第四章工作分析与岗位评价
工作分析与岗位评价
工作分析与岗位评价工作分析与职位评估概述工作分析是人力资源管理的基础工作，通过工作分析使组织和职位任职人了解职位工作的主要信息，对工作的目标、职责、任务和所需要的知识技能形成共识,并使职位工作的目标、职责、任务以及职位任职人需要掌握的知识和技能与组织的发展目标相联系.工作分析的结果职位说明书为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。
职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程,评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据，保证薪酬的内部公平性。
工作分析与职位评估讨论的主要目的帮助人力资源管理专业人员和各级经理学习和掌握工作分析、编写职位说明书和职位评估的知识和技能，了解人力资源管理的相关知识，解决所在企业人力资源管理有关技术问题.•对人力资源的管理理念和管理内容有一定的了解•掌握工作分析和编写职位说明书的过程和方法•了解典型职位职位说明书的主要内容•了解职位说明书的在人力资源管理工作中的作用•运用工作分析和编写职位说明书的过程和方法编写职位说明书•了解薪酬的主要政策和结构•了解职位评估的目的和作用•掌握职位评估的主要过程和方法•运用简单的职位评估方法，并进行一定职位范围内的职位评估.工作分析的主要内容–职位名称–职位所在部门–职位上级职位名称–职位下级职位名称–职位类别–工作目标–工作任务–工作范围–内外部的沟通–接收信息和指令–输出信息–受教育程度–工作经验–专业知识和相关专业知识–任职资格–外语要求–职位工作要求的基本技能–相关工作技能–体力要求–工作场所–温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等–使用工具、操作设备–工作班次、时间–是否经常出差–劳动强度工作分析的过程和方法工作分析的方法工作分析的过程是一个信息收集、分析与处理的过程,主要有以下几种方法：职位分析问卷法工作日写实法测试法工作抽样法面谈法关键事件分析法问卷法•问卷设计•问卷下发与填写•问卷的回收与整理•问卷的结果直接为编写职位说明书提供信息解释受教育程度：获得知识和技能所接受教育的程度，如，具备高中、职业高中、技工学校、中等专业、大专、大学本科、硕士、博士学历或相当于的程度(注意:此处并非任职人本人现在所受的教育程度，而是该职位任职人所应该具备的最低教育程度）。
工作岗位分析和评价体系
工作岗位分析和评价体系介绍工作岗位分析和评价体系是指通过对工作岗位进行深入分析，确定工作岗位的职责、要求和价值，然后根据分析结果进行评价，以评价体系为基础进行岗位的设计和管理。
这一体系可以帮助组织更好地理解和管理各个岗位，提高组织的工作效率和员工的满意度。
工作岗位分析工作岗位分析是指对工作岗位要素进行系统研究和分析的过程，主要包括以下几个方面：1.岗位描述：对岗位的职责、任务和活动进行详细描述，包括岗位的主要职责和工作时间安排。
2.岗位要求：对岗位的技能、知识和能力要求进行具体说明，包括专业技能、沟通能力、团队合作能力等。
3.岗位价值：对岗位的价值进行评估和量化，包括岗位的重要性、贡献度以及岗位对组织目标的支持程度。
通过工作岗位分析，可以帮助组织更好地了解各个岗位的工作内容和要求，进而进行合理的岗位设定、招聘和人员配置。
评价体系评价体系是指根据工作岗位分析的结果，制定相应的评价标准和方法，对岗位进行全面的评价。
评价体系可以根据不同的岗位类型和组织需求进行定制，一般包括以下几个方面：1.工作绩效评价：通过评估员工在岗位上的绩效表现，进行评价和排名，以激励员工积极工作，同时为工资晋升和奖惩等方面提供依据。
2.职业生涯发展评价：根据员工在岗位上的表现和发展潜力，评估其职业生涯发展的方向和机会，并提供相关的培训和发展计划。
3.工作满意度评价：通过员工满意度调查和反馈机制，了解员工对岗位的满意度和需求，以优化岗位设计和提高员工的工作满意度。
评价体系可以帮助组织建立公正、客观的评价标准，激励员工实现工作目标，提高员工的工作动力和整体绩效。
工作岗位分析与评价体系的优势工作岗位分析和评价体系具有以下优势：1.有效管理人才：通过对岗位的深入分析，组织可以更好地了解各个岗位的职责和要求，从而更好地管理和配置人才，提高工作效率。
2.确定合适的薪酬体系：通过岗位的价值评估，可以为制定合适的薪酬体系提供依据，公平地对待不同岗位的员工，提高员工满意度。
工作分析与岗位评价-工作分析与岗位评价
行政管理
练习
选择一个同伴。 确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：
与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
职务说明书——示例
部门 办公室 职等 七 职位 办事员 职系 工作内容：负责公司人事及总务管理事项
因素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠
正。 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 全面总结。
