三、项目组织
项目组织结构的三种基本形式
项目组织结构的三种基本形式
项目组织结构的三种基本形式是：
1. 功能型组织结构：在功能型组织结构中，项目成员按照其专业领域或职能分组。
每个功能部门负责特定的任务，并由部门负责人进行管理。
这种结构有助于实现专业化和技术专长的最大化，但可能导致沟通和协调的困难。
2. 项目型组织结构：在项目型组织结构中，项目被视为独立的实体，由项目经理负责。
项目团队成员来自不同的部门，他们在项目期间全职工作，并根据项目需求进行协作。
这种结构能够提供更高的灵活性和快速响应能力，但可能会导致资源分散和部门间的冲突。
3. 矩阵型组织结构：矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。
在矩阵型组织结构中，项目经理和功能部门经理共同管理项目。
项目团队成员同时向项目经理和其功能部门经理报告，并在项目期间兼职工作。
这种结构可以兼顾专业化和项目需求的平衡，但可能会导致权力分配和决策制定的复杂性。
施工准备阶段的工作内容和组织措施
施工准备阶段的工作内容和组织措施施工准备阶段是工程施工的第一个阶段，是施工过程中最为重要的一个阶段。
在这个阶段，施工单位需要做好充分的准备工作，以确保施工工作的顺利进行。
本文将从工作内容和组织措施两方面详细介绍施工准备阶段的工作内容和组织措施。
1.项目组织：建立施工项目组织架构，明确各个施工部门的职责和任务，并对项目进行计划和编制施工方案。
2.项目经济管理：制定项目预算，明确项目经济指标和成本控制目标，并对项目的资金、材料和设备进行管理和控制。
3.现场勘测和测量：进行现场勘测，确定施工场地的地理条件和环境特点，并进行测量工作，为施工提供准确的基础数据。
5.材料采购和设备租赁：根据施工计划和物资清单，进行材料的采购和设备的租赁，确保施工所需的材料和设备能够及时到位。
6.劳务组织和管理：招募和培训施工人员，建立劳务组织架构，并进行劳动力调配和管理，确保施工人员的数量和质量。
7.安全组织和管理：建立安全管理制度和安全组织架构，明确施工安全责任和安全目标，并进行安全培训和安全检查，确保施工过程中的安全性。
8.施工设备准备：对施工设备进行检修和保养，确保设备的正常运转，并进行设备调试和试运行，准备好施工所需的设备。
9.环境保护准备：进行环境保护工作的准备，包括建立环境管理制度和环境保护组织架构，进行环境影响评价和环境监测。
10.施工准备会议：召开施工准备会议，对施工准备工作进行总结和安排，明确工期和任务。
1.项目组织：建立项目组织架构，明确各个施工部门的职责和任务，明确施工人员的分工和协作关系，并制定施工计划和目标。
2.施工管理：建立施工管理制度和施工管理体系，确保施工工作按照规范和流程进行，并建立施工进度和质量的监控机制。
3.信息管理：建立项目信息管理系统，对施工过程中的信息进行有效的收集、整理和传递，确保施工中的信息及时准确的反馈。
4.安全管理：建立安全管理制度和安全组织架构，明确施工安全责任和安全目标，并进行安全培训和安全检查，确保施工过程中的安全性。
项目组织与项目团队
项目组织与项目团队项目组织与项目团队一、项目组织项目组织是项目实施的基础，它是指根据项目的特点和目标，按照一定的组织结构形式，将项目相关的人员、资源、任务、权力等进行有效组合和协调，以实现项目目标的过程。
项目组织可以分为以下几种类型：1.直线式项目组织2.直线式项目组织是一种传统的组织形式，它按照直线式结构进行组织，具有明显的等级关系和严格的职责范围。
在这种组织形式中，项目经理是最高领导，负责整个项目的协调和决策，下面设置不同的职能部门，每个部门负责不同的任务和职责。
这种组织形式的优点是结构简单、职责明确、决策迅速，适用于规模较小、技术较为简单的项目。
但是，对于大型复杂项目来说，这种组织形式可能会出现协调困难、信息传递不畅等问题。
3.职能式项目组织4.职能式项目组织是将项目的各项工作按照职能的不同进行划分，每个职能部门负责不同的任务和职责。
在这种组织形式中，每个职能部门都有自己的领导，他们负责本部门的任务和职责，并向项目经理汇报工作。
这种组织形式的优点是能够充分发挥每个职能部门的专业优势，但是对于跨部门的协调和信息共享可能会存在困难。
5.矩阵式项目组织6.矩阵式项目组织是一种较为灵活的组织形式，它结合了直线式和职能式的优点，同时避免了它们的缺点。
