让员工成为自己的CEO
海尔的“人单合一”模式实践路径参考借鉴
海尔的“人单合一”实践模式参考一、“人单合一”管理模式实践过程在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。
要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。
为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。
在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。
通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。
海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。
在组织层面，从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角型经营组织架构，将原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为2000多个自主经营体，建立以自主经营体为单元的快速反应组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。
在核算机制上，改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系，设计自主经营体的三张表，即损益表、日清表、人单酬表。
第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬。
在流程上，充分利用信息技术，从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。
海尔集团通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求。
同时，通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，并提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。
在经营模式上，推行“人单合一”管理。
传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，权力集中在领导。
海尔彻底扭转了这种经营机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营。
ceo职位说明书
ceo职位说明书概述在当今全球竞争激烈的商业环境中，CEO（首席执行官）是一项关键职位。
他们负责领导公司的高层管理团队，制定和实施商业战略，促进公司的增长和发展。
本篇文章将分析CEO的职责、要求以及如何成为一名成功的CEO。
职责1. 公司领导和管理：作为一家公司的首席执行官，CEO的首要职责是提供领导和管理，确保公司高效运营和实现商业目标。
他们需要与不同部门的经理和团队紧密合作，协调各个层面的工作，确保各个部门的目标与公司整体战略一致。
2. 制定和执行战略：CEO是公司战略的主要制定者和执行者。
他们通过深入了解市场和竞争环境，提出经济增长和可持续发展的战略规划。
CEO还需与团队共同研究创新的商业模式，并将其转化为可行的行动计划，以确保公司能够应对未来的挑战和机遇。
3. 建立良好的企业文化和价值观：作为公司的最高领导者，CEO在塑造企业文化和价值观方面起着重要作用。
他们需要制定和传达明确的企业愿景和使命，激励员工全力以赴实现共同目标。
此外，CEO还应树立良好的道德道德标准和企业社会责任，以确保公司始终遵循符合伦理和法律的行为准则。
4. 建立和维护外部关系：CEO是公司的代表，需要与投资者、股东、政府机构、供应商和其他利益相关方建立和维护良好的关系。
通过积极与外部利益相关方合作，CEO能够为公司营造良好的商业环境，同时为公司争取资源和机会。
要求1. 卓越的管理技能：作为一名成功的CEO，卓越的管理技能是必不可少的。
CEO需要具备优秀的组织和决策能力，能够有效地管理时间和资源，应对各种挑战和变化。
2. 强大的领导能力：CEO应该具备出色的领导能力，能够激励和激发团队成员的潜力，并将他们的才能和能力发挥到最大限度。
他们还需要具备良好的沟通和协调能力，以便有效地与员工、合作伙伴和利益相关方进行沟通和合作。
3. 广泛的行业知识：CEO需要对所在行业有深入的了解和广泛的知识。
这包括对市场趋势、竞争对手和商业环境的了解，以便能够制定切实可行的战略和决策。
海尔集团企业文化理念
海尔集团企业文化理念海尔集团企业文化理念1、海尔的核心价值观是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