岗位评价应掌握的信息
1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、
B11
B10
A13
B9
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B8
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B7
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B6
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B3
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A2
A1
A
B
职组1
C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1
C
D8
D7
D6
D5
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
岗位分析与工作评价
岗位分析与工作评价岗位分析与工作评价是指对特定岗位的任务和职责进行全面分析，并根据工作表现和绩效对岗位进行评价的过程。
通过对岗位分析与工作评价，组织能够更好地理解各个岗位的工作内容和要求，并对员工的工作表现进行量化评估，以便更好地激励和管理员工。
岗位分析的主要目的是确定一个岗位的职责、任务和工作要求，以便明确工作目标和期望，并为绩效评估、招聘、培训和绩效激励等管理活动提供依据。
岗位分析的方法主要有工作观察法、工作记录法、工作问卷法和面谈法等。
在进行岗位分析时，需要关注的方面包括岗位的核心任务和职责、工作所需的技能和背景知识、工作环境和条件以及与其他岗位的关系等。
通过岗位分析，可以提供有关岗位的详细信息，为组织做出人力资源管理决策提供依据。
岗位工作评价是对员工工作表现和绩效的评估，以衡量其对岗位目标的实现程度和工作质量。
通过工作评价，组织可以了解员工在工作中的优点和不足，并为员工提供反馈和发展建议，以促进其个人和职业成长。
常用的工作评价方法有360度评价法、绩效评分法、目标管理法和行为描述法等。
工作评价的指标通常包括工作质量、工作效率、团队合作、职业素养和创新能力等方面。
同时，也需要考虑员工背景、工作环境和资源等因素对工作表现的影响。
岗位分析与工作评价对于组织来说具有重要意义。
通过岗位分析，组织可以更清楚地定义岗位职责和工作要求，为员工提供明确的工作目标和期望，以便员工能够更好地履行职责，并为人力资源管理提供依据。
同时，岗位分析也有助于组织合理配置人力资源，提高组织绩效和效率。
工作评价则能够帮助组织了解员工的工作表现，并为员工提供反馈和发展机会，以促进员工个人和职业发展，增强员工满意度和组织凝聚力。
总之，岗位分析与工作评价是组织管理的重要工具，通过对特定岗位的任务和职责进行全面分析，并根据工作表现和绩效对岗位进行评价，能够帮助组织更好地理解岗位工作内容和要求，为组织的人力资源管理提供依据，并为员工提供发展机会和工作满意度。
人力资源管理 第4章 职位分析与岗位评价
与职位分析相关的概念（3）
• 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内 容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。
• 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难 度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的 总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理 就是一个职级。
• 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组 织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的 划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位 簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。
§组织的愿景、目标与战略 §组织的年度经营计划与预算 §组织的经营管理模式 §组织结构、业务流程/管理流程 §人力资源管理、财务、营销管理等 §组织所提供的产品/服务 §组织采用的主要技术 §有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的
有关信息 §组织文化的类型与特点
§行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要 竞争对手为主）
工作分析与职位评价--答案
《工作分析与职位评价》答案80分答案须用《西安电子科技大学网络与继续教育学院标准答题纸》手写完成，要求字迹工整、卷面干净。
