沃尔玛VS家乐福：谁赢在未来？
沃尔玛ＶＳ家乐福谁赢在未来
沃尔玛ＶＳ家乐福：谁赢在未来？商务部关于2003年中国连锁百强的统计中，家乐福以134．37亿元的中国市场销售额排名第6，沃尔玛以58．53亿排名第18。
另据资料显示，在进军中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。
很显然，在现阶段的角逐中，沃尔玛这个号称全球最大的企业在中国市场落后于家乐福。
生意场上没有永远的赢家与输家，尤其是在环境发生巨大变化的时候。
2004年12月11日这个中国承诺的全面开放零售业的日子为未来提供了更多的可能性。
当我们从一些细节考量，我们会发现今天暂时扮演输家的沃尔玛依然存在未来的胜算。
家乐福规模制胜规模是连锁超市盈利的第一要素，沃尔玛、家乐福同样作为外来者，开店的数量直接决定其盈利的速度与时间。
而在国内对外资零售还未完全开放的形势下，二者采取了截然不同的方式。
“家乐福在中国最早实现盈利，并将沃尔玛远远抛在身后的一个重要原因就是家乐福开店的速度与数量远超过沃尔玛。
”ＡＭＣ安盛管理顾问公司首席顾问周文说。
家乐福中国总部公共事务部的工作人员告诉记者，截至6月份，包括天津劝业的3家店，家乐福在中国开设了48家店，是外资零售企业在中国开店数量最多的。
家乐福于1995年进入中国，为了在中国市场抢先占位，并一定程度上领先于竞争对手，制造规模成为了家乐福在中国市场首要的工作。
在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福在一定程度上采取了诸如“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段。
这也成了家乐福被诸如全国工商联副主席张宏伟、物美集团董事长张文中为代表的一批本土零售企业高层人物声讨的口实。
但是，即使在这样的纷至沓来的舆论压力下，家乐福的商店数量逐年迅速增加。
对此，家乐福中国总裁施荣乐认为家乐福的非常大的优点就是适应能力强，在不同的法律环境下，有不同的应变方法。
沃尔玛则是遵守中国政策的“好同志”，但守规矩也直接导致了发展的滞后，沃尔玛在开店数量上一直落后于家乐福，其店铺的区位在很长时间也局限在华南与东北市场。
沃尔玛和家乐福的营销差异分析
沃尔玛和家乐福的营销差异分析首先，沃尔玛和家乐福在定位策略上有所不同。
沃尔玛的定位策略是“低价是王道”，致力于提供给消费者最实惠的价格。
沃尔玛通过与供应商进行谈判以获得更低的采购价，然后将这一优势转化为更实惠的零售价格。
此外，沃尔玛还通过“沃尔玛价”来保证低价，这是一种价格保护机制，如果消费者发现同样商品在其他地方有更低的价格，沃尔玛将退还差价给消费者。
相比之下，家乐福的定位策略更加注重产品的品质和服务。
家乐福以“让生活过得好”为宗旨，提供高品质的产品和人性化的服务。
家乐福的营销策略更加注重品牌形象的塑造和提供消费者良好的购物体验。
其次，沃尔玛和家乐福在产品策略上也有所不同。
沃尔玛以大众消费品为主打产品，并致力于提供种类繁多的产品选择。
沃尔玛的超市中不仅可以找到食品、饮料、日用品等生活必需品，还有家居家电、服装鞋帽等丰富的商品品类。
沃尔玛的产品策略主要关注消费者的实际需求，力求满足消费者对多样化产品的需求。
家乐福则更加注重高品质产品的销售。
家乐福的超市里提供着各种各样的进口食品、高端家电等高品质产品，以迎合一部分追求更高品质的消费者需求。
第三，沃尔玛和家乐福的营销方式也有所不同。
沃尔玛在传统的广告宣传上投入了大量的资源，通过电视、广播、报纸等媒体广告来提高品牌知名度。
同时，沃尔玛也借助电子商务的方式开展线上销售，并且通过社交媒体和移动应用等渠道与消费者进行互动。
家乐福则更加注重线下实体店的体验。
家乐福通过优质的店面设计和展示，营造舒适的购物环境，并且提供个性化的服务，例如为孕妇和儿童提供特殊的购物服务。
家乐福也通过电子商务渠道提供在线订购和送货上门等服务，但线下购物仍然是家乐福的核心营销渠道。
最后，沃尔玛和家乐福在定价策略上也存在差异。
