HR工作框架

HR工作框架
HR框架，其实就是包括常用的模块：招聘与甄选、培训与发展、职业规划、绩效管理、薪酬管理、员工关系等，然后结合企业的实际工作情况的开展，有步骤地分别将各个模块的制度、流程、表格进行完善。

这些固化的基础工作做得越完善，对HR日常工作的支撑力量越强、越能提高工作效率和质量。

这次对HR 的框架我不想从传统角度来描述，就从实际工作的个人总结来说吧。

人力资源工作有一个中心，即人力资源工作总规划；两个基本管理面，即人员管理和岗位管理；而支撑起管理面的有四个主要支柱，即招聘、培训、考核、薪酬；四个支柱和两个基本面又将产生八个支点，以次衍生出八个领域的工作。

这些就构成了人力资源管理工作的主要框架。

一、一个中心
人力资源工作总规划是开展人力资源工作的总枢纽，人力资源规划是根据企业的总体发展规划及发展战略制定的，并以为企业发展规划及战略服务为基点，是所有人力资源工作开展的总纲文件。

二、两个基本管理面
1、人员管理：无论企业的人力资源发展到什么程度，都一定是站在基本的人员信息管理基础上的。

所以人力资源工作首要就是建立高效合理的人员信息管理系统，包括档案信息要素（如姓名、学历、级别、入职时间等）、档案管理规定等。

2、岗位管理：这是很多企业在人力资源管理工作中容易忽视的部分，如同建立人员管理档案一样，企业应建立岗位管理档案及相关体系，也就是岗位说明书体系。

企业一般都有自己的组织结构，对各个基本管理单元的的主要职责及相互间的隶属管理进行明确说明，而在这种情况下，还要对最小的工作单元——岗位——进行说明，包括岗位的隶属、性质、设置目的、主要职责、任职资格等要素，制定相应的岗位管理规定（什么时候增、撤、变更，及相关流程手续）等制度。

这样我们就有了进一步开展人力资源工作的基础，否则人力资源工作将失去着力点，变得空洞、无效。

三、四个支柱
1、招聘：建立招聘的基本流程。

招聘流程中包括如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备工作，如何评估管理招聘渠道、不同类型员工甄选流程和基本标准，以及招聘的基本原则和思路等，还可以将新员工报到、上岗流程及试用期管理的基本原则包含进去。

内部招聘作为企业人员补充的重要途径，也可以制定专门的制度。

这样才能使人力资源工作的实施上有了一个基本可以参照的行为标准和运作平台。

2、培训：培训体系可以分为组织体系、流程体系和信息体系。

一般企业的的培训人力资源部门直接管控，然后与各部门直接合作实施培训。

而中大企业则可设立专门机构，以书面形式确定机构职权，以求更全面、有效的实施企业培训。

流程体系一般有文件明确规定，也就是需要建立基本的培训管理制度体系。

包括培训管理程序、将是管理制度、课件管理制度等。

信息体系建立在培训信息管理数据库的基础上，对培训计划和日程、实施信息、课件信息、讲师信息、员工受训信息等综合控制。

从而搭建起企业培训的基本运作平台。

3、考核：不管考核的具体项目和标准如何，首先建立基本的考核思路。

是基于绩效目标、还是能力资格的考核？生产制造型、技术研发型、营销型、服务型等各类企业应采取的考核模式也各不相同。

企业的组织构成形式、管理水平现状及企业文化特征等因素也制约了对考核方式的选择。

在基本思路确定后，编制基本的考核管理流程及相关资料准备。

还有就是考核结果如何转换，怎么利用，这有涉及到招聘、培训及薪酬几块体系。

4、薪酬：薪酬体系市人力资源体系中最为敏感的部分。

它就是企业对员工利益分配的原则，目的是吸引和激励更多的适合企业发展需要的人才。

在构建体系前首先要了解以下基本要素，不可闭门造车。

这些要素包括：企业经营特色和行业特征、企业的主体价值观、企业需要什么样的人才；企业为员工的什么付薪？是能力、职位、还是绩效表现；企业目前更注重的是内部平衡还是外部竞争；企业在收入的固定——浮动比例上的定位等。