一、名词解释（每4 分，共20 分）1.职位答：职位又叫岗位，是指一段时间内任职者担任的一项或者几项职责的集合。
2.工作流程图答：工作流程图是通过适当的符号记录全部工作事项，用以描述工作活动流向顺序。
它是用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,用以描述工作流程之间的联系与统一的关系3.工作分析答：是对职位信息进行收集整理、分析与综合，已确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系统过程、技术与方法。
其只要成果是工作说明书和工作分析报告4.工作轮换法答：工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位5.职能工作分析法答：职能工作分析方法(简称FJA)，其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。
二、简要回答（每题10 分，共80 分）1、简述工作的特征？答：狭义工作的定义，是指在一段时间内为达到某一目的的活动，即任务(Task)；在另外的用途中，例如在工作描述中，工作是个人从事的一系列专门任务的总和。
在最广义的定义中，工作是指个人在组织里边的全部的角色的总和，包括其职业发展通道。
从组织的角度，工作是：(1)工作是组织最基本的活动单元。
(2)工作是相对独立的责一权统一体。
(3)工作是同类岗位(职位)的总称。
工作是组织中分解出来的，是理性设计的结果。
一般说来，工作的设计是逻辑分组和同类性分组的产物，因此，在组织中没有相同的工作。
(4)工作是部门、业务组成和组织划分的信息基础。
(5)工作是人进入组织的中介。
(6)工作与组织的相互支持。
2、试述工作分析与绩效管理？答：两者是相辅相成的关系，工作分析是绩效管理的基础，绩效管理对工作分析又对工作分析起到积极地促进作用。
工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。
工作分析与岗位评价
工作分析与岗位评价工作分析是指通过对工作进行分类、组织和评估，以了解工作所需的任务、责任、要求和特点，并将其转化为有效的和可衡量的信息的过程。
而岗位评价是指对岗位的价值、重要性和难度进行评价，以确定其对组织目标的贡献。
工作分析是组织管理的基础，它为组织提供了合理的岗位设计、招聘、培训、绩效评估和员工发展等决策的依据。
通过工作分析，可以清晰地了解到各个岗位的工作内容、工作流程、工作目标，以及工作任务是否合理、工作责任是否明确、工作要求是否能够达到等方面的情况。
通过对工作分析的结果的总结和分析，可以为组织提供科学、合理、有效的人力资源管理和组织设计的基础。
岗位评价是在工作分析的基础上进行的，它主要针对岗位的价值、重要性和难度进行评价。
在岗位评价过程中，需要考虑到岗位对组织目标的贡献、对组织价值观的支持、对组织战略的重要性以及对员工绩效的影响等方面。
通过岗位评价，可以确定岗位的薪酬水平、晋升渠道、培训需求等，为组织提供科学的员工激励机制和良好的员工发展环境。
工作分析和岗位评价的关键在于其科学性和客观性。
在进行工作分析和岗位评价时，需要采用科学、系统和有效的方法和工具，如观察、访谈、问卷调查、定期评估等，以获取准确的数据和信息。
同时，要充分考虑到岗位的特点和环境因素，以及员工的职业发展需求和个体差异，使工作分析和岗位评价具有综合性和灵活性。
此外，工作分析和岗位评价也需要与组织的战略目标和价值观相结合。
只有将工作分析和岗位评价与组织的战略目标和价值观相一致，才能更好地实现组织的长期发展和员工的职业发展目标。
总之，工作分析和岗位评价对于组织和员工都具有重要意义。
通过工作分析和岗位评价，可以优化岗位设计，提高员工满意度和绩效，促进组织的持续发展。
因此，组织在进行工作分析和岗位评价时，应注重科学性、客观性和综合性，与组织的战略目标和价值观相一致，并不断进行评估和改进，以适应不断变化的组织环境和员工需求。
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业务能力 部分
领导指挥能力；计划决策能力；创新开拓 能力；激励能力；组织协调能力；各类计算 能力；语言（口头）表达能力；公文写作能 力；沟通交流能力；公关交际能力；谈判交 涉能力；理解指令能力；应变能力；独立工 作能力；获取信息能力；其他能力。
岗位说明书的编制说明
岗位说明书的编制说明
工作权限
岗位特性
1．工作地点 本岗位日常的主要工作位置
2．工作时间 指工作的均衡性
3．心理负荷程度 指工作状态中所承受的心理压力的大小
4．脑力消耗程度 指履行工作职责过程中脑力使用及消耗的程度
5．体力消耗程度 指履行工作职责过程中体力使用及消耗的程度
6．工作班制 指生产操作（服务）岗位的工作班次
7．工种特性 指生产操作（服务）岗位的工种性质
8．注意力集中程度 指生产操作（服务）岗位要求上岗人员在正常工作中精神集中的时间
9．使用设备情况 指生产操作（服务）岗位人员使用何种类型的设备
岗位责 任类型
1．行政决策责任 指履行工作职责过程中是否做出决策及决策影响范围和程度的大小