沃尔玛以低价为卖点，通过优化供应链和降低成本来实现低价销售。
沃尔玛采用“撞击式定价策略”，以低价吸引消费者，并利用消费者的购买力来增加销售量。
家乐福则采用相对较高的价格定位，重视产品的品质和附加值。
零售业沃尔玛与家乐福的竞赛
零售业沃尔玛与家乐福的竞赛随着消费者对生活质量的追求不断升高，传统零售业正经历着前所未有的变革。
在这场变革中，沃尔玛和家乐福作为零售业中的两大巨头，展开了激烈的竞赛。
沃尔玛作为全球最大的零售商之一，在美国的零售业市场份额高达20%。
而在中国，沃尔玛也拥有着强大的零售业地位。
不过，近年来，沃尔玛在中国市场遭遇了巨大的挑战。
中国市场的快速变化导致沃尔玛的体量和影响力在逐渐弱化。
此外，一些新型的零售企业也在步步紧逼。
相对而言，家乐福在中国市场的地位显得更为稳固。
家乐福在全球110多个国家和地区拥有超过11,000家门店，其中在中国就拥有超过200家门店。
此外，家乐福在中国市场的销售额远高于沃尔玛，市占率更是高达50%以上。
在这样的大背景下，沃尔玛和家乐福之间的竞争变得越来越激烈。
为了在中国市场分得一杯羹，两家公司都采取了一系列不同的战略。
沃尔玛积极推进数字化转型，投入大量资金进行商店升级和技术创新。
沃尔玛在中国市场推出了“沃家生活”APP，邀请消费者在线上线下进行互动交流和购物消费。
此外，沃尔玛还推出了“无人超市”，这种新型零售方式在一定程度上满足了快速消费的需求。
与此不同的是，家乐福更注重在不同区域和城市开设多样化门店以满足不同的消费者群体，上海家乐福则通过定制化发展模式来实现线上和线下的无缝对接。
家乐福还注重本土化运营和文化传承，在中国市场推出了生鲜水果、卤味等特色产品，并搭建“面条节”和“春节联欢晚会”等当地文化活动，以吸引消费者的关注和支持。
此外，家乐福还采取了精细化产品运营和社区服务等多种方式，以提升消费者购物体验和满意度。
例如在北京西四店、广州东城店等城市，家乐福推出了“全坪地”和“淘宝助困”两项公益活动，展现出企业强大的社会责任感和公共形象。
在沃尔玛和家乐福之间的竞争过程中，消费者是最终受益者。
他们可以根据自身的需求和购物习惯来选择购买何种产品和服务。
此外，消费者可以通过对沃尔玛和家乐福的比较来提高消费者的购物体验和满意度，促进零售业的良性竞争。
家乐福VS沃尔玛
两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。
我没有看到过其在国外的经营，但在国内的种种经营表现，特别是在东三省的经营有些了解，下面把两者的一点比较和大家说一下，做为各企业与之合作的参考而已。
一：家乐福是疯子，沃尔玛是傻子。
家乐福后来居上在东三省发展神速，一种疯子一般的发展速度与策略。
什么事情见钱就行，扣点最大，价格最高却能做起来也真是只有疯子才能搞出来的业绩。
同时家乐福也象疯子一样逼着厂家和他一起发疯。
高扣点，强要求，大投入大销量。
让厂家欲罢不能，欲哭无泪。
而且家乐福的管理团队素质不要求，就要求逼人本事。
业绩勾划一切，贪点儿，狠点儿没关系，上下如此，极大的丰富了家乐福的内涵。
而沃尔玛恰恰相反。
规矩多，讲究合情合理，程序化。
这些都以效率为代价，变价系统慢，订货系统慢，老妇人一样。
跟不上节奏，但人家讲道理，既固执又有原则，不正之风也不敢大张旗鼓。
明显现在某种意义上的傻子。
但是在东三省发展极慢，无论从选址还是从客流都本着节约原则了！客少地偏，店小品不全。
哈尔滨的先锋路店是最明显的例子。
二：家乐福张扬，沃尔玛内敛。
张扬的家乐福有气魄，店的生意也是大进大出，不怕库存，不行再返货，大张大合，今天卖一百，明天可能六十，敢作敢当。
而沃尔玛下个定单要深圳特区那边操做，一般采购不太愿意，自动跑单的情况害人害己，一件货厂家也要耗费资源来送，否则十倍罚款，厂家是来赚钱来了，不是来赔钱来了，慢刀子杀人的本领被多家厂家拒绝，不和你玩了。
说得更具体一点儿就是家乐福？“杀人”刀刀见血。
而沃尔玛则是“杀人不见血”。
三：家乐福玩大势，沃尔玛玩亲情。
在家乐福买东西觉得过瘾，东西大堆头，大广告，大购物车、大卖场，好地点，漂亮促销员。
