{北京邮电大学软件项目管理 SPM}

软件项目管理_北京邮电大学中国大学mooc课后章节答案期末考试题库2023年

软件项目管理_北京邮电大学中国大学mooc课后章节答案期末考试题库2023年1.下面哪项属于预测型生存期模型?答案:瀑布模型2.XP模型的实践原则不包括以下哪一点?答案:详细设计3.下面关于敏捷模型描述不正确是哪项?答案:敏捷模型是预测型和迭代型的混合模型。

4.下面哪项不是Scrum模型中的3角色之一？答案:测试人员5.下列不属于UML需求视图的是哪个？答案:甘特图6.一个任务原计划2个人全职工作2周完成。

而实际上只有一个人参与这个任务，到第二周末，这个人完成了任务的75%。

则CPI=（）？答案:1.57.敏捷项目需求一般采用下面哪项进行描述?答案:Story8.三点估算选择的三种估算值不包括如下哪项 ?答案:项目经理估算值9.下面关于估算的说法，错误的是哪项?答案:经验对于估算来说不重要10.假设某项目的注册功能为3个story points，而其中成绩录入工作量比注册功能工作量略多,采用Fibonacci等级标准估算的话, 成绩录入功能的估算值是？答案:5个story points11.下列不是UFC的功能计数项的是哪项?答案:内部输出12.下列不是软件项目规模单位的是哪项?答案:小时13.下面说法中不正确的是哪项?答案:EF=ES+lag14.（）可以显示任务的基本信息，使用该图能方便地查看任务的工期、开始时间、结束时间以及资源的信息。

答案:甘特图15.快速跟进是什么？答案:采用并行执行任务，加速项目进展16.下面哪一项将延长项目的进度？答案:lag17.下面哪个图示可以表示敏捷项目进度，并且可以表示出剩余的任务？答案:燃尽图18.关于TDD描述不正确的是哪项？答案:TDD与ATDD没有区别19.关于价值交付描述正确的是哪项？答案:敏捷模型多次交付项目价值,传统模型一次性交付项目价值20.什么图可以展示项目团队成员及其报告关系, 它可以减少沟通渠道,减少沟通成本？答案:项目组织图21.快速估算法中，Story 6 从5、8、13被来回挪动，最后大家讨论没有达成一致，那么Story 6 应该放到哪里？答案:1322.项目团队原来有5个成员，现在人员扩充，又增加了3个成员，那么沟通渠道是原来的（）倍。

软件项目管理案例教程(第四版)课后习题答案

项目管理案例教程（第四版）习题及答案第一章软件项目管理概述一、填空题1、敏捷模型包括4个核心价值，对应12个敏捷原则。

2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。

二、判断题1、搬家属于项目。

（对）2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。

（错）3、过程管理目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。

（对）4、项目具有临时性的特征。

（对）5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。

（错）6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。

（错）7、（对）参见教材p20三、选择题1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C）A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。

B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。

C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。

D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。

2、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D）A．由人来做B．受限于有限的资源C．需要规划、执行和控制D．都是重复性工作3、（A）4、下列选项中属于项目的是（C）A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁5、下列选项中正确的是（C）A．一个项目具有明确的目标而且周期不限B.一个项目一旦确定就不会发生变更C．每个项目都有自己的独特性D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。

A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合A．人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理7、（c）8、下列活动中不是项目的是（C）A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统9、下列选项中不是项目的特征的是（C）A.项目具有明确的目标B.项目具有限定的周期C.项目可以重复进行D.项目对资源成本具有约束性补充：1、下列选项中最能体现项目的特征（C）A．运用进度计划技巧B．整合范围与成本C．确定期限D．利用网络进行跟踪2、项目经理的职责不包括（D）A．开发计划 B.组织实施 C.项目控制 D.提供资金3、项目管理专业人员资格是指( C )。