在基本要素明确后，才可能设计出符合企业发展需求的薪酬体系架构。

四、八个交点（领域）
1、人员管理——招聘：人员管理就是研究人的，当它遇到招聘时，产生的就是人员测评技术。

这是人力资源工作中非常重要且具有挑战性的工作，主要涉及性
理学领域。

其中主要分为上岗流程和技术测评两大块工作，即通过什么流程或使用什么手段更有效的筛选人，又能节约时间、人员和成本，以及采用什么方法和标准能更有效地识别和评估候选人的基本特质，包括知识、技能、个性、意识、思维等。

2、岗位管理——招聘：岗位管理是研究岗位特性的，体现在招聘上，即岗位的任职资格要求。

岗位的任职资格应该源于岗位职责，理想状态是岗位职责的每一条都能在任职资格中得到体现，而任职资格中也没有过于高处岗位职责的需求。

对于很多企业往往会过于追求人才的高素质，而忽视对岗位切合度。

所以真正基于岗位需求的招聘，才是最合理有效的。

另外，当人员通过招聘在岗位间流动时，就产生人力资源中的一个重要环节——轮岗。

3、人员管理——培训：如果基于员工自身需求设计培训，则主要目的是满足于员工提升个人能力，寻求个人职业发展需求，此时课程设计的出发点是研究个人能力发展规律，以提升企业的整体工作水平。

另外，人员管理与培训的结合点还涉及员工培训信息的管理，通过详实的培训记录对企业的人力资本增值系统管控，可以建立后备人才储备库，以时刻掌控企业后备人才动态。

4、岗位管理——培训：如果我们基于岗位业务需求设计培训，则主要满足于岗位胜任及岗位业务发展的需要，此时的课程设计应偏向于岗位职责特征，以保障公司各业务单元的正常运作及持续发展。

另外，当员工在岗位间流动产生的培训，即转岗培训，也是内部招聘或轮岗过程中的重要组成部分。

5、人员管理——考核：就考核的基本内容上来说，分为对人的考核和对工作的考核，其中对人的考核包括对意识、态度方面的评价和对工作能力水平的考核。

所以，要做好人员考核在，至少要从人的基本特质认知和考评技术两个方面着手。

在企业实施干部选拔时，特别是基于能力资格建立的薪资等级时，更多的会用到这类考核。

6、岗位管理——考核：对工作的考核，基本上体现为业绩考核。

在岗位管理体系中，最重要的组成部分就是岗位的职责说明，而业绩，就是员工岗位职责的完成度。

所以要做好业绩考核，首先要明确各岗位的职责，不贴近岗位职责的业绩
考核最终只会流于形式，达不到考核的管理效果。

7、人员管理——薪酬：基于人与管理的薪酬体系框架，一般都会设计成能力资格体系，有些企业也体现为年工序列制薪酬体系，这种体系更多关注的是工作年限、学历、知识技能水平、问题处置能力等要素，并以数字符号建立起职级体系，作为员工成长的阶梯。

而不过多的关注员工承担的工作内容是否不同。

这种体系的基本假设就是，一个员工的能力一旦达到一定水平，无论担任什么工作，都能发挥出相应的水平与作用。

这种体系如果在结构上比较完备，一般能达到内部平衡上的稳定，对员工的职业生涯发展也有一定的指导价值，但在市场同类岗位的薪资竞争方面会有一定的欠缺。

8、岗位管理——薪酬：基于岗位管理的薪酬结构，通常会设计成岗位工资制。

在这体系中，主要根据职责大小、工作难度和强度、创造价值、岗位风险、沟通范围等要素进行刚评估，也就是根据岗位价值大小确定薪资水平，淡化员工个人能力大小因素。

该体系的基本假设是，不论能力水平如何，只要承担的工作是相对固定的，那么他为企业创造的价值就是相对固定的，企业只根据员工创造的价值支付薪水。

这种薪酬体系的实施不仅要对内部岗位进行价值评估，还要进行必要的市场薪资调查，以确定企业薪资基本线，必要的时候还要对与市场薪资水平差距过大岗位薪资进行调整，以保全关键人才。