在这种组织形式中，项目经理和职能部门都有相应的权力和责任，项目成员既对项目经理负责，又对职能部门负责。
这种组织形式的优点是能够充分发挥每个成员的专业技能和资源优势，同时能够实现跨部门的协调和信息共享。
但是，由于存在双重领导和双重责任，可能会出现协调困难和信息混乱等问题。
7.虚拟项目组织8.虚拟项目组织是一种新型的组织形式，它利用信息技术将不同地域、不同领域的资源进行整合和利用。
在这种组织形式中，项目成员可以来自不同的地区、不同的行业领域，他们通过网络平台进行协作和沟通。
虚拟项目组织的优点是能够充分利用各种资源优势，提高项目的效率和质量，但是它需要较高的信息技术支持和管理能力。
3项目三 小学班级组织建设
创造性地教授规则的方法
1. 创作一个剧本：让学生创作关于班规的剧本并在校园表演。 2. 规则整理：将班规句子的顺序打乱，让学生还原。 3. 规则的游戏：师生扮演的行为与规则卡片的内容吻合时翻过卡片。 4.纠正错误：模拟表演错误的行为并录像，组织学生分析录像。 5. 拥抱或握手：当看到学生正在执行规则时，问是否可以拥抱一下或握个手。 6. 签订成功契约：让学生给家长写封信，内容包括规则清单、学生遵规的打算
“加法图章”让班级评估活起来
我在班上设计了一个“加法方案”，具体做法是：我买了一 些小印章，里面刻有“奖”字样，然后把班规印成卡片，开 学初每个学生分发一张。卡片正面是班规，后面是空白。每 天下午放学时，根据学生一天的表现为他们在空白处盖上印。 如果那个学生的卡片连续盖够 了10个“奖”，就发一支铅 笔或一本作业本；盖够了20个“奖”，就给家长发一张表彰 通报；盖够了40个“奖”，就能够参加期末的三好学生评选 了。
2.班规的制定原则
1 班规要符合人性
以学生成长需要为出发点，必尊重 他们的需求、想法、意见
3 班规要有一以贯之的核心
前后一致地执行相应的规则，尊重 和敬畏规则
5 班规要保持动态发展
班规会随着年级的增长、学生问题 的改变而改变。操作性很强。班规 一定要保持动态性。
2 班规要符合教育规律
体现学生的成长规律和学生的成长 需要，不能成为一种全面控制机制
学生进入班级集体，要成为其中的一员，必然要遵从和 依照集体的规范行事，并承担定的社会角色和责任，与 他人合作共事、处理人际冲突、参与制定集体规范和评 价集体中的人与事等，这些社会化的角色和行为均为养 成一个社会公民的基本品质奠定了基础。
（4）在某些情形下，如果破坏者声明，他服从集体命令，准备以后不再重犯错误 (当然，是在这种声明显然不是欺骗的情况下),惩罚应当取消。
现代企业经常采用的三种组织结构形式
现代企业经常采用的三种组织结构形式：职能直线型组织、项目型组织和矩阵型组织，1．职能直线型任务的分工导致了这种组织结构的出现，它是最开始出现的最为简单的组织形式。
这种结构按照功能来划分模块，它的弊病在于：信息传达的渠道不够通畅，沟通的成本较高。
因为职能直线型组织的企业员工经常是各自为政，每个人都只关心他职责范围里的事情，很难达成共识，一起为共同目标努力。
这种组织形式的好处是每个岗位的人对他自身的业务都比较专精。
职能直线型组织结构的最上层是ＣＥＯ或者总经理，下面设总裁办公室或总经理办公室，再其下是市场部、研发部、工程部、人力资源部、财务部等，然后下面又细分，市场部又分市场策划、制作组等；销售里面又分华南区、华北区，或者是按产品线分。
这种组织形式表现为一个很庞大的金字塔式的结构。
2．项目型组织项目型组织形式是现在比较流行的一种组织结构，这种结构在房地产行业出现得较多。
它的特点是：一个ＣＥＯ下面有不同的项目组，如：天通苑小区开发组、大运村小区开发组、某商务楼开发组等等。
这种组织一般规模都很小，每个项目组只负责一个具体的项目，在项目组里有具体的分工，相对来说很灵活，而且它的客户服务意识很强，目标非常明确。
但是它存在以下问题：资源耗费比较大，业务可能难以做到专精，各组可能各自为政。
图9－7 项目型组织形式3．矩阵型组织矩阵型是当前最流行的组织形式，它跟传统理念有很大的区别：某个职位不只有一个主管，而是有多个主管。
假设某个员工直接隶属于某个部门，如人力资源部，同时，这位员工又参与项目Ａ，这就要求他要向两个主管做汇报。
这种组织形式融合了职能直线型和项目型的优点，但它存在一个致命的问题：对员工的要求非常高，尤其在心态、协调、组织能力上。
所以，这种组织形式要求职员高度职业化。
项目组织实施方案文库
项目组织实施方案文库一、项目背景。