成功的项目管理SPM课件

关注员工发展
关注员工个人发展，提供职业发展计划和培训机会，帮助员工实现个人价值。
06
SPM项目沟通管理
SPM项目沟通计划制定
确定沟通目标
明确SPM项目的沟通目标，包括项目范围、目标、成功标准等。
分析沟通需求
辨认项目中的利益相关者，了解他们的需求和期望，确定与他们的沟通方式和频率。
制定沟通计划
提供培训与支持
为团队成员提供必要的培训和支持，帮助他们提升技能和能力，增强团队整体实力。
SPM项目团队激励
设立激励机制
设立公道的激励机制，包括嘉奖制度、晋升机会、员工福利等，激发团队成员的积极性和创造力。
营造积极氛围
营造积极向上、鼓励创新的团队氛围，让成员感到被认可和支持，提高工作满意度和归属感。
质量控制
对采购的设备和材料进行质量检验和控制，防止劣质产品进入项目现场，确保项目质量。
风险管理
预测和应对潜伏的采购风险，如市场价格波动、供应商违约等，制定相应的应对措施，确保项目的顺利进行。
08
SPM项目收尾管理
SPM项目验收准备
确定验收标准和程序
与项目干系人协商并确定验收的标准和程序，明确验收的具体要求和流程。
通过公告、招标、询价等方式发布采购信息，吸引符合条件的供应商参与报价。
评审报价方案
对供应商的报价方案进行评审，比较技术、价格、交货期等要素，选择最合适的供应商。
签订采购合同
与选定的供应商签订正式采购合同，明确双方的权利和义务，确保采购过程的合法性和规范性。
SPM项目采购监控
跟踪采购进度
密切关注采购合同的执行情况，及时解决可能出现的问题，确保采购进度与项目计划相匹配。
02

SPM提升方案

SPM提升方案1. 背景介绍软件项目管理（Software Project Management，简称SPM）是一项关键的任务，确保软件项目按时交付、在预算内完成，并满足客户需求。

然而，在实践中，许多软件项目遭遇延期、超额预算以及质量问题。

为了解决这些问题，制定有效的SPM提升方案至关重要。

本文将针对SPM提升，提出一些有效的方案，以帮助项目团队在管理项目过程中更高效地交付结果。

2. SPM提升方案2.1 项目计划管理项目计划管理是SPM的核心，它确定项目目标和交付时间表，分配资源，并制定可行和可靠的计划来实现这些目标。

以下是一些提升项目计划管理的有效方法：•明确的目标和可测量的里程碑：明确项目目标，并将项目划分为可测量的里程碑，以便更好地跟踪项目进展。

•利用项目管理工具：使用项目管理工具，如Microsoft Project或Trello等，帮助团队成员更好地协同工作，并跟踪项目进度。

•持续的优化和调整：根据项目进展，及时进行优化和调整，以确保项目计划与实际情况相符。

2.2 风险管理风险管理是SPM中一个至关重要的方面，它涉及识别潜在风险，评估其影响和可能性，并制定相应的应对策略。

以下是一些提升风险管理的有效方法：•全面的风险评估：识别项目中的所有潜在风险，并对其进行评估，以确定其对项目的影响和可能性。

•制定风险应对策略：为每个潜在风险制定相应的应对策略，包括风险避免、减轻、转移和接受等。

•定期风险审查：定期审查项目中的风险，并根据项目进展进行调整和更新。

2.3 交流和沟通良好的交流和沟通是项目成功的关键因素之一。

以下是一些提升交流和沟通的有效方法：•明确的沟通渠道：建立明确的沟通渠道，确保项目团队成员能够及时有效地沟通。

•定期的团队会议：定期召开团队会议，讨论项目进展、解决问题，并确保所有团队成员了解项目的最新情况。

•有效的沟通工具：利用现代技术和工具，如在线协作平台、即时通信工具等，促进团队成员之间的沟通和协作。

项目执行手册

项目执行手册注册码11111-22222-50000-08344-755051.目的本手册主要是讲述了如何来执行项目，以便更好的促进“全球产品方案”的发展：⏹产品⏹产品附件⏹解决方法⏹服务2.适用范围此手册适用于所有的“手机领域”，以便定义，设计，生产，生产以商务为目的基本元件。

这里所阐述的方法必须应用到每一个符合的项目当中，尤其是应该和有争议的产品方案的约束条件保持一致。

与项目执行手册（PIM）一起的还有项目发展计划（PDP），有项目经理负责，并且保持最基本的（PIM）程序；它包含了程序(PIM)里面的所有改编后和精简后的内容。

3.参考⏹质量保障手册⏹产品质量保障程序⏹风险评估程序⏹Alpha 和 beta测试程序⏹CRQ程序⏹GSM项目指导组织（法语）⏹决策表格⏹参加者临场表4.总则4.1项目生命周期项目生命周期是由下面附件组成的：●技术层面的发展●产品的生命周期●产品方案的销售周期项目的执行，基于生命周期，它由10个阶段组成。

