浅谈高职院校教师的绩效管理-2019年精选文档

浅谈高职院校教师的绩效管理
0 引言
当前，随着高职教育产业化步伐的加快，高职教育教师的绩效管理已成为高职教育改革中的新热点。

一套科学的、合理的高职教师绩效管理体系将能有效地调动广大教师的积极性，促使其改善绩效，从而更好地为高职院校的长远发展服务。

1 绩效管理的原理概述
1.1 绩效管理
绩效管理是指从制定教师绩效目标开始，经过绩效评估，直到将评估结果反馈给教师和组织的全过程。

绩效管理包括绩效评估、绩效计划、绩效沟通以及绩效反馈三个部分，它们共同组成了绩效管理的全过程，其中绩效评估是绩效管理的核心成分。

1.2 教师绩效管理
教师绩效管理是指学校管理者在获得足够的客观的教师工作资料，掌握了具有相当信效度的信息后所进行的评估活动。

评价者需要运用科学的方法和技术，对照评价标准，检查教师在履行职责方面的情况，进而对教师的教学效果进行评估。

其目的是使教师中的优秀者得到进一步的发展，不称职的教师接受培训、进修甚至调换工作，从而优化学校的人力资源组合。

2 绩效管理引入高职教育的必要性
2.1 高职教师进行绩效管理的意义
2.1.1 提升教师工作绩效，提高学校管理水平
通过绩效管理过程，高职院校的教师可以很明确地了解到自己的工作情况，从而知道自己与优秀教师的差距，教师就可以有的放矢地改进自己的教学方法和教学内容，或改善自己的师生关系、同事关系等。

另一方面，可以通过有效的绩效管理来提高整个学校的管理水平，根据教师的不同教学水平进行合理的资源分配，并有区别地使处于不同水平的教师都能在教学上得到提高。

2.1.2 提高教师工作满意度，保证教师队伍的稳定性
当前，在我国高职院校的教师队伍中存在着一定程度上的不稳定因素，许多教师由于教学工作受限过多、工资福利待遇等问题，对自己的工作产生了厌恶情绪，极大地影响了日常教学工作。

在高职院校中开展教师绩效管理，可以有效地提高教师工作的满意度，从而消除教师队伍中的不稳定因素。

2.1.3 提高教师素质和教师专业化水平
心理学认为，人在社会化过程中经历着一个相对独立于生理发展的职业心理成熟过程。

高职教师的职业成熟也就是教师素质不断提高、教师专业化水平不断提高的过程。

在日常的教育实践中，教师通过不断的评价、调控，形成专业素质和自我监控、自我调节的能力，逐步走向自我完善。

2.1.4 有助于学校管理决策的科学合理
通过绩效管理所获得的各种教师绩效信息，可以为高职教育管理者在进行各种学校管理决策时提供各个方面准确、可靠的信
息。

具体来讲，通过对教师进行绩效管理，可以为高职教师的招聘录用、奖惩、薪酬系统等管理工作提供依据。

2.2 高职教师绩效管理中存在的问题
从当前的实际情况看，高职教师绩效管理还处在比较初级的阶段，现行的高职教师绩效管理仍然主要是从教师评价的角度来进行的，其对于学校人力资源管理起到了一定的促进和辅助作用，但是仍然在观念、内容、方法以及实施等诸多方面存在着不少问题。

2.2.1 观念层面
①考核只面向过去目前，在高职教师中进行的评估多数属于总结性评价，对一学期、一学年以来教师的工作情况进行回顾和总结，侧重于对教师教育教学能力的审核和评定，倾向于给教师定一个等级，并由此做出人事管理决策。

并不注重对教师工作过程的评价，更没有从教师专业化发展的角度来讲行绩效管理。

②考核目的单一目前，很多高职院校实施的教师绩效考核，仅仅是为了考核而进行的考核，其目的主要是为了年底发奖金，使绩效考核工作仅能发挥“监督业绩和目标达成程度”的控制
功能，未能真正促进高职教育的长远发展。

2.2.2 内容层面
①评价内容普遍不科学教师绩效评价以德、能、勤、绩为主要内容，但这些方面过于笼统、模糊，具体到每一个方面，又缺乏明确、具体的标准，而且内容不统一、结构不明确，只是在
这四个方面按照统一的标准和进度进行，忽视了教师的个体差异性，而且标准僵化严重，缺乏灵活性，导致评价效果并不能真实反映实际情况。

②考核指标设置不科学当前，我国许多高职针对教师所进行的绩效考核，已经普遍将工作态度、工作能力和工作成绩三个板块纳入考核内容中。

但在考核指标的选取上大多采用人为选定的方法，主观性过于明显，这样构建起来的高职教师绩效考核体系，无法激励高职教师队伍主动挖掘自身的潜力，创造更高的绩效。

2.2.3 方法层面高职教师工作可分为务虚和务实两方面，对于务实的工作，比较容易界定和量化考核，但是对于务虚的工作来说，并不见得容易进行简单的量化。

一些高职院校偏重于对务虚工作采用定性指标考核方法，存在许多缺点：一是它受到考核执行者素质影响较大，很大程度上依赖于考核者的经验和知识等具体情况；二是工作效率低，对被考核者的评价不具体；三是考核获得的资料信息少，不利于横向比较。