这一基因加上海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO;创新精神的本质是创造差异化的价值。
差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的.核心是强调锁定第一竞争力目标。
目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。
利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
2、企业精神创造资源、美誉全球3、企业作风人单合一、速决速胜发展观念人人都是自己的CEO——海尔的人才观人人都是自己的CEO康德说过：“人不是工具，而是目的。
”贯穿海尔的发展历程，管理创新的重点始终关注“人”的价值实现，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，每个人都成为自己的CEO。
在海尔平台创业的小微真正握有“三权”，企业把“决策权、用人权和分配权”完全让渡给小微，使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策，更好地满足用户个性化需求。
小微的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动，并且按单聚散。
培养领导力的成功案例分享
培养领导力的成功案例分享在现代社会中，领导力已经成为一个非常重要的素质。
无论是在职场上还是在日常生活中，拥有良好的领导力都能使个人更加出色地完成任务并取得成功。
然而，如何培养领导力却是一个相当复杂的问题。
本文将分享一些成功的个案，探讨如何有效培养领导力。
案例一：杰克·韦尔奇-通用电气公司的传奇CEO杰克·韦尔奇是通用电气（GE）公司的传奇CEO，被公认为是一位卓越的领导者。
他在任期间，将GE从一家市值几十亿美元的公司发展成市值超过4000亿美元的巨头。
韦尔奇通过自己的实践和经验总结出了培养领导力的一些关键方法。
首先，韦尔奇注重培养团队合作意识。
他强调团队成员之间的紧密合作和相互信任，鼓励员工互相支持和互相帮助。
他提倡"命令而不是请求"的管理风格，鼓励下属勇敢地表达自己的观点，并鼓励他们成为真正的领导者。
其次，韦尔奇强调人才培养。
他认为公司的成功离不开出色的员工，因此他花费大量的精力和资源来培养和发展员工。
他不仅为员工提供了广泛的培训课程，还设立了一套完善的晋升制度，激励员工努力提升自己的能力和水平。
最后，韦尔奇注重激励和奖励。
他知道激励和奖励是激发员工工作热情和积极性的重要手段。
因此，他设立了一系列奖励机制，包括股权激励、年度绩效奖金和成果分享计划等，以激励员工更加努力地工作。
案例二：乔丹-传奇的篮球领袖迈克尔·乔丹是篮球界的传奇人物，也是一个杰出的领导者。
他在职业篮球生涯中多次带领芝加哥公牛队获得NBA总冠军，并成为了全球篮球迷心中的偶像。
乔丹的成功不仅源于他出色的球技，更因为他独特的领导风格。
乔丹注重团队合作。
他不仅是一位得分王，更是一位能够调动团队士气的领袖。
他善于发现队友的优点，并鼓励他们充分发挥自己的才能。
他经常在比赛中给予队友支持和鼓励，在关键时刻挺身而出，带领团队走向胜利。
乔丹强调自身表率作用。
作为领导者，他时刻以身作则，用自己的努力和拼搏精神激励着全队。
关于团队执行力的句子
关于团队执行力的句子1、凡是强大的团队，都是成员为团队牺牲个人利益，能够得到其他成员尊敬与回报的团队。
2、最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔乔丹也需要队友来一起打比赛。
作者：查尔斯李3、一个企业里，既要有艺高胆大如孙悟空的精英，也要有八戒那样乐观、关键时刻也能挺身而出的帮手，还需要有踏实肯干、执行力强的沙和尚式的人才。
如果在一个团队中，一味要求团队成员本领都像孙悟空那么大，或是人品像唐僧那样无可挑剔，且不说这样的团队很难组成，即使勉强组成，恐怕也会出现内耗--本领不相上下，凭什么你是大师兄我排在你后面?凭什么我挑着担你牵着马而不是你挑着担你也牵着马?作者：唐僧团队出处：有人才有可能4、一个机会摆在大家面前，平等情况下如何选择一个潜在的赢家，能够把握这个机会。
这个过程中，在国内很多投资者都反复强调团队，其实的确如此。
商业模式本身是在那里，如何找到一个执行力很强的团队，在短期内以一个比人低的成本、比人快的速度达到规模效益，这个是对团队非常大的考验。
作者：计越5、成功必备：亲和力：亲和即人脉；决断力：果断决策，拒绝犹豫；执行力：执行是决策的接续；创造力：把普通变成平凡。
前瞻力：洞悉先机，引领潮流，领先半步。
凝聚力：像磁石凝聚进取的团队。
辐射力：用品位和诚信征服市场和消费者。
影响力：超越时间和空间。