随着市场竞争日益激烈，企业需要不断进行项目组织实施，以提高生产效率、降低成本、提升产品质量，从而保持竞争力。
因此，制定一个科学合理的项目组织实施方案对企业的发展至关重要。
二、目标和原则。
1. 目标，建立高效的项目组织实施机制，实现项目的顺利进行和高质量交付。
2. 原则，科学合理、高效快捷、协同配合、风险可控。
三、项目组织架构。
1. 项目发起人，负责项目的发起和立项，对项目的整体目标和范围进行把控。
2. 项目经理，负责项目的具体实施和管理，协调各个部门资源，推动项目进度。
3. 项目团队，由各个部门的成员组成，负责具体的任务执行和项目交付。
四、项目实施流程。
1. 项目启动阶段，明确项目目标、范围、时间和成本，并确定项目组织架构和工作分工。
2. 项目计划阶段，制定详细的项目计划，包括任务分解、资源分配、进度控制和风险管理。
3. 项目执行阶段，按照项目计划进行任务执行，及时跟踪进度，解决问题，确保项目按时交付。
4. 项目收尾阶段，对项目进行总结和评估，形成经验教训，为下一个项目提供参考。
五、项目组织管理。
1. 沟通协调，建立项目组织内外部的沟通机制，确保信息畅通，协同配合。
2. 风险管理，及时识别和评估项目风险，制定风险应对计划，降低风险发生的可能性。
3. 资源管理，合理配置项目资源，确保项目进度和质量。
4. 绩效评估，建立项目绩效评估机制，对项目进行定期评估，及时调整项目方向和措施。
六、项目组织实施方案的保障措施。
1. 项目管理工具，采用专业的项目管理工具，如项目管理软件、协同办公平台等，提高项目管理效率。
2. 项目管理人员培训，对项目管理人员进行培训，提高其项目管理能力和专业水平。
3. 经验总结和分享，建立项目经验库，及时总结项目经验，为以后的项目提供参考和借鉴。
七、总结。
项目组织实施方案的制定，是企业项目管理的基础和核心。
只有建立科学合理的项目组织实施机制，才能确保项目的高效进行和高质量交付。
项目组织实施方案
项目组织实施方案项目组织实施方案一、项目背景对于任何一个项目来说，一个合理的项目组织实施方案是保证项目成功实施的基础。
在确定项目组织实施方案时，需要考虑项目的目标、范围、资源、风险等因素。
本文将针对某项目的特点和需求，提出一个适合的项目组织实施方案。
二、项目目标与范围本项目的目标是建立一个在线购物平台，提供商品展示、购买、支付等功能，并确保平台的可靠性和安全性。
项目范围包括前端开发、后端开发、数据库设计、界面设计、测试等工作。
三、项目组织1. 项目委员会：由项目发起人、高级管理人员、项目经理等组成，负责决策项目的方向和目标，并解决项目中的重大问题。
2. 项目经理：负责项目的规划、组织、实施和控制，协调各个岗位的工作，确保项目按时、按质、按量完成。
3. 项目团队：由前端开发人员、后端开发人员、数据库设计师、界面设计师、测试人员等组成，各个岗位协同工作，实现项目目标。
4. 其他相关人员：包括市场营销人员、安全专家、法务人员等，他们提供项目相关的专业支持。
四、项目组织结构1. 项目委员会项目发起人CEOCTO项目经理2. 项目团队前端开发人员后端开发人员数据库设计师界面设计师测试人员五、工作分配1. 项目经理负责整体规划和控制项目的进度和质量，协调各个岗位的工作。
2. 前端开发人员负责网站的前端开发，包括页面设计、交互逻辑等。
3. 后端开发人员负责服务器端的开发，包括数据库设计、服务器架构等。
4. 数据库设计师负责数据库的设计和优化，确保数据的安全性和高效性。
5. 界面设计师负责网站的界面设计，包括色彩、布局、图标等。
6. 测试人员负责对网站进行功能测试、性能测试、安全测试等，确保网站的质量。
六、沟通与协作1. 项目经理与项目委员会保持定期沟通，及时向项目委员会汇报项目进展和存在的问题。
2. 项目团队成员之间通过会议、邮件、即时通信等途径进行沟通和协作。
3. 通过项目管理工具进行任务分配、进度追踪和问题记录。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目实施过程中，将项目成员和资源组织起来，以实现项目目标的一种组织形式。
一个良好的项目组织结构能够提高项目的执行效率和成果质量，确保项目按时、按质、按量完成。
本文将详细介绍项目管理中常见的几种项目组织结构，并分析其特点和适合场景。
一、功能型组织结构功能型组织结构是指将项目成员按照其职能划分为不同的部门或者团队，每一个部门或者团队负责完成特定的功能或者任务。
