《管理的实践》拆书文稿
管理的实践书籍内容介绍
管理的实践书籍内容介绍摘要：一、管理的实践书籍概述1.书名：《管理的实践》2.作者：彼得·德鲁克3.出版社：机械工业出版社4.出版时间：2018年二、管理实践的核心理念1.管理是一种社会职能2.管理者必须明确目标3.管理者要注重成果4.知识型员工的管理三、管理实践的方法论1.目标管理2.自我控制3.分权与授权4.建立高效团队四、管理实践在现代企业中的应用1.企业战略管理2.人力资源管理3.创新与变革管理4.企业文化塑造正文：《管理的实践》是著名管理学家彼得·德鲁克所著的一部经典管理理论书籍。
作者在书中系统地阐述了管理作为一种社会职能的核心理念，以及实现这些理念的方法论。
本书自问世以来，深受企业界和管理学界的欢迎，被誉为现代管理学的奠基之作。
在《管理的实践》中，德鲁克首先强调了管理是一种社会职能，它关系到组织中人与人之间的协调与整合。
管理者不仅要对组织内部的各种资源进行合理配置，还要关注组织与外部环境的关系。
管理者必须明确组织的目标，并确保全体成员为实现这些目标而努力。
其次，德鲁克提出管理者要注重成果，即管理者的工作成果是评价其绩效的主要依据。
管理者要关注组织的整体绩效，以实现组织目标为导向，合理分配资源，提高工作效率。
针对知识型员工的管理，德鲁克认为，现代企业中的员工不再是简单的劳动力，而是具有独立思考能力和创造力的知识型员工。
管理者要善于激发员工的潜能，鼓励员工创新，为员工提供成长的空间。
在方法论方面，德鲁克提出了目标管理、自我控制、分权与授权等管理实践的具体措施。
目标管理要求管理者明确组织的目标，并将其层层分解，确保每个员工都了解自己的工作目标。
自我控制则是要求员工在完成任务的过程中，主动进行自我检查和调整。
分权与授权则强调管理者要适当放权，让下属在工作中拥有更多的自主权。
在现代企业管理中，《管理的实践》中的理念和方法论得到了广泛应用。
企业通过战略管理，确保发展方向与目标的一致性；通过人力资源管理，激发员工潜能，提高员工满意度；通过创新与变革管理，应对外部环境的变化，确保企业竞争力；通过企业文化塑造，提高企业的凝聚力和向心力。
《管理的实践》拆书文稿
彼得·德鲁克《管理的实践》最高份额OR最优份额在市场经济活动中存在着市场地位的一个最高限度，如果超过这个限度，可能是不聪明的因为这样会导致领先者松懈自满,拒绝创新，难以适应市场变化，使企业陷入危险的地步人们反对在市场上依赖某一个占统治地位的供货者，是有充分理由的。
因为无论是制造业公司的采购员、空军的采购官员，或者家庭主妇，没有一个人愿意受垄断性供货者的摆布。
在一个迅速扩张的市场，特别是新的市场，占统治地位的供货者往往不如它同其它一两个大供货者在市场上互相竞争时更为有利.这看起来似乎自相矛盾——而且绝大多数工商界人土难于接受这一看法，但事实是，一个新的市场,特别是新的重要市场，如果有几个供货者，他们很可能发现和促进新的市场和最终用途，而那些是当只有一个供货者时从来没有想象过的.那样的话，市场就可能迅速扩展到三百。
当只有一个供货者时,一个新的市场很可能稳定在一百的水平上。
它将受到那个唯一的供货者的想象力的限制，不知道他的产品或服务不适用于什么地方.一百的百分之八十要比三百的百分之五十少得多。
以杜邦公司为例，当新产品收回原始投资时，他们就出售其创新的专利权,有意识地造成一些竞争者.结果是，一些有进取心的公司着手为这种产品开发新的用途和新的市场。
所以，现代企业应该达到的市场地位不应该是最高份额，而应该是最优份额.下面请看一个典型案例:曾（国藩）左（宗棠）交恶,是为晚清历史上谁也说不清的“公案"曾国藩讲究个人修养，是个理学家,处处显得很“面”而左宗棠个性刚直果断，慷慨激昂,是非分明,疾恶如仇曾喜欢慢工出细活，左喜欢快刀斩乱麻,因此两人经常锣不对鼓，板不合腔民国著名的清史学家萧一山在《清代通史》中将曾国藩与左宗棠对比：“国藩以谨慎胜，宗棠以豪迈胜。
”二人是湖南同乡，曾国藩大左宗棠一岁,但人生际遇天差地别；曾国藩得满族重臣穆彰阿赏识，仕途顺利，后因平定太平天国起义，曾国藩督两江，领四省，帐下幕僚、名将更是人才济济，当时更有“天下提镇无不出于曾帅”的说法而左宗棠屡试不第，只做了湖南巡抚骆秉章的幕僚1861年，湘军攻克安庆以后，朝廷拟派新任浙江巡抚解决浙江的问题；曾国藩不但把驻扎在赣浙边界的湘军统归左宗棠节制，而且给了他向皇帝的专奏权和征收厘金权。
《管理者的实践》演示文稿