6、狼性执行力沟通策略：向上沟通书面+口述申请签字，争取上级支持；尊重领导权威，忠于职守交往适度。
向下管理：指令明确先服从后指挥，你就是团队的榜样！7、权力并不是任何人任命和赋予的，而是工作流程赋予的，权威则来自于员工对你人格魅力的认可与信服。
领导者有了权威，你的团队就有了至高无上的执行力。
8、创意不重要，重要的是团队和执行力和经验，这个团队的履历非常重要。
会不会很自负，会不会有学习能力，碰到一个人什么都没干过，眼高手低，谁都看不上，新浪、搜狐看不上，QQ也能超过，你拿什么证明你能超过他们，要拿出你的方案。
CEO职责
CEO职责4篇CEO工作职责1第一、CEO要承担责任，而不是权力。
你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。
CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。
最重要的就是结果。
有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。
第二、CEO 是将组织与外界连接在一起的人。
组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。
这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。
到目前为止，只有少数CEO这样做了。
整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。
第三、CEO必须决定我们的事业是什么?我们的事业应当是什么?，更为困难的是决定我们的事业不应当是什么?一旦做出了以上的决定，CEO才能决定什么结果对他所服务的组织是有意义的。
第四、CEO要做出平衡的决策，即：在目前的需求和是否投资于高度不确定的未来之间取得平衡。
这种决策是所有经济活动的精髓所在。
CEO必须对此做出决策，如果组织涉及各个领域，分散精力和资源，最终将一事无成。
第五、CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源高绩效的人。
一个人越有能力，他就越有可能是高度专业化的。
世界上没有通才。
一位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。
你是把他当钢琴演奏家请来的，而不是看他是否能看懂航班表。
CEO的特有工作就是将高绩效的人安排在能让产生结果的岗位，也就是用人之长，因为只有长处才能创造结果。
第六、这是一个很重要的最后，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。
因为，太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。
而组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。
”CEO工作职责21关于招聘只靠优秀的招聘不足以创造一个成功的企业，但这是必要的环节。
招聘这个环节总是得不到创始人足够的关注和支持，因为这些创始人们总是想一步登天。
如果你没有花费至少50%的时间来招聘这是最低的那么你已经走上了失败的道路。
海尔“人人创客”怎样实现？
海尔海尔““人人创客人人创客””怎样实现怎样实现？？2015年12月18日传统企业如何与互联网时代接轨传统企业如何与互联网时代接轨？？如何让每个员工成为自己的CEO CEO？？海尔的互联网转型模式型模式，，已经开始引领传统制造业的转型已经开始引领传统制造业的转型。
海尔一直在“折腾”。
两年前，海尔谈砸组织、去中层，建立内部小微。
如今随着互联工厂的推进，海尔的互联网转型更加彻底。
随之而来的是，海尔的在册员工减少，在线的资源却越聚越多。
以“没有成功的企业，只有时代的企业”为信条，海尔一直都走在时代前面。
当2012年海尔全球营收实现1631亿元，市场占有率和发展势头都非常好时，海尔却开始了由传统制造业向互联网的转型，以至于外界都不理解。
众所共识，互联网“烧”掉了许多曾经很好的产业，但也重塑了许多新的商业逻辑。
目前，随着海尔互联网转型的阶段性成果显现，在海尔“企业平台化、用户个性化、员工创客化”的战略指引下，海尔愈发充满活力，不断涌现出由员工创业、创新的品牌和产品，甚至其互联网转型模式，已经开始引领整个传统制造业的转型。
海尔在互联网时代所提倡的“人人都是创客”，是如何运行并取得成果的？这个平台如何支撑创客在海尔的平台上创业？做时代型企业做时代型企业 2015年，海尔的发展主题是“人人创客，引爆引领”。
也就是说，整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，从原来的传统组织变成互联网组织。
