生同步，既要用心考核，也要一天一天去考核，把“恒”字作了拆分。
有的工作需要当天完成，有的工作可能一周才能完成，有的工作可能跨月完成，必须按工作完成终了的时间进行考核，不能想当然、估大概。
绩效管理的改善方法1、减少无效活动。
这是改善绩效最直接最简单的方法。
任何企业任何个人都可采用。
组织员工多问几个为，就可以砍去很多无效活动。
比如“为什么要这样做?”“为什么不用更简单的方式?”“为什么要分开几个人做?让一人承担不也行吗?”当前中国企业员工无效活动非常普遍，一是企业管理方式的落后，二是企业培训的不足，三是职责不清造成，四是员工个人的不良习惯所致。
企业成功实施绩效管理三部曲
企业成功实施绩效管理三部曲第一篇：企业成功实施绩效管理三部曲企业成功实施绩效管理三部曲对于绩效管理，相信很多企业都感到非常头疼，那么要怎么成功地实施绩效管理？根据我从事管理咨询工作多年经验来看，必须要从以下几方面进行转变：1、从“绩效考核”到“绩效管理”很多公司单纯地注重绩效考核，这一行为是绩效考核不成功的首要原因，也是绩效管理的观念和定位上的误区。
绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节。
成功的绩效考核不仅取决于考核本身，更重要的是与考核相关联的整个绩效管理过程。
首先我们要从根本上清楚绩效考核与绩效管理的主要区别是哪些：①绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段，而绩效管理是一个完整的管理过程。
②绩效考核侧重于判断和考核，而绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升。
③绩效考核只出现在特定的时期，而绩效管理伴随管理活动的全过程。
④绩效考核只是事后的评价，绩效管理强调事先的沟通与承诺。
由于对绩效管理的认识错误，将绩效考核与完整的绩效管理分裂开来，往往使得绩效管理系统没有与企业发展战略目标有效地结合起来。
从很多企业实施绩效管理的经验中可以看出，绩效考核中的问题大多是由于绩效考核之前和之后的其他工作环节没有做到位，如果能够做好除考核之外其他的事情，考核便是水到渠成之事。
2、从“要我做”到“我要做”许多从事人力资源管理工作的人往往在设计、策划和组织绩效考核的过程中绞尽脑汁，然而辛苦制定出来的制度，其他部门和员工似乎一点儿也不重视。
出现这种情况的一个最主要的原因就是：管理者和员工在绩效考核中完全是一种被动的心态。
在主管人员的心目中，绩效考核不是管理工作中必不可少的一个环节。
而基层的员工则更是处于一种“被考核”的被动状态。
绩效考核工作如果想要达到好的效果，就必须让主管人员和员工变被动为主动，从“要我做”转变到“我要做”。
在很多企业，绩效考核的指标都是由人力资源部制定的，各部门的管理者和员工只是被动的接受考核。
实际上，如何设定合适的绩效指标应来自于实际从事这些工作的主管人员和员工，只有让他们多一些参与，才会少一些抵触和抱怨。
绩效考核的实施前提
一、绩效考核的实施前提一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的。
1、有可操作的企业发展战略从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。
反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。
另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。
所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。
2、组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。
目前绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。
目标考核是目前主流的考核方式，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效。
3、岗位说明书对各岗位职责有明确的描述绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。
4、内外客户对所分析的岗位有清楚的要求对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。
在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。
实际上，对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。