买起来消费者觉得也大方了，有底气，虽然价高，但购物的欲望得到满足。
沃尔玛讲究亲情，“您来了，请走好”“天天平价”“为您省钱”之类的口号随处都是，所有购物入口出口随便，厕所还分残幼专用。
两家此点上向展其长，厂家也乐得其利。
家乐福与沃尔玛两大赢利模式的研究分析
家乐福与沃尔玛两大赢利模式在中国市场的走势方面的研究与解析Carrefour（家乐福）的“灵活”、Walmart（沃尔玛）的“教条”，让后者，在当今中国的市场竞争中，呈现劣势！但是，Carrefour（中国），在扩张过程中，以通路的利润为核心，过分挤压供货商的做法，让人们，对Carrefour（中国）的未来，“捏了把汗”！尤其是在家乐福（中国），被曝涉嫌价格欺诈（价格门）以后！而一向“做老实人”、稳健发展的WalMart（沃尔玛）中国，在这场零售业的持久战中，将越战越勇！Walmart在北京的第一家山姆会员店的开业，尽管迎来了预期中的热闹场面，但也招来了意料之外的质疑！事实上，北京消费者是否满意沃尔玛的18条店规，尚在其次，关键是，Walmart在中国的发展战略中的“软肋”，正伴随着这家分店的开业，而日益显露！有消息评论称，沃尔玛，在北京石景山区的Sam’s会员店的开业，是其在中国的最后一搏，若成功，就继续开店；若不成功，就停止开新店，并进行调整！而且，一定要研究一下，究竟，沃尔玛在中国发展，完全复制美国Walmart的策略，是否适合中国的国情？究竟Walmart的成本结构、商店模式，是否存在问题？沃尔玛（中国）的出路，到底在哪？专家指出：Walmart的全球主要竞争对手——Carrefour（家乐福），其在中国大踏步的前进时，Walmart，这个《财富》杂志2002年的全球500强排名首位的全球零售巨头，却站在了一个风口浪尖的、非常尴尬的位置上！而从长远看，Walmart与Carrefour，在中国市场上的这场大的“比拼”，Walmart（沃尔玛），很显然，绝不是“宿命”里的输家！以下方面，咱们就一起分析分析Walmart和Carrefour在中国区的情况。
第一回合：网点布局Walmart（中国）落败尽管，2002财年，Walmart在《财富》世界500强的排名列第1位！Walmart的销售收入，达2198.12亿美元！此时，Carrefour列第35位，2002财年，Carrefour的销售收入，只有622.246亿美元。
沃尔玛Vs家乐福
沃尔玛Ｖｓ家乐福沃尔玛和家乐福这两个“外来和尚”，狭路相逢于中国这个世界级的零售市场，开始了一个两个零售巨头之间的世界级竞争。
不知是为了潜心修炼还是本性谦逊，沃尔玛和家乐福在以往的全球布局上都尽量避免着直接冲突。
即便在南美，他们的商店有着零星的交锋，但也分主角和配角。
在阿根廷，家乐福是市场领先者，有439家门店，而沃尔玛只开了11个门店；而在墨西哥沃尔玛是绝对长老，拥有641家门店，家乐福只有27家。
即便是在沃尔玛挺进欧洲市场的时候，他也选择了非家乐福势力范围的德国和英国。
但当两位高僧在中国市场遭遇的时候，这一默契被彻底打破。
一、道行深浅沃尔玛百货有限公司由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万。
每周光临沃尔玛的顾客近1.4亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，与深国投合作成立了第一家合资公司——深圳沃尔玛珠江百货有限公司。
目前沃尔玛在中国拥有66家店铺，其中超市61家。
家乐福成立于1959年，由傅立叶和德弗雷家族创建。
家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
1995年家乐福在中国开设了当时中国规模最大的超级购物广场——北京创意家电。
其新兴的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。
目前家乐福在中国开设有80多家分店。
2005年沃尔玛和家乐福在华基本情况统计沃尔玛、家乐福作为“外来的和尚”，开店的数量直接决定其盈利的速度和时间。