这种组织结构适合于大型企业或者组织，其中各个部门或者团队相对独立，有自己的管理体系和资源配置。
功能型组织结构的特点如下：1. 优势：- 职能专业化：每一个部门或者团队都有自己的专业领域，能够提供专业化的服务和支持。
- 经验积累：部门或者团队在长期的工作中积累了丰富的经验和知识，能够快速解决相关问题。
- 资源共享：各个部门或者团队之间可以共享资源，提高资源利用率。
2. 不足：- 沟通协调难度大：各个部门或者团队之间需要进行频繁的沟通和协调，可能会导致沟通成本和冲突增加。
- 管理层级多：由于各个部门或者团队相对独立，项目管理层级较多，决策过程可能变得复杂。
二、项目型组织结构项目型组织结构是指为了实施特定项目而暂时组建的组织形式，由项目经理负责项目的规划、执行和控制。
在项目型组织结构中，项目经理拥有较大的权力和责任，能够更好地协调和管理项目资源。
项目型组织结构的特点如下：1. 优势：- 快速决策：项目经理有较大的决策权，能够迅速做出决策，提高项目执行效率。
- 资源集中：项目型组织结构将项目成员集中在一个团队中，有利于资源的集中配置和管理。
- 高度协调：项目经理负责协调项目成员之间的工作，能够更好地解决沟通和协调问题。
2. 不足：- 项目结束后解散：项目型组织结构在项目结束后会解散，项目成员需要重新分配到其他项目或者部门，可能导致资源浪费。
- 缺乏专业性：项目型组织结构中的项目成员可能来自不同的职能部门，缺乏一定的专业性。
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团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、 对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应 付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容 忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消 除团队中的各种震荡因素。
3．规范阶段
经受了震荡阶段的考验后，项目 团队就进入了正常发展的规范阶段。这一 阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。
在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确 方向、目标和任务，为每个人确定职责和 角色，以创建一个良好的项目团队。
2．震荡阶段
团队发展的第二阶段。团队成员按照 分工开始了初步的合作，有些成员会发 现项目的工作与个人当初的设想不一致， 发现项目团队成员之间的关系与自己期 望的不同，有些团队成员与项目管理人 员和项目经理发生矛盾和抵触。
第二节 项目组织类型
• 任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目
标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条 件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。 组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的 程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型
四类。
第二节 项目组织类型
一、直线职能型组织
团队成员对领导的期望
• 要想成为领导，个人应将诚实和正直确定 为最高目标。“我可以在撒几次谎以后仍 得到你的信任吗？”零次 • 不能满足于次优表现，要起到榜样和价值 观的作用 • 领导被期望：展示技术才能、培训下级、 好的倾听者、尊重他人、强调基本原则、 做出榜样、制定并履行行为准则
一些例子 • 环境保护团体，影响核电站的进程 • 街道口立交桥的建设受武汉大学的影响 • 钉子户的出现
三、一个管理过程模型
1.识别利益相关者 2.收集信息 3.识别的宗旨 4.发现利益相关者的优势和弱势 5.识别利益相关者的战略 6.预测利益相关者的行为 7.实施管理战略 实质是管理职能的应用