2．行政技术责任 指在履行工作职责过程中运用专业和相关技术进行事务管理的责任
招聘要求 甄选标准
培训与开发
工作职责 职责学习的难度
工作难点 关键工作行为
任职资格
培训需求 培训的难点与重点
绩效管理 薪酬管理
工作目的与职责 职责的重要性与执行难度
工作重点 绩效标准
绩效评价指标与标准
工作目的与职责 工作范围
职责的复杂性与执行难度 与职位评价相关的信息 职位在组织中的地位
工作联系对象、内容、频率 任职资格
岗位说明书编制指导用语
1．中高级管理岗位 组织计划 主持、制定、筹划
工作职责 部分
管理功能 指挥控制 指导、听取、协调、控制、掌握
人事行政 授权、委派、ຫໍສະໝຸດ 查、考核、交办、调配业务功能
审核、审批、审定、审阅、批准
执行功能
贯彻执行、完成
2．工程技术岗位 组织计划 拟订、提交、制定、安排、主管
管理功能 指挥控制 指导、听取、布置、协调、监督、提出
二、常用的工作分析方法
1、观察法
2、访谈法
❖
3、工作实践法
4、关键事件法
5、工作日志法
6、问卷法
三 、工作分析的流程
（一）工作分析的准备阶段 1、确定工作分析的目的 2、成立工作分析项目实施小组 3、了解工作分析工作实施条件 4、获得认同与合作 5、收集、分析已有的相关资料
（二） 实施工作分析的设计阶段 1、制定实施计划 2、选择信息来源 3、确定收集信息的方法 4、设计调研工具
指生产操作岗位所要求的对产品标准和技术标准的保证责任 7．成本责任
指生产操作岗位所要求的对生产成本的控制责任 8．安全责任
指生产操作岗位所要求的对安全隐患的防护责任
岗位任职 资格
1．最低学历要求 指从事本岗位工作所应具备的受教育程度
2．专业背景 指从事本岗位工作所应具备的专业知识类型
3．最低工作经验 指从事本岗位工作所应具备的最低专业技术职称 4．最低技术资格 指从事本岗位工作所应具备的最低专业技术职称 5．最低上岗资格
第四章 工作分析与 岗位评价
第一节 工作分析
一、什么是工作分析
工作分析又称，岗位分析、职务分析、职 位分析。
工作分析是对工作进行全面评价的过程， 是对企业工作存在的各个要素进行系统研究， 并作出书面记录，判定各项工作的性质、内容、 任务、环境，及其各项素质要求的过程。
目标与战略
组织文化
职位分析
（三）工作分析的实施阶段 1、按选定的方法收集信息
（1）问卷的发放与回收 （2）现场观察 （3）现场访谈
2、工作信息的分析
（1）工作标示项目 （2）工作职责分析 （3）工作关系分析 （4）工作权限分析
（5）工作环境与时间分析 （6）工作所用工具或设备分 （7）任职资格分析 （8）其他信息分析
（四）工作分析结果形成阶段 该阶段主要是形成“职务说明书”。
指生产操作岗位所需要的上岗培训内容、时间，以及取得上岗证书 的等级、发证单位名称等 6．业务（操作）能力
本岗位业务所要求的工作能力或本岗位生产所要求的工作能力 7．个性要求：指本岗位在性格方面的特殊要求 8．岗位培训要求
指胜任本岗位工作所要求的业务培训内容、培训时间、培训等级 9．其他要求
包括政治面貌、性别、年龄、身体状况等要素，主要针对不同岗位 的特殊需要
内容广泛
形式统一规范
岗位说明书的基本要求
突出准确性 强调实用性 确保完整性 坚持统一性 具有可比性
岗位说明书的编制说明
1．表头 2．岗位名称 3．所属部门 4．定员 5．所辖人数 6．岗位等级 7．直接上级岗位 8．直接下级岗位 9．岗位编号 10．编制人、审核人 11．编制时间
岗位基本 信息
岗位说明书的编制说明
人事行政 业务功能 执行功能
评估、分配、考核、调动
编制、开展、鉴定、考查、分析、综合、研发、 处理、解决、推广
执行、完成、协助
3．经济技术岗位和生产操作（服务）岗位
管理功能 提出、协调、参与、编制
业务、执 行功能
依照、收集、整理、统计、填报、履行、核对、办理、解答、 维护、遵守、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、 汇总、登记、安装、打印、校对、编写、调试
3．生产（管理）风险责任 指在指挥、调度生产及行使管理职能过程中将风险控制在最低程度
的责任 4．创新责任
指在履行工作职责过程中是否负有创新的责任 5．技术支持责任、技术改进责任、技术创新责任
指在履行工作职责过程中是否负有对技术研发创新、技术和工艺流 程改造或者设备的技术维护及解决技术问题的服务等责任 6．质量责任
职务说明书=职务描述+工作规范
职务描述
针对工作 名称、任务、职责、关系等
工作规范
针对人员 知识、技能、经验、特质
具体步骤 （1）核实结果 （2）制作说明书 （3）会审通过
岗位说明书的基本要素
工作性质
岗 工作任务
位 说 明
工作责任 工作权限 工作内容 工作方法
书 工作环境
工作条件
任职资格条件
以“事”为中 心
组织设计 职位序列
人力资源管理系统
招聘
培训开发 绩效管理 员工激励
职位分析在管理中的地位
目 标 组织优化
招聘与甄选
工作分析的目标导向
信 息
工作目的与职责 职责划分
职责分配的合理性 工作流程与工作权限 职位在流程中的地位
成 果
组织结构调整 职位设置调整 职位目的调整 职位职责调整 职位履行流程调整
工作目的与工作职责 职责的重要性 任职资格