多年来，他们在进行着一场没有硝烟的较量。
从根本上讲，家乐福在中国的扩张欲望远比沃尔玛强烈的多。
最新家乐福为何能领先沃尔玛
家乐福为何能领先沃尔玛？2006年，沃尔玛在《财富》世界500强排名中列第1位，销售收入达到3，156.54亿美元，家乐福名列第32位，销售收入也只有990.147亿美元，显然，两个跨国超市不在一个数量级上。
但是，在中国的市场上，家乐福已经领先于它的老对手——沃尔玛。
家乐福凭借勇猛而灵活的经营战略将沃尔玛逼向了“失败”的边缘。
沃尔玛为什么会暂时输给家乐福，其中的原因有很多条，但是，重要的原因可能是以下三条：1. 统一结算的模式不适应中国市场环境，门店开设遇到巨大困难。
沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算，因而导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这是不少城市对沃尔玛进驻该地报以淡漠态度的原因，沃尔玛门店布局受阻。
2. 没有一定的门店数量，先进的物流配送体系之优势丧失殆尽。
众所周知，灵活高效的物流配送是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。
围绕着一个配送中心密集建店，当门店的数量达到一定规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证在市场上的价格优势。
但是，由于门店布局的问题，沃尔玛丧失了它的规模效应，导致其依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛最最核心的优势在中国失去了作用。
3.在与供货商的关系上，沃尔玛在美国一直秉承的理念又在中国遭受了挫折。
在美国，沃尔玛推行的是直接从厂家进货的原则，以降低成本。
沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI(数据交换接口)，就别来找我”。
在中国，这些显然行不通。
一方面，中国制造商数量多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。
另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，上个世纪80年代进入中国的国际巨头宝洁公司，在中国经过了近20年的发展，还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。
沃尔玛PK家乐福
沃尔玛PK家乐福相比家乐福灵活的“本土化”策略，沃尔玛更加强调系统性和集权性。
沃尔玛的盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得，而家乐福的盈利模式则主要是对供应商的强势政策间接获得的。
两个世界零售业巨头在中国市场的对阵早已开始，谁能胜出将取决于双方每一个细节的较量。
龟兔赛跑，假如兔子不轻敌肯定是兔子跑得快，但如果没有乌龟锲而不舍的话，兔子速度再快也毫无意义可言。
因为，没有对手便没有竞争，更没有发展。
其实，善跑的兔子发挥自己的潜在优势，会越跑越快，乌龟倘若改变策略、调整思路，终点也会近在咫尺。
商界上的亦是如此，沃尔玛和家乐福也在进行着一场没有硝烟的“较量”，当然他们不是乌龟，更不是兔子，他们是为了同一个目标而PK的对手。
入乡随俗对决墨守成规连锁经营的核心在于通过复制的方式使企业竞争力得以延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额。
世界最大的连锁企业沃尔玛正是依据这种理论，将其在美国乃至欧洲市场形成的标准完全复制到中国市场上。
在中国市场坚持郊区化的发展战略，以强大高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。
然而，沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本。