• 识别中，注意：与项目团队有契约或法律 上的权利义务关系的是主要利益相关者， 不存在正式的契约关系的是次要的利益相 关者。 • 后者难于管理，非正式。他们的目标很可 能与项目目标相违背，而且总是想获得更 多的优势和利益，他们行使权力的方式多 种多样：政治影响、法律行为、情感诉求、 媒体、社会压力、社区活动、甚至恐吓
• 注意利益相关者的战略，他们是如何投入 资源以达到自己的宗旨、目的和目标的， 他们的手段之一是寻求政治团体的支持 • 通过把握他们的战略预测他们的行为，并 制定如何管理和利用好相关利益者。
• 现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之 间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式， 通过采用合作伙伴式管理（Partnering Management） 和其他的问题解决方案予以解决
中金会
团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、 友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该 对项目团队成员所取得进步予以表扬，应 积极支持项目团队成员的各种建议和参与， 应该努力地去规范整个团队的行为和全体 团队成员的行为。
4．辉煌阶段
是项目团队不断取得成就的阶段。在这 个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力 为实现项目目标而做贡献。
第四节
项目经理
一、项目经理的角色与职责 1．项目经理是项目的领导者/决策人 2．项目经理是项目的计划者/分析师 3．项目经理是项目的组织者/合作者 4．项目经理是项目的控制者/评价者 5．项目经理是项目利益的协调人/促进者
二、项目经理与项目相关利益者的关系
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
• 高级管理人员、总经理、职能部门经理、项 目经理、工作包经理、客户、供应商、承包 商、分包商、国家及地方政府机关、员工、 债权人、股东、工会 • 社会团体、政治团体、环境保护者、竞争者、 当地社会、公众、消费者团体、投资者群体、 个体居民、旅游者、专业组织、各种公共机 构（学校、医院）、媒体、家庭及其他
成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团 队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶 段应该积极放权，以使项目团队成员更多 地进行自我管理和自我激励。同时，项目 经理应该及时公告项目的进程、表彰先进 的团队成员，努力帮助项目团队完成项目 计划，实现项目的目标。
三、团队精神的内涵
1．高度的相互信任
2．相互依赖性 3．统一的共同目标 4．全面的互助合作 5．平等的关系与积极的参与 6．自我激励和自我约束
完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能 会涉及到多个项目实施组织或团队。
5．项目团队
从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一组个 体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而 协同工作的群体。
6．项目的其他相关利益主体
项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接 或间接涉及的市民、社区、公共社团等。
• • • •
掌握项目相关利益主体的构成和相互关系 了解各类组织的特点 明确项目团队的特性 明确项目经理的角色和职责、技能要求、 素质要求
第一节 项目相关利益主体
一、项目主要的相关利益主体
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的 利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关 利益主体或叫相关利益者。那些在项目及其结果中 拥有或认为自己拥有某种权益或厉害关系的个人组 织、机构、团体及其他组织。项目经理必须明确识 别，并对他们加以管理。