所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。
绩效管理成功的关键
绩效管理成功的关键绩效管理成功的关键有以下几个方面：1、实施绩效管理前一定要对企业的经营环境、发展目标、企业现行管理体制、基础管理水平、领导的经营理念有个清晰的认识与把握，这样才能制定出符合企业实际，符合企业经营理念的绩效方案。
“合适的才是最好的”对企业来讲只有能起到作用，解决问题的方案才是最好的方案。
如果不明确经营环境、发展目标，就难以制定科学合理的指标以及指标值；不了解管理体制，绩效考核结果有可能不好应用；领导经营理念没有高度，总想通过绩效考核“扣钱”达到推动工作的目的，这种绩效管理体系是难以落实的(除非企业待遇非常之高)。
2、人员能力、管理层的素质也是有一定要求的。
尤其是高层团队对推行绩效管理的认识要达到一致，给予积极支持。
因为在绩效管理之初，习惯于模糊评价的企业员工总会感觉不适应，总会觉得被“上套”，会自觉不自觉的抵制，这时必须有高层团队的支持才行，所以高层团队的素质很重要。
要顺利实施绩效管理，人力资源管理人员、各部门主要负责人都要对绩效管理，尤其是绩效方案的各构成要素及其之间的关系，以及绩效考核标准的理解与掌握，有深刻的认识才行，这就要求人员素质必须有保障。
笔者多年的咨询经验说明，企业人员素质以及能力是绩效管理能否顺利实施的必要条件之一。
3、学会灵活应用绩效管理这个管理工具。
因为企业内部岗位不同、工作性质、工作职责都不同，所以要科学衡量岗位绩效，就必须与岗位工作性质相结合，每一个岗位的绩效管理方案都应该是不一样的(除非工作性质，工作要求完全一样)。
为达到通过绩效管理推进工作的目标，必须根据岗位工作性质、工作要求灵活制定绩效管理方案。
尤其是行政管理部门、人力资源部门以及财务部门比较难以采取量化考核的部门，就更要求灵活应用绩效管理工具，而不能生搬硬套，照猫画虎，否则失去意义，或者起到反向作用。
4、具备一定的基础管理能力，有一定的基础数据积累。
要实现量化考核，必须具备一定的数据积累才行。
数据采集在很多企业的销售、生产等职能部门或者岗位相对容易，但设备管理、综合管理部门、信息化管理部门的数据就比较难采集，这就要求企业逐步积累相关数据。
成功实施绩效管理的三个基础保障
成功实施绩效管理的三个基础保障绩效管理体系是一个较复杂的全员参与的系统，企业如果想实现成功的绩效管理，至少应该具备如下三个基础保障。
1．企业高层管理者和各部门主管责任到位
企业高层管理者是绩效管理的倡导者和推动者，他们是否对绩效管理有清晰正确的认识，对于实施绩效管理的成败发挥着重要的影响，因而企业高层管理者必须承担起绩效管理中应该承担的责任。
至于各部门主管，他们可谓是实施绩效管理的责任主体，因为绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，所以各部门主管对于自己应该承担的责任是否明确，是否很好地履行了责任，将决定绩效管理最终实施的效果。
2．企业建立了相关的绩效管理制度，使绩效管理的实施具备制度保障
一般而言，绩效管理制度应该具备如下内容：
（1）绩效管理的宗旨和目的。
（2）绩效管理的原则。
（3）绩效管理的组织和领导。
（4）绩效管理的执行关系。
（5）绩效考核周期。
（6）绩效考核内容。
（7）绩效考核方法。
（8）绩效考核程序和步骤。
（9）绩效考核结果的要求及应用。
3．企业的目前环境足以为绩效管理提供支持
成功实施绩效管理必不可少的环境因素包括：
（1）企业的发展目标和战略规划十分明确。
（2）企业已建立了完善的预算管理评估机制。
（3）公司的治理结构比较完成，权责关系十分明晰。
（4）企业已建立了与绩效相关的奖惩和分配机制。
（5）企业已建立了与绩效管理相配套的其他管理体系。
推进绩效管理的前提条件
推进绩效管理的前提条件【摘要】：企业通过绩效管理来评估考核员工已经成为很普遍的一种方式。
绩效考核更是解决员工薪酬激励不足的工具，而是否满足推进绩效管理的前提条件是企业进行绩效管理需要考虑的。
具体包含以下三个方面。
企业通过绩效管理来评估考核员工已经成为很普遍的一种方式。
绩效考核更是解决员工薪酬激励不足的工具，而是否满足推进绩效管理的前提条件是企业进行绩效管理需要考虑的。
具体包含以下三个方面。
一、目标和价值取向明确构建绩效考核体系出发点是为了实现组织目标，所以企业首先要有明确的企业目标和价值取向。
企业如果不知道自身何去何从，又谈何绩效考核。
没有明确考核指标目标的绩效管理就无从考核。
二、员工的职责明确绩效考核的主要依据是员工的职责履行情况，所以很显然推进绩效管理的前提条件是员工的职责是明确的。
职责明确也是企业管理的基本要求。
