采购与供应管理-案例
物料管理中的物资采购与供应商选择优秀案例
物料管理中的物资采购与供应商选择优秀案例1. 案例物料管理是企业运营中至关重要的环节之一，物资采购与供应商选择是物料管理的核心内容。
优秀的物资采购和供应商选择可以提高企业的采购效率，降低成本，保证物料的质量和供应稳定性。
以下是一些物料管理中关于物资采购和供应商选择的优秀案例。
2. 案例一：汽车零部件采购一家汽车制造企业通过市场调研和供应商评估，选择了一家优秀的汽车零部件供应商。
该供应商具有以下特点：•丰富的经验：供应商在汽车零部件领域拥有多年的生产经验，对零部件的生产工艺和质量要求非常熟悉。
•资质认证：供应商通过了ISO9001质量管理体系认证，能够保证产品的质量和符合国家标准。
•供应能力：供应商拥有先进的生产设备和工艺，能够满足汽车制造企业的大规模订单需求。
•供应稳定性：供应商有稳定的供应链和库存管理能力，能够按时交付物资，确保生产线的正常运行。
•成本控制能力：供应商在提供高质量产品的同时，能够控制成本，给企业带来较大的节省。
通过与该供应商的合作，汽车制造企业在物资采购方面取得了显著的效果：能够按时交付高质量的零部件，大大提高了生产效率，降低了成本。
3. 案例二：餐饮企业食品采购一家餐饮企业面对大规模的食品采购需求，通过多方调研和供应商竞争招标，选择了一家有竞争力的食品供应商。
该供应商具备以下特点：•食品安全：供应商严格遵守食品安全法规和标准，拥有合法的生产许可证和食品卫生安全管理体系认证。
•原材料质量保证：供应商提供的食品原材料经过严格筛选和检测，确保食品的质量和口感。
•供应能力：供应商拥有稳定的供应链和多个供应点，能够满足餐饮企业不同门店的采购需求。
•价格竞争力：供应商通过规模经济效应和高效的物流管理，能够提供有竞争力的食品价格。
•售后服务：供应商及时回应餐饮企业的需求和问题，并提供相应的解决方案，确保供应的顺畅进行。
通过与该供应商的合作，餐饮企业实现了食品采购的高效和稳定，同时确保了食品的安全和质量，给消费者带来优质的餐饮体验。
企业采购风险管理案例
企业采购风险管理案例
案例一：供应商倒闭风险
某公司在采购某种原材料时，选择了一家新的供应商，双方签订了长期合作协议。
然而，在合作的初期，供应商突然宣布破产倒闭，导致公司急需的原材料无法供应。
为了应对这种风险，公司可以采取以下措施：
1. 建立供应商审查制度，评估供应商的财务状况、信誉和稳定性。
可以委托专业机构进行供应商评估，确保选择可靠的供应商。
2. 建立多元化的供应链，与多家供应商建立合作关系。
这样可以避免依赖某一家供应商，一旦其中一家出现问题，可以及时切换至其他供应商。
3. 定期监控供应商的经营状况，及时了解其财务健康状况和经营风险。
如果发现供应商出现问题，可以及时采取措施，如寻找替代供应商或备货。
案例二：供应链中断风险
某公司在采购电子零件时，与一家供应商签订了长期合作协议。
然而，由于某种原因，供应商的生产线中断，导致公司急需的电子零件无法及时供应。
为了应对这种风险，公司可以采取以下措施：
1. 建立供应链风险评估机制，评估供应商的生产能力和供应链弹性。
可以要求供应商提供相关资料，并与其详细沟通其生产线的可靠性和备份计划。
2. 与供应商签订备货协议，在供应商生产线中断时，能够及时提供紧急备货。
可以建立物料预留机制，确保备货数量和时间。
3. 建立供应链协同管理体系，与供应商进行密切合作，定期交流和协调。
可以开展供应商培训，确保供应链的流畅和稳定。
以上是两个企业采购风险管理的案例，企业在采购过程中要注意供应商的状况和供应链的稳定性，通过建立风险评估机制、备货协议和供应链协同管理来应对风险。
曲沛力 采购与供应管理 案例与思考
曲沛力采购与供应管理案例与思考一、引言曲沛力是一家知名的电子产品制造企业，其产品畅销国内外。
作为企业的采购与供应管理部门的负责人，曲沛力一直致力于优化企业的采购与供应链管理，以提高企业的经济效益和市场竞争力。
在过去的工作中，曲沛力采购与供应管理团队积极探索，不断总结经验，取得了一定的成绩。
下面，我们将结合曲沛力的采购与供应管理案例，对企业采购与供应管理进行深入思考和探讨。
二、曲沛力采购与供应管理案例分析1. 全球化采购战略曲沛力在产品制造过程中需要大量的原材料和零部件，为了确保供应的稳定性和成本的控制，公司积极开展全球化采购战略。
通过与全球范围内的供应商建立稳固的合作关系，曲沛力成功地降低了采购成本，并减少了供应链风险。
公司还注重引入先进的供应链管理工具，实现了对全球供应链的有效管控，提高了供应链的灵活性和反应速度。
2. 供应商绩效评估曲沛力采购与供应管理团队建立了完善的供应商绩效评估体系，通过对供应商的交货准时率、产品质量、服务水平等方面进行定期评估，并将评估结果作为供应商谈判和选择的重要依据。
这一举措有效地激励了供应商提升自身绩效，同时也帮助公司及时发现并解决存在的问题，提高了供应链的整体效率。
3. 多元化风险管理曲沛力采购与供应管理团队注重多元化风险管理，通过与多家供应商建立合作关系，避免了对单一供应商过度依赖所带来的风险。
在供应链遭遇突发事件或市场变化时，公司能够快速调整、转移资源，保障生产和供应的持续性。
4. 创新合作模式曲沛力不断探索创新的合作模式，在供应链管理中引入了共享资源、共同研发等合作机制，与供应商共同承担研发风险和成本，实现了技术创新和成本优势的双赢。
5. 智能化采购管理系统曲沛力采购与供应管理团队建设智能化的采购管理系统，通过大数据分析、人工智能技术等手段，提高了采购决策的精准性和效率，降低了采购成本和风险。
三、曲沛力采购与供应管理案例的思考与总结1. 采购与供应管理的核心是优化供应链曲沛力的成功案例充分体现了企业采购与供应管理的核心是优化供应链，通过全球化采购、供应商绩效评估、风险管理、创新合作等手段不断提升供应链的灵活性、成本效益和市场响应能力，实现了企业整体竞争力的提升。
采购与供应链案例分析参考答案
采购与供应链案例分析参考答案采购第一章采购与货源决策案例1WW公司零售商品货源采购（全球化采购）1、WW公司全球采购特点1）WW公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。
2）WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。
零售业采购与制造业采购的区别：1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。
2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。
3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。
2、WW公司采购人员在采购中存在的问题：1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。
3、略4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。