• 收集信息注意要多种渠道 • 识别相关利益者的宗旨既要分析在项目的既 得的利益者的使命和目的，也要注意分析他 们可能对项目支持，也可能怀有敌意 • 注意利益相关者的优势（可利用的资源、公 众支持、有力的战略、成员的积极投入）和 弱势（缺乏公众支持和组织效率、成员分散、 缺乏整体实力、战略不恰当）
在项目的管理当中，一个项目的主要相关利 益主体通常包括下述几个方面： 1．项目的业主 项目的投资人和所有者，最终决策者。 2．项目的客户 使用项目成果的个人或组织。
3．项目经理
负责管理整个项目的个人。一个项目的领导者、 组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项 目重大决策的执行者。
4．项目实施组织与项目团队
第五节 项目领导
• • • • • 带领众人前进的一种能力 领导和管理是有区别的 项目领导做正确的事情 项目经理正确地做事 基于个人的知识、技能和态度，项目经理 能够同时担当项目经理和项目领导两种角 色。
一、项目领导 是指在某一项目生命周期内指导该项目及时 有效在预算内实现其特定目标的人 主要特征：做事有条不紊；引人注目、驾驭 一切；随时准备倾听团队成员见解、收集 信息以便决策；坚决果断、拥有正确决策 和实施的丰富经验；公正、耐心；恪尽职 守
总经理
职能部门经理
直线部门经理
职能部门经理
雇 员
雇 员
雇 员
直 线 部 门
直 线 部 门
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员 P
雇 员 P
雇 员
雇 员 P
雇 员 P
直线职能型组织
二、项目型组织
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
项目型组织
四、影响团队绩效的因素 除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有： 1．领导不力—项目经理和管理人员能力不足。 2．目标不明—项目和项目管理的目标不清楚。 3．职责不清—项目相关利益者之间的职责不 明确。
4．缺乏沟通—项目相关利益者和项目团队沟通不利。 5．激励不足—项目团队和项目相关利益者缺乏激励。 6．规章不全—项目管理和变更制度不全或实施不利。 7．约束无力—主要对于项目团队成员行为约束不力。
第三章
项目组织管理 与项目经理
• 项目管理组织能够对项目管理系统、文化、作风、组织结构等方面产 生影响。以项目为主业的组织是旨业务主要由项目构成的组织。一是 收入来自根据合同为其他组织实施项目的组织，如建筑师事务所、咨 询公司、施工承包公司和政府采购承包商，二是采用按照项目进行管 理的公司。一般情况下，不以项目为主业的企业往往缺少为有效和高 效率支持项目的需要而设计的管理制度，会给项目管理增加难度。很 多公司在为其他组织服务多年后，仍然会失去合同，原因就在于此， 没有项目管理组织，也没有配备相应的制度，使客户对其项目管理系 统缺乏信心。 • 组织文化也会对项目产生直接影响。大多数组织都形成独特的组织文 化（共同的愿景、共同的价值观、规范、信念和期望，方针和办事程 序、工作道德、对权力关系的看法。）
项目客户
项目经理与项目相关利益者关系图
三、项目经理技能要求 1．项目经理的概念性技能 ⑴分析问题的能力 ⑵正确决策的能力 ⑶解决问题的能力 ⑷灵活应变的能力
2．项目经理的人际关系能力
⑴沟通能力 项目经理在口头沟通方面必须具 备“听”和“说”两个方面的能力。项 目经理在书面沟通方面需要具备能够读 懂，并会使用各种书面文件的能力。
⑵ 激励能力 具有深入了解和正确认识项目 团队成员各种需求的能力。 正确选择激励手段。 制定出合理的奖惩制度。 适时地采用奖为的能力
这包括： 运用职权去影响他人行为的能力。 运用个人权力去影响他人行为的能力。
⑷人际交往能力
与项目业主、项目客户、项目的其他 相关利益者以及项目团队的全体成员打交 道，人际关系交往能力。
二、领导的基础理论 通过向团队和个人提供目标、方向、动机和 指导，来影响他人完成项目工作的一种艺 术。 目标：项目总的范围及要进行的工作 方向：提供必要信息，描述项目任务、资源 分配以及需要优先完成的部分、还有工作 标准
动机：提供关于项目工作为什么重要并 且使他们逐渐产生自愿完成工作的意 愿，即使情况不利也能完成 指导：提供旨在不断提高其在项目管理 领域的知识、技能和能力的发展机会
⑸处理矛盾和冲突的能力
主要的如下： –协商的能力 –调停的能力 –妥协的能力 –搁置的能力 –激化的能力