德鲁克简介
作家、咨询顾问、老师、社会生态学家
1909年11月19日，彼得.德鲁克生于奥地利维也纳一个书香门弟。 1950年，执教于纽约大学，他在纽约大学商学院工作到1971年。 1954年出版了《管理的实践》使德鲁克被誉为“现代管理学之父”。 1971年离开纽约大学，到加州克莱蒙特研究生院执教。 1981年，他帮助杰克.韦尔奇形成了在每个行业做第一或做第二的战略。 2002年德鲁克在为中国的管理者致辞中说：只有中国人才能发展中国。 2002年6月20日美国总统乔治.布什授予德鲁克“总统自由勋章”。 2005年11月11日，德鲁克在加州莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。
一个社会的管理》均由那国毅审订。
• 那国毅撰写的德鲁克专著《百年德鲁克》已由机械工业出版社出版。
改变之门
谁也无法说服他人改变。我们每个人都 守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动 之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。
美国心理学家佛格森
课程内容
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元 管理的本质 管理企业 管理者的五项工作 管理员工和工作 未来的管理者
例子：雪弗莱和卡迪拉克的总经理
职业经理人的工作
道德为基础（过程论）
但是绩效不是“底线”，还要树立榜样。这 需要 。只要在这两方面——经 营绩效和作为榜样——不过线，就应该有绝 对的宽容和最大程度的多元化。
决策不是在掌声中做出的
意见分歧甚至冲突是必要的，实际上也是求 之不得的。没有分歧和冲突，就不会有理解； 而没有理解，就只有 的决策。
• 我需要重新思考的关键问题是：
• 我的行动计划是：
第二单元 管理企业
学习目标 • 德鲁克的事业理论 • 企业的八大目标
《管理的实践》读书报告
《管理的实践》读书报告作者：刘雅思来源：《商·财会》2013年第12期本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。
第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。
第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。
第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
《管理的实践》以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
（一）关于管理企业企业是什么？企业的目标是什么？怎么才能管理好企业？《管理的实践》给了我很明确的答案。
德鲁克认为，要想知道什么是一个企业，必须从理解企业的目的开始，企业的目的只有一个适合的定义：创造顾客。
这个简洁的概念颠覆了我之前的看法，我一直认为企业的目的就是创造利润，按照我们一直所学的经济学，企业经营者管理者作为理性人，在经济活动中，主体所追求的惟一目标是自身经济利益的最大化。
企业经营者管理者作为生产者，追求的是利润最大化。
其实，仔细想想，的确可以发现德鲁克看问题的透彻，看到了问题的根本，利润、经济效益是顾客给带来的，因为只有当顾客愿意购买商品或服务时，能才把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。
《管理的实践》第四部分读书分享
管理的实践——第四部分读书分享第四部分，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，从而使IBM公司渡过了经济大萧条时期，成为世界五百强企业。
第四部分主要是围绕着人力资源管理和绩效两方面展开的，主张雇佣的是一个全心全意工作的员工，而不是雇佣“一双手”。
这一部分使我最获益的是两点。
第一点是“完整的人，是所有赋予人的资源中最有生产力、用途最广泛、资源最丰富的一种资源”。
我们经常在感叹，机器的生产速度有多快，生产效率有多高，但我们却往往忘记了自己的能量有多大，忘记了周边的伙伴的能量有多大。
现在我们每家奶吧平均都拥有8个人左右，整个绍兴营运区有80几位伙伴，每一个人都是一种巨大的资源，那么80几个人就拥有了一大笔资源。