每一个阶段，除了最后一阶段，都以所谓的“决定评审”（DR）来结束本阶段，DR代表十分正式的“做出决定”程序。

最后一个阶段，我们称之为“生命结束阶段”，也是由“决定评审”来关闭。

每一个“阶段”（phase）,因其具有不同的任务目标而不同于其他阶段，每一个阶段的执行由“项目经理”来负责。

序号阶段决定评审1 机会分析 OR opportunity review2 可行性研究 DR0 feasibility review3 产品定义 DR1 project start up review4 原始模型发展 TSR Tool start reviewMIR* mock up integration reviewPIR prototype integration reviewDR2 pre series launch review5 商务启动 CKR commercial kick off review6 商务准备 DR3 commercial launch review7 小批量生产 DR4 product release review8 逐步增加产量 DR5 product process qualification review9 量产 DR6 change to end-of-life review10 end of life(*): 取决于无限/数字化得发展复杂程度，项目组可以自行决定是否要跳过这一模型集成阶段。

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配置管理计划
目录
1.人员及职责 (3)
2.用于配置管理的软硬件资源 (5)
3.配置项计划 (5)
3.1配置库目录结构 (7)
3.2配置管理库 (7)
4．基线计划 (9)
5.基线变更控制 (10)
1.人员及职责
2.用于配置管理的软硬件资源
3.配置项计划
标识方法：
公司名-项目名-分号-类型-版本号
3.1配置库目录结构
⏹初始
⏹计划
⏹执行
需求
设计
代码
测试
产品
⏹控制
周报
评审报告
问题
⏹结束
3.2配置管理库
4．基线计划
5.基线变更控制
要变更已经冻结的基线的内容时应该按照以下的过程进行；
1).项目负责人向配置管理负责人提出指示：对评价后的需要变更的内容进行提取；
2).配置管理负责人进行提取，在其指导下由项目组相关人员进行（括号内为相关人员）；
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3).项目组相关人员对于评价后的变更内容进行变更；
4).项目负责人（沈珩）对于变更的品质状况进行确认，向配置管理负责人（孙楠）给出提交要求；
5).配置管理负责人（孙楠）对于确认批准完了的配置管理单位向基线库进行再提交前，应将基线库中原相应内容进行备份以满足可追溯性；
6).配置管理负责人（孙楠）向相关人员（呼博秦）通报基线的变更情况；
7).向变更要求者说明变更情况。

如何做好SPM

1.以客户为中心
有可能来自客户，有可能来自工厂mmmmmmmmmmmmm、硬件、产品和老板
往前迈一步
主动的多为客户、生产、项目稳定性、后续项目考虑m
软件的问题上，多考虑下，做好把关的动作
客户是对利润最关心的群体，可能你跟他玩的是技术，他那边就是美金！
2.时间点式管理
做软件中最懂时间管理的人
以项目管理的方法管理软件项目组
以技术分析为主，以经验为辅，判断时间点
不要对别人说：我也不知道什么时候...
3.以外部需求为第一优先级，重视对外输出
努力要让别人看得见
内部努力再多，别人不满意都白扯
一旦其他人再等你的输出，那delay就不是软件一个部门的问题了
4.做一个懂客户、懂沟通的技术人员
遇到问题要上报
要以对方懂的方式去沟通
弄懂客户想要的是什么，对症下药
跟客户保持良好的关系，使沟通更顺畅
摸清客户的深浅，然后再决定以多少技术含量去面对客户
不要吓大家，包括其他项目组的成员，尤其是客户
5.责任心：你就是软件的第一负责人，所有软件相关的事情都会找到你头上
你是软件的唯一接口，所以好的东西都从你这出去，坏的也一样
出一次问题，就足够抹煞你之前的所有功劳和苦劳
考虑所有制约软件的资源，cover所有能cover的部分
6.做最懂软件流程的人
7.技术上：要上下兼通，各方面都有涉猎，关键时刻能做关键的决定。