相反，家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。
通过合资的方式进行“曲线救国”，因地制宜的单店管理，针对消费差异扩大各个门店的自主权，自1995年以“大卖场”形式进入中国后，就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。
家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为其赢得了发展的空间。
现在，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整经营管理体制和系统的时间，家乐福也迅速成为国内开店数量方面的翘楚。
在深圳，沃尔玛拥有8家门店，10%的市场零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。
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商务部关于２００３年中国连锁百强的统计中，家乐福以１３４．３７亿元的中国市场销售额排名第６，沃尔玛以５８．５３亿排名第１８。
另据资料显示，在进军中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。
很显然，在现阶段的角逐中，沃尔玛这个号称全球最大的企业在中国
市场落后于家乐福。
生意场上没有永远的赢家与输家，尤其是在环境发生巨大变化的时候。
２００４年１２月１１日这个中国承诺的全面开放零售业的日子为未来提供了更多的可能性。
当我们从一些细节考量，我们会发现今天暂时扮演输家的沃尔玛依然存在未来的胜算。
家乐福规模制胜
规模是连锁超市盈利的第一要素，沃尔玛、家乐福同样作为外来者，开店的数量直接决定其盈利的速度与时间。
而在国内对外资零售还未完全开放的形势下，二者采取了截然不同的方式。
“家乐福在中国最早实现盈利，并将沃尔玛远远抛在身后的一个重要原因就是家乐福开店的速度与数量远超过沃尔玛。
”ＡＭＣ安盛管理顾问公司首席顾问周文说。
家乐福中国总部公共事务部的工作人员告诉记者，截至６月份，包括天津劝业的３家店，家乐福在中国开设了４８家店，是外资零售企业在中国开店数量最多的。
家乐福于１９９５年进入中国，为了在中国市场抢先占位，并一定程度上领先于竞争对手，制造规模成为了家乐福在中国市场首要的工作。
在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福在一定程度上采取了诸如“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段。
这也成了家乐福被诸如全国工商联副主席张宏伟、物美集团董事长张文中为代表的一批本土零售企业高层人物声讨的口实。
但是，即使在这样的纷至沓来的舆论压力下，家乐福的商店数量逐年迅速增加。
对此，家乐福中国总裁施荣乐认为家乐福的非常大的优点就是适应能力强，在不同的法律环境下，有不同的应变方法。
沃尔玛则是遵守中国政策的“好同志”，但守规矩也直接导致了发展的滞后，沃尔玛在开店数量上一直落后于家乐福，其店铺的区位在很长时间也局限在华南与东北市场。
根据沃尔玛在中国的官方网站显示数字，截止到２００４年５月１４日，沃尔玛在中国总共拥有３８家店铺，比家乐福同期落后１０家。
此外，由于店铺数量不够多，沃尔玛仅在深圳、天津设有两个物流配送中心，沃尔玛的核心竞争力之一——灵活高效的物流配送系统就无法发挥，这极大地限制了沃尔玛的盈利速度，沃尔玛只能选择在某一个地区进行深耕，比如深圳，沃尔玛到目前为止已开设了１０家店铺。
而家乐福的活动地域非常广泛，并在国内设立了４个区域采购中心，并给予单店相当大的自主权，使得家乐福的每一个单店都有适应当地市场的能力。
当然，对扩张方式的选择还是要探询其深层次原因的，从根本上来说，家乐福在中国的扩张欲望就比沃尔玛来得强烈。
“家乐福与沃尔玛的开店策略很大不同是有其国际背景的，由于欧洲经济低靡造成家乐福在欧洲的业绩差强人意，而中国市场是必争之地，家乐福不惜以违规开店谋求迅速盈利，以赢得股东的支持。