倘若我们能将这些资源进行有效配置和使用，那么我们将产生巨大的经济效益。
进一步思考，每一次进行企划活动时，有些伙伴是全心全意投入到活动中的，有些人却并没有完全投入到活动中，而自己对此也是并不怎么重视。
以后再做活动时，要充分调动每个伙伴的积极性，使每一个资源都得到充分的利用，从而产生更好的效益。
第二点是“管理的人员面临的任务是触及他人的动机，赢得他人的参与，调动工人的工作的愿望”。
积极性，不仅是一种态度，更是一股产生巨大经济效益的正能量。
也许有人会抱怨自己的能力是多么的好，但只是由于不够主动和缺乏担当，导致不被重用。
也有的人将自身的利益与企业组织的利益相互隔离，只关注自身的利益，而漠视组织的利益。
因此，管理必须找到某种方法，使工人即使不将利润作为一种有益的、或与他自己利益相关的东西加以接受，也必须要将利益作为一种必须的东西加以接受。
联系到自己的工作，以往的企划活动总是将最直接的资金激励作为调动伙伴积极性的一种方法。
但是这种方法却不能从根本上触及伙伴的动机。
因此我必须寻找一种新的方法，调动伙伴的积极性，赢得伙伴的参与。
承诺：寻找到一种新的途径作为企划活动激励的方式行动措施：与门店店长和门店伙伴进行交流沟通，了解他们的想法。
管理的实践读书报告
读书报告在老师的推荐下看了《管理的实践》这一本书，这本书对于学习管理，以后想成为一个优秀的管理者来说是非常有指导和教育作用的。
这本书的作者是现代管理大师彼得德鲁克，他被尊称为“大师中的大师”、“现代管理之父”，德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。
他先后在奥地利和德国受教育，从事过新闻记者，在一些银行、保险公司和跨国公司担任经济学家和管理顾问，1942年受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问，之后，他还担任了贝宁顿学院哲学教授和政治学教授，1950年起担任纽约大学商业研究管理学教授。
德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科 ,从而奠定管理大师的地位。
他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。
在这本书中，我们可以看到很多德鲁克对管理的原则概念和发明。
包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
”《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。
本书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
主要是以探讨“管理企业”、“管理管理者”和“管理员工和工作”三项管理的任务为主线，中间也讨论到了管理的结构、管理层的责任。
第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。
读《管理的实践》,谈公司的管理
读《管理的实践》－－管理管理者 目标管理与自我控制
恶例：“盥洗室破门之斧”的启示 这种奖励错误行为、惩罚或抑制正确行为的偏差政 策、程序和方法在许多企业不同程度地存在着 （p105）
目标是引导发展方向的必要的“仪表盘”，管理者 必须正确解读。
读《管理的实践》－－管理管理者 目标管理与自我控制
读《管理的实践》－－管理管理者 目标管理与自我控制
“盥洗室破门之斧”（p105）
• 美国西北部一家铁路公司刚上任的会计主管注意到，每年公司都 花一笔超额的费用来为火车站盥洗室更换新的门。他发现如果按 照规定，小车站应该锁上盥洗室的门，有人要用盥洗室时，再去 向售票员拿钥匙。但是为了省钱，他们只发给每位售票员一把钥 匙——一位早就卸任的总裁在位时颁布了这个节约措施，还沾沾 自喜于一下子为公司省了200美元。因此，每次有旅客上完盥洗室， 忘记归还钥匙时——而这种情形总是一再发生，售票员就没有钥 匙可以开门。但是，花两毛钱来配一把新钥匙被视为“资本支 出”，必须得到总公司旅客服务部的领导批准，而且文件往来要 耗掉6个月的时间。另一方面，售票员却可以自行动用“紧急维修” 费，并且直接从现金账户支付这笔费用。还有什么事情比盥洗室 的门破了还要紧急呢？于是，每个小车站都准备了一把斧头，可 以随时破门而入！