然而大多数企业不满足这一条件，特别是很多的民营企业，规模快速扩张的过程中规范的管理体系并没有建立起来，“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。
有一家客户是典型的家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散布在企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车间去指挥工人。
像这样的企业推进绩效管理还不如有时间开个家庭会议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。
三、管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机管理者是绩效考核的直接责任者，那么管理者存在客观评价下属工作绩效的动机也是推进绩效管理的前提条件，也就是说管理者要敢于肩负起一个管理者的基本职责。
很多企业管理者是否具备这样的素质需要打一个问号，特别是在一些传统的国营企业，当管理者知道绩效考核的结果能直接影响到员工的收入和任免，就自然或不自然的把表现不那么好的下属也给到一个不错的考核结果，而表现出色的下属其考核结果也没有脱颖而出。
“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦。
成功绩效管理的123法则
成功绩效管理的123法则在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要脱颖而出并持续发展，成功的绩效管理至关重要。
绩效管理不仅仅是对员工工作成果的评估，更是一个能够激励员工、提升团队协作、实现企业战略目标的有力工具。
那么，如何才能实现成功的绩效管理呢？这里为您揭示成功绩效管理的 123 法则。
一、一个核心目标成功绩效管理的核心目标是促进企业战略目标的实现。
企业的一切管理活动都应围绕着战略目标展开，绩效管理也不例外。
首先，要确保企业的战略目标清晰明确，并能够被有效地分解为各个部门和岗位的具体目标。
这需要高层管理者与各部门进行充分的沟通和协调，使每个部门和员工都明白自己的工作对于实现企业战略的重要性。
例如，一家以扩大市场份额为战略目标的企业，销售部门的目标可能是提高销售额和新客户开发数量，而生产部门的目标则可能是保证产品质量、提高生产效率以满足市场需求。
其次，绩效管理的指标和标准应与战略目标紧密挂钩。
避免设置一些与战略无关或关联度低的指标，以免分散员工的注意力和资源。
再者，通过定期的绩效评估和反馈，及时发现与战略目标偏离的情况，并采取相应的调整措施。
这有助于确保企业始终朝着既定的战略方向前进。
二、两个关键环节1、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，它为整个绩效管理过程奠定了基础。
在制定绩效计划时，管理者和员工需要共同参与，确保计划的合理性和可行性。
管理者要根据企业的战略目标和部门的工作重点，为员工设定明确、具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART）目标。
同时，要向员工解释清楚这些目标的意义和期望的成果。
员工则应根据自身的工作职责和能力，对目标提出自己的看法和建议。
通过这种双向沟通，可以使绩效目标更具挑战性和激励性，同时也提高了员工对目标的认同感和承诺度。
例如，对于一位市场专员，绩效计划可能包括在本季度内策划并执行至少三场有效的营销活动，使品牌知名度提高 20%。
2、绩效反馈绩效反馈是绩效管理中的重要环节，它能够帮助员工了解自己的工作表现，明确改进的方向，同时也能够增强员工与管理者之间的信任和沟通。
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绩效管理成功实施有三大前提
“为什么绩效管理在企业推广屡屡失败？为什么绩效管理难以持久？”近日，培华企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。
“绩效管理决不
起到带头作用，这样才能有一个很好的推广基础。
绩效管理体系必要要完善
从管理学之父泰勒的管理科学到现代的管理学，经历了20多套的管理体系的演变。
绩效管理要在公司推广，必修统一体系。
人们往往发现，在同一个公司不同的
精心整理
部门管理，其管理体系往往是不一样的。
有的部门要求严谨的管理体系，如生产、
财务等部门，而有的部门是比较人文、比较注重人际关系的。
如公关、行政等部门。
所以不同个部门采用不同的管理体系而导致绩效管理体系难以推广。
公司里每个部
门都有自己的特点，要在个部门把其工作的特性融入到绩效考核的标准制定当中，
而不是单立门户，而造成体系混乱，绩效考核难以推广执行。