而沃尔玛则因为美国经济的持续增长在北美市场创造了良好的业绩，连续三年排名全球５００强之首，它有更多的时间等待在中国的成长。
”连锁营销顾问王蓁分析说。
进场费的文化疑虑
对于连锁超市的盈利来源，国内零售业的门户网站联商网经理庞小伟说：主要是四个方面，一是进销差价；二是优化供应链，降低成本；三是整合内部管理，优化人力资源，节约管理成本；四是向供货商收
取进场费、年节赞助以及各种销售返佣折扣等。
“沃尔玛在前三条做得最好，而第四条是家乐福创造并带动形成的中国特色的超市盈利来源。
”庞小伟说，“家乐福向供应商收取的费用对其盈利贡献有多大无法评估，但是可以肯定地说，如果没有这一块收入，家乐福在目前要实现盈利是非常困难的。
”
去年爆发的家乐福与炒货企业关于这方面的争吵暴露了这部分收入的份额。
在一家与家乐福签署的《促销服务协议》的炒货企业中，这家企业如果想进家乐福，需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等，初步计算，家乐福向这家供应商收取的各项进场费，达到其在家乐福卖场所实现营业额的３６％左右。
而这一做法自家乐福开头，国内连锁超市纷纷效法而成为业内的行规。
而为此，国内的供应商与家乐福一直争吵不断。
庞小伟说：“供应商可以承受的交纳给零售商的通道费在１５％左右，太高了供应商的经营就会存在问题。
”
而在这个方面，沃尔玛的表现又是一个标准的“好同志”——在２００３年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市，不收取供应商的进场费。
记者在沃尔玛国内采购的办公室甚至还见到了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
“相对沃尔玛高度信息化的供应链和２００３年超过１５０亿美金庞大的全球采购量，家乐福的进货价不可能更低，加高进店费成为获取盈利的一种方式，”庞小伟说，“这样的方式长期来看不具有优势，家乐福的供应链很有可能将在中国受到很大挑战。
”
选址的成本分析
超市的选址是单个超市盈利的重要原因。
“从目前家乐福与沃尔玛店铺的分布情况来看，家乐福倾向于选择一线城市市中心的繁华商圈，而沃尔玛的很多店铺都选择相对偏远的城郊结合部以及社区之中。
”周文分析说。
家乐福目前已经覆盖了中国的一线城市，相比沃尔玛在长三角地区拥有绝对的优势。
沃尔玛在中国的第一家店铺位于深圳洪湖二路，直到现在也是个很偏的地方，北京石景山的山姆会员店相比家乐福的几家店铺位置就偏远很多。
而即使沃尔玛不久前在西部的南宁、贵阳开设的店铺在市中心，其地价也比东部要低很多。
而这一取向造成的结果是沃尔玛的很多店要经过多年的培育才能形成充分的盈利。
香港中文大学的郎咸平教授研究指出，中国连锁百强的平均毛利率只有１１．９５％。
“市中心繁华商圈的地租成本必然要高很多，家乐福选址在一线城市的繁华商圈，其单店的地租成本很高，其经营成本有向供应商转移的需要，沃尔玛更着眼于未来，更务实，从发展来看，繁华商圈该是聚集个性化消费、高附加值产品销售的地方，并不适合超市的发展。
”同时向家乐福与沃尔玛供货的国内一家著名日化企业的营销总监分析说。
不过对家乐福的运作非常熟悉的周文说：“家乐福以专柜出租的形式降低了一定的租金成本，另外，租金也并不一定像想象的那么高，地方政府为吸引外资会出面协调，很多地产商都会利用国际大卖场来吸引人流带动其他商用物业的销售与租赁，在租金上给予很大的优惠。
”
家乐福目前的商店地租可能会是阻止其日后盈利的重要原因。
另外一种声音来自于并非纯商业层面——苏宁电器集团董事长张近东认为，外资不应被允许轻易进入一个城市成熟的核心商圈，核心商圈是一
个都市几代人创造的财富，而是应该到都市新的开发区或薄弱环节进行创业。
虽然这种声音在某种程度上是出于竞争的需要，但是如果利用外资零售业资本和品牌的力量，启动商业氛围比较落后的地区，培育都市新的商圈建设，加快城镇化建设和都市文明建设确实是具有积极意义的。
沃尔玛一贯的选址标准会与张近东的主张不谋而合。