只有靠道德的力量才有可能获得高于投入的产出
道德必须能够建立行为准则……重要的在于实践
－－（p122～123）
读《管理的实践》－－管理管理者
创造“正确的组织精神”，即团体特质
当管理者持续绩效不佳或表现平平时，公司 绝对不能容忍，更遑论加以奖励了。 ……每个人都是从错误中学习，越优秀的人 才犯的错误越多，因为他比较愿意尝试新事 物。我绝对不会把从未犯错的人升到高层领 导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平 庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不 会学到如何及早找出错误，并且改正错误。
管理的实践心得体会《管理的实践》
管理的实践心得体会《管理的实践》《管理的实践》一书是隆重推出的一本管理学宝典，是世界管理领域的权威著作之一。
在该书中，作者彼得·德鲁克呈现出了他长达六十年的领导和管理经验和智慧，深入探讨了管理学的理论和实践，并提出了许多有创新的观点和理念。
在我的长期管理生涯中，这本书对我产生了深刻影响。
此文旨在对《管理的实践》这本书中的核心思想和理念进行深入探讨，结合或许生活和工作中的实际案例，提炼出一系列可行性强、操作性强的管理实践的心得和体会。
一、管理就是治理德鲁克在《管理的实践》中指出，管理就是治理。
治理对于一个组织而言是至关重要的，因为它确保了组织达到有益的目标。
那么管理者该如何拓展自己的治理能力呢？德鲁克提倡管理者应该具备几种基本能力：1、知识能力。
管理者应该对自己所管理的领域有足够的知识和了解。
2、组织能力。
管理者应该具备良好的组织能力，善于整合资源、分配工作、调配人员以实现目标。
3、人际关系能力。
管理者应该善于处理人际关系，建立良好的合作关系，确保组织内部的协调和合作。
4、创新能力。
管理者应该具备创新能力，善于推出新的想法和方案，从而增加组织的竞争力。
以上能力是管理者极为基本和不可替代的能力，能力较强的管理者比能力较弱的管理者更具备引领和领导组织的能力。
二、经营思维比财务思维更重要德鲁克认为，管理者不应该把财务数据当做决策的唯一依据，经营思维才是管理者应该具备的重要思考方式。
经营思维是从战略层面出发的思考，发掘组织未来要实现的目标，并通过科学分析和有效运作将目标付诸实践。
这样的思考方式使组织的长远利益得以最大化，而不是只顾眼前的利益最大化。
三、管理者要具备全局角度管理者是组织的领导者，必须具备较高的全局视角，科学有效地进行企业管理。
全局思维使管理者能够更好地应对挑战，拥有更广阔的视野和更高的领导层次。
此时，管理者不应该关注个别因素和细节，而是应从整体上把握事物的本质和共性，并进行标准化管理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
彼得·德鲁克《管理的实践》
最高份额OR最优份额
在市场经济活动中存在着市场地位的一个最高限度，如果超过这个限度，可能是不聪明的
因为这样会导致领先者松懈自满，拒绝创新，难以适应市场变化，使企业陷入危险的地步
人们反对在市场上依赖某一个占统治地位的供货者，是有充分理由的。
因为无论是制造业公司的采购员、空军的采购官员，或者家庭主妇，没有一个人愿意受垄断性供货者的摆布。
在一个迅速扩张的市场，特别是新的市场，占统治地位的供货者往往不如它同其它一两个大供货者在市场上互相竞争时更为有利。
这看起来似乎自相矛盾——而且绝大多数工商界人土难于接受这一看法，但事实是，一个新的市场，特别是新的重要市场，如果有几个供货者，他们很可能发现和促进新的市场和最终用途，而那些是当只有一个供货者时从来没有想象过的。
那样的话，市场就可能迅速扩展到三百。
当只有一个供货者时，一个新的市场很可能稳定在一百的水平上。
它将受到那个唯一的供货者的想象力的限制，不知道他的产品或服务不适用于什么地方。
一百的百分之八十要比三百的百分之五十少得多。
以杜邦公司为例，当新产品收回原始投资时，他们就出售其创新的专利权，有意识地造成一些竞争者。
结果是，一些有进取心的公司着手为这种产品开发新的用途和新的市场。
所以，现代企业应该达到的市场地位不应该是最高份额，而应该是最优份额。
下面请看一个典型案例：
曾（国藩）左（宗棠）交恶，是为晚清历史上谁也说不清的“公案”
曾国藩讲究个人修养，是个理学家，处处显得很“面”