2.2.4 实施层面
①现行教师评估是一种单向评估当前实行的高职教师评估基本上是由管理者包揽了从准备、实施到反馈以及运用的整个绩效管理全过程，忽视了评估过程中评估者与被评估者之间的反馈与双向交流，从而造成了绩效管理过程中的不平等关系。

这样，教师就处于十分被动的地位，导致教师缺乏积极性，无法形成正
常的互动局面。

②现行绩效评估是一种奖惩性评估实践中，现在的高职教师绩效评估和管理主要是与奖惩、聘用、晋级以及薪水挂钩，却很少涉及教师自身发展、教师专业的发展，以及整个学校组织目标建设与管理的其他方面的内容。

以奖惩性教师评价为主要手段、自上而下的做法，在某种程度上的确推动了学校一些实际问题的解决，但使得绝大多数教师成为被忽视的群体，只有少数不称职或少数优秀教师能够得到惩罚或奖励。

因此，为了达到整体上的“公平”和“公正”，出现了不正常的轮流坐庄制度和排队制度。

由此可见，在当前我国高职教育系统内实行的教师绩效评估与管理工作，存在着诸多问题，因此一定要借鉴企业绩效管理中科学合理的方法，结合教师教育教学工作的实际情况和特点，摸索和改进出一套适合高职人事管理的绩效管理模式，使其发挥应有的作用。

3 高职教师绩效管理的改革对策
在绩效管理的实际操作中，一个完整的绩效管理过程应当包括四个大的板块：准备阶段、实施阶段、反馈阶段和运用阶段。

笔者认为，高职院校的绩效管理改革也应从上述四个阶段入手。

3.1 准备阶段
3.1.1 评估者的选择在高职教师的绩效管理过程中，应全面考虑到教师绩效管理者的人员选择，以做到绩效考核的科学
性，主要包括：教师的直接领导评价、教师的同事评价、学生评价、教师的自我评价、就业单位的评价五个方面。

3.1.2 评估方法的选择绩效管理方法的确定，要综合考虑被评价的教师工作的具体情况、评价者的选择以及学校管理目标等诸多因素，绩效评估应综合采用多种主客观方法，由来自不同方面的多个评估者进行评价，使其结果更加准确。

3.1.3 讨论与准备在整个准备阶段，都应当采取一种教师与评价者以及组织管理者互动的模式，有意识地让教师参与到评价目标和任务的制定、评价者和评价工具的选择中来，在这样一个互动的前提下，再确定本次评价的评价目标和具体任务。

此外，准备阶段比较重要的一项工作就是培训者的准备。

通过让评价者接受培训，能够使他们以更加积极的态度和更加客观、科学的方法进行评估。

3.2 实施阶段
3.2.1 绩效沟通高职院校的管理者应在整个绩效评估周期内，就评估过程、教师业绩状况等内容与教师进行经常性的交流和沟通，给予教师必要的建议和指导，以帮助教师更好地实现预定的目标。

在绩效考核过程中进行绩效沟通，不仅是为了每一个教师个人绩效目标的实现，其根本目的是最终达到整个组织的目标。

3.2.2 绩效考核高职院校在实施绩效考核的过程中，需要特别克服以下两点：一是晕轮效应，即避免以教师某一方面的突
出优点来作为对其总体评价的基础，从而使某些事实或弱点无法暴露出来；二是宽大化倾向，即评价者放宽评价标准，对所有教师都给予较高评价的错误。

与此相类似的错误还有严格化倾向和中心化倾向，前者指掌握标准过于严格；后者指评价过于集中于某一水平。

3.3 反馈阶段
首先，绩效反馈应当及时。

反馈的目的是让教师能够及时了解到自己的评价情况，从而尽快有所改进，因此反馈需要及时进行。

如果反馈滞后，教师无法及时了解自己的优缺点，那么错误就很有可能会在下一个周期里重犯，就会在一定程度上失去绩效评估的意义。

其次，反馈时要指出具体的问题。

除了要及时反馈之外，反馈时也需要指出具体的问题所在，并分析其产生的原因。

再次，要有效利用绩效反馈的主要形式――面谈，面谈按沟通的方式可分为以下四种形式:单向说服式面谈、双向交流式面谈、解决问题式面谈、混合式面谈。

3.4 运用阶段
高职院校教师的绩效评估结果运用可以在两个层次上分别进行。

第一个层次，是直接根据绩效考核的结果，对教师做出反馈，并给予相应的奖励或惩罚。

简单来讲，奖惩措施是对教师的正负强化，同时也可以激励其产生继续努力工作的动机。

奖惩主要体现在两个方面――薪金的变化和工作职位的变动上。

第二个
层次，是在进一步对绩效考核结果进行分析的基础上，对学校的人事管理提出建议和意见。

总之，高职院校教师的绩效管理是一项系统的工作，学校管理者应该逐步建立科学完善的绩效管理体系，才能提高学校的教育质量，从而培养更多的适应社会需求的生产、建设服务和管理第一线需要的高技能人才。