SPM12

第十二章本章要点软件度量基本概念度量技术度量管理过程度量指标选择度量计划案例分析12.1 软件度量基本概念引言引言z项目规划时，需要评估项目规模和进度等z项目跟踪时，需要明确实际的工作量和时间与计划的对比情况z判断软件产品的稳定性时，需要明确发现和纠正缺陷的速率z定量了解项目的进展，需要对当前项目的绩效进行测量，并与基线进行比较软件度量的定义软件度量（Software Measurement）是通过各种不同的量度(metric)对软件生命周期中的各个元素进行度量(Measure)Measure：单个元素的测量z Loc, defectMetric:指标器z缺陷率：defect/LocMeasurement：统称度量类型z过程度量z项目度量z技术度量过程中的度量z战略目的z进行连续的过程改进项目中的度量z战术目标辅助估算质量控制项目控制技术中的度量z评估技术工作产品的质量z在项目中进行决策软件度量的作用z软件度量可以帮助明确量化的目标z软件度量是项目估算，计划的基础数据z软件度量提供控制项目的量化信息z软件度量为质量管理提供指示z软件度量能推动企业的过程改进软件度量的相关人软件度量的困难z对度量的认识不足z不容易准确定义和收集度量，常常被忽视z度量的效益不是立竿见影的本章要点软件度量基本概念度量技术度量管理过程度量指标选择度量计划案例分析12.2 度量技术常用的度量技术z GQM（Goal目标-Question问题-Metric度量）zＰＳＭ（Practical Software Measurement:实用软件测量）GQM:目标-问题-度量z GQM（Goal-Question-Measure）是一个杰出的技术z基于目标驱动的度量z可以选择适当的软件度量来满足需求GQM:步骤z选择目标z对于每个目标，设想一下必须回答的问题，看看是否达到目标z选择回答每个问题所必需的度量z确认度量体系GQM示例——Step1:目标z一年内降低50%维护成本z将进度估计的准确性实际提高到10%以内z将下一个项目的系统测试时间减少15%GQM示例——Step2:问题一年内降低50%维护成本z每个月我们花在维护上的费用是多少?z花在我们支持的每个应用软件上的维护成本是多少?z我们花在调整（调整以适应变更的环境）、完善（增加、提高）和修正（纠正缺陷）上的费用是多少？GQM示例——Step3:度量我们花在调整、完善和修正上的费用是多少？z每类维护活动所花的时间z每类维护活动所花的时间内的总维护成本ＰＳＭzＰＳＭ是几十年来数十个组织摸索的如何最佳地实现软件度量的经验积累z基于风险和问题驱动的度量z包括三个基本的度量活动——剪裁、应用和实施z模型信息模型：解决度量信息结构的问题过程模型：描述度量活动和任务本章要点软件度量基本概念度量技术度量管理过程度量指标选择度量计划案例分析12.3 度量管理的过程z标识目标z选择度量指标z定义数据收集z分析度量z改进度量过程2、选择度量指标z生产率z质量z规模成本z时间1）项目生产率软件开发过程中的效率例如z Loc/hour2)质量-故障密度软件质量的基本度量:每KNCSS未解决的故障数3)软件规模z代码行z功能点z人月数4）时间进度3、定义数据收集z数据定义z数据收集z收集度量的责任z度量收集的工具目标4、分析度量z收集度量数据z与既定的目标进行跟踪比较z得出相应的结论，进行决策可以判断产品的推出程度了解客户项目的成本和进度在估计成本和进度时考虑多少偶然因素估计过程改进中投资何处能得到最大的回报 ……5、改进度量过程度量过程的改进也有ＰＩＭＡ模型（Plan,Implementation,Metric,Action）计划实施度量改进z计划z实施z度量z改进本章要点软件度量基本概念度量技术度量管理过程度量指标选择度量计划案例分析12.4 度量指标选择选择软件度量z开始实施时，选择一组数量少而且平衡的度量，有助于企业达到目标z可以采用GQM技术选择软件度量几种度量指标组z PSM平衡的度量组z SEI度量组z PSP度量组z SEL度量组平衡的度量组-ＰＳＭ信息分类z经验表明：大部分项目信息可以按照通用的域来分组，即度量组（或者信息分类）z是项目经理每日需要管理的主要关注点ＰＳＭ信息分类z产品规模z产品质量z过程质量z工作量（资源和成本）z项目状态（进度和进展）z客户满意度z技术有效性ＰＳＭ信息分类产品规模z 功能规模z物理规模技术有效性z 技术适合性z技术易变性产品质量z 功能正确性z 可维护性z 效率z 可移植性z 可用性z可靠性过程质量z 过程依从性z 过程效率z过程有效性工作量z 个人工作量z 财务性能z环境和支持资源项目状态z 完成的里程碑z 关键路径的性能z工作单元进展客户满意度z 客户反馈z客户支持几种度量指标组平衡的度量组SEI度量组PSP度量组SEL度量组SEI度量指标SEI度量指标SEI度量指标SEI推荐了四个基本的度量z规模：物理的代码行计数z工作量：花费的人工时计数z进度：日历日期z质量：软件问题和缺陷计数。