而左宗棠个性刚直果断，慷慨激昂，是非分明，疾恶如仇
曾喜欢慢工出细活，左喜欢快刀斩乱麻，因此两人经常锣不对鼓，板不合腔民国著名的清史学家萧一山在《清代通史》中将曾国藩与左宗棠对比：“国藩以谨慎胜，宗棠以豪迈胜。
”
二人是湖南同乡，曾国藩大左宗棠一岁，但人生际遇天差地别；
曾国藩得满族重臣穆彰阿赏识，仕途顺利，后因平定太平天国起义，曾国藩督两江，领四省，帐下幕僚、名将更是人才济济，当时更有“天下提镇无不出于曾帅”的说法
而左宗棠屡试不第，只做了湖南巡抚骆秉章的幕僚
1861年，湘军攻克安庆以后，朝廷拟派新任浙江巡抚解决浙江的问题；曾国藩不但把驻扎在赣浙边界的湘军统归左宗棠节制，而且给了他向皇帝的专奏权和征收厘金权。
从此，左宗棠终于自立门户，拥有了进一步发挥自己才干的天地，踏入“封疆大吏”的行列。
读者可以想象，如果曾国藩真是伪君子，真有私心，他大可以把左宗棠留在幕府中“雪藏”起来，让其有苦难言。
然而性格决定命运，性格上的巨大差异使得两人表面和善私下充满了矛盾的暗礁。
天京城被攻克后，关于洪秀全的继承者洪天贵福是否已死的问题，是二人产生了巨大矛盾的根源
攻陷天京后，曾国藩听信众将所言，认定洪秀全之子洪天贵福已死于乱军之中，于是向朝廷奏报克复金陵，所有悍贼被一网打尽
未料，左宗棠也上一折称，据金陵逃出难民供出，洪天贵福逃至广德，被太平军将领黄文金以此为由召集太平军余众，继续反抗。
清政府看到左宗棠奏报后，对曾国藩大为不满。
曾国藩平生自认为以诚信为本，假如按左宗棠所言，此举则无异于欺君罔上。
于是曾国藩上折反驳左宗棠，言外之意，左宗棠有邀功请赏之嫌。
左宗棠得知后，极为愤慨，直斥曾国藩有欺君之嫌。
于是两人一时之间你来我往，大打口水战。
至此曾左二人的关系彻底破裂，十几年的交情付诸东流。
但同为一代名臣，始终不因个人恩怨而在公务上掣肘对方。
新疆回民叛乱，左宗棠奉命镇压，曾国藩为西征筹饷始终不遗余力，而且推荐自己最得力的湘军将领刘松山随之西征，左宗棠在陕甘新疆建功立业全赖湘军支撑。
然而名臣毕竟是名臣，当曾国藩离世时，人们纷纷猜测左宗棠可能不会致祭，然而左宗棠却送来了他的挽联：“知人之明，谋国之忠，自愧不如元辅；同心若金，攻错若石，相欺无负平生。
”
这是左宗棠对自己和曾国藩关系由衷的评价。
左宗棠的挽联使我们重新看到了其自身人格的完满，也成就了两人晚清历史上“中兴名臣”的辉煌人生以曾国藩当时的地位和威望，完全可以压制左宗棠，令其难有出头之日；然而曾国藩就是曾国藩，一手提拔培养了左宗棠，李鸿章，张之洞等一批优秀的晚清名臣，力挽狂澜，扶大厦于将倾，不愧为毛泽东和蒋介石共同推崇的贤者！
毛泽东曾言：吾于近人，独服曾文正！可见其评价之高！
摆脱过去
为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。
绝大多数的规划只讲到必须做的新的和增加的事物——新产品、新生产程序、新市场等。
但是，要做一些未来的不同事情，其关键在于摆脱不再富有活力的、陈旧的、失效的事物。
在每个领域都应该提出这样的问题：“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？”
规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题，“如果我们不是因袭至今，我们会投入这项活动等等吗？”
如果答案是否定的，那就要说，“我们怎样才能摆脱它——迅速摆脱？”
系统地摆脱过去，本身就是一项规划——这对于许多企业来说都是适用的。
它会迫使人们进行思考和行动。
相反的，一项规划如果只规定了要做的新的和增加的事物，而没有规定要摆
脱的老的和无意义的事物，那就不可能取得成果。
它将始终是一个规划，而不会成为现实。
但是，绝大多数企业( 在政府中甚至更多) 的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。
战略规划最重要的是，开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统规划的一个部分
有言道：常立志不如立长志
我们经常犯的错误就是不断推出新的目标，新的计划，以及新的工具
却忽视了自身存在的不足和短板，以至于新的规划屡屡被不足所掣肘，最终以失败告终
以运动为例，我们首先要做的不是制定多么完善的计划和膳食搭配，而是要从整顿不良的生活习惯开始，比如，久坐不动，饮食和作息不规律等等。