从海尔的成长历程看，1984年海尔从诞生之初，作为一个亏损企业，张瑞敏就提出“企业即人，人即企业”。
无论是过去和现在，始终将人的因素放在第一位，当时就提出了“日清管理法”。
随着2002年海尔走向国际化，通过流程改造将每个人带入市场环节，开始了“人单合一”双赢模式的探索；到2012年海尔开始互联网转型，并提出了“三化”战略；2015年初再次进入“人人创客”时代，海尔一直踩着时代的步伐进行自我转型和重生。
管理十律
管理十律听说过营销十宗罪，但是不知道还有管理的十条戒律。
管理工作是一个实践的过程，这些个戒律等都是从工作、生活、经典中领悟，总结而出的。
作为商学院从来不教的临床管理学，管理十律给人耳目一心的感觉。
第一律：做自己的CEO第二律：既要计划，又要梦想第三律：学而时习之第四律：用人之长第五律：管理你的上司第六律：别把顾客当上帝第七律：把员工当人第八律：超越利润第九律：动员群众解决问题第十律：修炼领导力管理自己：做自己的CEO，管理是有意识地施加影响来取得预期的成果，他包括下属、上级、平级、供应商、顾客等外部利益相关者。
管理者追求的不应该是权利和职位，而是责任和成果，我们需要从强调个人业绩到关注团队业绩到组织业绩，从关注任务、人到关注组织，从管人、管事转移到管理组织。
管理是管理关系。
学而时习之，我们需要避免陷入学而不习，学而乱习的境地，不要在外面学会了用锤子，回家见什么东西都是钉子。
管理他人：用人之长，见人之长，识人之异，育人之才。
充分利用“棒球型团队”、“足球型团队”、“网球双打型团队”。
管理组织：需要重视顾客，要把顾客当回事，但是不要过分重视顾客，别把顾客当上帝。
做到营销的最高境界，驱动市场而非被市场驱动，要走在顾客的前面，不要被顾客牵着鼻子走。
把员工当人。
如果把员工当成本，那么就应该节约；如果把员工当资源，那么就应该利用；如果把员工资本，那么就应该增值；如果把员工当人，那么就应该激励、尊重、培养、关心。
企业不以盈利为目的，不是没有目的，而是以创造顾客为目的，以提供产品和服务来满足顾客需求为目的，超越利润而存在。
管理领导力：培养唱反调的人，密切联系群众，讲好故事，从失败中学习，反省，认识自己，成为自己。
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让员工成为自己的CEO
有人说现在进入到后德鲁克时代，也就是说可能德鲁克已经过时了，但我觉得，德鲁克的思想是永远不过时的。
——张瑞敏
“21世纪的企业，应该是让每一个人成为自己的CEO。
”
01
初创时指点迷津
我们是1984年开始创业，那时候中国的企业没有管理，我觉得中国企业到现在也没有自己的管理思想，没有自己的管理理论，我们学习的都是西方的。
改革开放初期，我们学的是日本，比如说全面质量管理，但是后来我得到一本书，这是我接触的第一本德鲁克的书，《有效的管理者》，现在翻译为《卓有成效的管理者》。
这本书里有一句话，到今天为止对我影响都非常深，那就是“管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
”
其实中国的工厂最喜欢搞激动人心的事件，比方搞什么大奋战、提前多少天完成任务等等，其实这是错误的。
就像德鲁克所说的，所有的事件都应该按照例行作业来做。
我们把很多事情变成了意外管理。
如
果一个企业每天都在应付意外管理，这个企业就是混乱，或者说混乱不堪。
所以我们后来把企业的管理分成了三个层次，最低的层次管事，高一个层次管人，最高层次管机制。
所谓管事的就是兵来将挡、水来土掩。
管人是上一个层次，也就是找到事背后的责任人是谁。
但是重要的是管机制，机制使整个企业处于一个有序的发展当中。
如《基业长青》里头所说的，“好的企业管理者一定是造钟师而不是报时人。
”一个钟造出来后，它该是几点就是几点，而不是“我说几点就是几点”。
德鲁克还有一句话说的非常好，就是“观念的改变并没有改变事实本身，改变的是你对事实的看法”。
比方一天24小时，当我说“时间就是金钱的时候”，那24小时的概念马上不一样了，怎么样去看待全面预算、全面预案，怎么样事先算赢，直到今天，这对我们还有非常大的影响。
比如互联网时代，我们按照全民预算的概念，归纳了三个“零”：第一是零库存，第二是零签字，第三是零冗员。
所有倒台的企业基本就是两点原因，第一库存受不了，第二应收受不了。
应收和库存这两条可以一下子使你的资金链断裂。
我们的零库存，不是一个部门，而是整个体系，各个部门协调起来做全面预算。
第二个是零签字。
企业里头谁的职务高谁的签字权大，其实这是错误的，他签了字之后可能一级级都签字了，如果签字错了，谁负责?没人负责，因为所有人都签字了，所有人都不负责。
所以我们现在零签字。
不要签字、取消签字之后，就靠两条，第一全面预算，第二把组织扁平化。
福布斯杂志说，海尔不是消灭中层，而是中层消失，没有中层管理者，每个人都是面对一线，那要你签什么字呢?
第三个就是零冗员，大企业病的特点就是很多人你不知道他是干什么的，成天挺忙，而且工资不低。
我们现在把损益表做到每一个人，谁没有损益谁就是冗员，我们现在去掉了很多这种人。
《中庸》当中有一句话，“凡事预则立，不预则废。
”预，我觉得对企业来讲非常非常重要。
02
德鲁克如何评价丰田
中国企业曾经把丰田当作一个学习的榜样，我也亲自到丰田去学习过，其实丰田的看板管理、丰田的精益生产、丰田的员工参与核心这些我们都采用过，但是我非常想知道德鲁克对丰田的看法。
德鲁克的书我都收集了，但是没有找到德鲁克对丰田是什么评价。
后来我看了一本德鲁克的著作，《已经发生的未来》，
这本书的导语部分有一段，专门写了德鲁克对丰田的评价。
德鲁克没有高度评价丰田，原因是什么呢，原因就是德鲁克认为丰田没有落实目标管理和自我控制的精髓。
目标管理，按照德鲁克的说法就是企业的绩效，自我控制就是在这个组织里体现自身价值，目标管理和自我控制的精髓是机会平等和个人分享。
我到丰田学习过，我觉得丰田确实没有体现出这一点，在丰田更多的是执行上级的命令。
后来我们兼并了日本的三洋白电，兼并过来以后八个月就止亏。
人也没有动，设备也没有动，什么都没有动，就是改了文化观念。
日本的文化是“唯尊是从”，谁是尊者，谁是领导我听谁的。
我们只改了一点，唯用户是从，你就要听用户的。
就这一点改变了，马上把价值充分发挥了出来。
德鲁克说，21世纪的企业，应该是让每一个人成为自己的CEO，让每个人体现自己的价值，每个人都创新。
根据德鲁克的观点，我们搞了一个探索，人单合一双赢的模式。
人就是企业内部的员工，单不是狭义的订单，而是用户的资源，双赢就是在给用户创造价值的同时体现你的自身价值。
03
互联网时代的启发
互联网时代对所有的企业都是一个大的颠覆，不光是中国企业，世界上的企业都一样。
德鲁克在90岁高龄的时候写了《21世纪的管理挑战》，这本书里特别讲了在互联网时代企业应该怎么做，有一句话讲的非常好，“互联网消除的距离，这是它最大的影响。
”这句话一语中的，互联网说到家就是零距离。
因为云计算，一瞬间可以上传到云，一瞬间又可以从云里下来。
很多东西一下子都改变了。
因而我们要探索做三个“无”：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度。
企业无边界。
美国的企业史学家钱德勒曾经说资本主义的原动力就是规模和范围，规模就是要做大，范围就是要做强，简单来说就是要做大做强。
信息时代的原动力是什么呢?就是平台。
平台型的企业是无边界的。
比如电商，电商没有边界，也可以跨界，也可以从商业的平台跨到经营的平台，这个对所有企业都是一个非常大的挑战。
管理无领导。
原来的企业都是金字塔式的，一层一层，把所有的信息集中起来分析，再把决策一级级贯彻下去。
但是现在的问题是，最基层的人得到的信息和你得到的是一样多，甚至比你还多，等你做出决
策一切都晚了，所以要实现组织的扁平化。
供应链无尺度。
过去供应链是有尺度的，比如最低批量是1000台或者5000台。
现在是个性化定制，一台也要满足。
现在用户就是最大的概念，是用户来选择你。
而且，企业眼中的用户，一定要加上两个字，变成“交互”用户。
交互用户的意思是，用户要参与你的全流程，从设计开始参与一直到营销。
美国作家伊丽莎白写了一本书叫《德鲁克的最后忠告》，她送给我一幅德鲁克的肖像，她说很多人给德鲁克画肖像，可能画了几百幅，但是这一副是德鲁克最喜欢的，因为这幅肖像加上了他的性格特点，就是“谨慎小心。
”我一直把它挂在我的办公室里，以便每天都能够纪念和瞻仰我心中永远的德鲁克。