因为WW公司采用的是C&F 报价，而C&F报价中交付费用占了多达15%，可见C&F不合采购适。
最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。
案例2P某集团公司集中采购管理1、P某集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。
P某集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。
2、P某集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于P某集团的集中采购。
3、建材企业物流管理特点：4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。
案例3W公司全球采购案例1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程对策：1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格采购认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。
采购与供应管理案例
采购与供应管理案例案例一：沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。
企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。
问题：若你被任命为采购组长，你将采取哪些措施改进采购工作？答：（1）对所需采购物料开展ABC分析，确定每种物料的采购策略。
（2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。
（3）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。
（4）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。
（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。
（6）建立采购品质认证体系，保证采购过程品质。
（7）建立绩效检测制度。
（8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。
案例二：除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。
宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。
即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考品质、生产能力等其他因素。
由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。
宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场开展销售。
这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。
同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。
因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其企业生产费用、管理费用已经非常低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。
如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。
问题：试分析宜家的成功采购经验有哪些？答：（1）开展全球采购。
采购管理经典案例分析
采购管理经典案例分析采购管理是对采购业务过程进行组织、实施、规划和控制的管理过程,包括对采购组织和采购流程的设计、供应商的选择和管理、采购成本的分析和控制,以及采购风险的控制和采购绩效的评估管理等内容。
以下是店铺为大家整理的关于采购管理案例，欢迎大家前来阅读!采购管理案例篇1：A零售商是德国最大的零售商，1995正式进入中国，在中国辛苦10年还没有实现赢利。
这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。
据一位知情者透露，2003年初，A零售商在上海建立自己的全国配送中心，A零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。
A零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。
一位业内人士说。
A零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入A零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。
采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。
但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。
如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。
由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。
长此以往，A 零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。
采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。
由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。
A零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。
自2005年下半年起，A零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了A零售商苦心经营物流新政的内幕。
采购与供应商管理案例分析
采购与供应商管理案例分析在实际生产中供应商在交货、材料品质、供货提前期、库存水平等方面直接决定采购企业的生产稳定性和产能的保障，对采购企业的生存发展起着至关重要的作用。
因此，SOPIS系统采购体系的核心就是围绕供应商的开发管理建立的。
不仅如此，三洋科龙公司采购员的角色已经从普遍意识上的"订货人"，发展成协调供应商的"咨询人员"。
他们的工作重点集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系以及降低总成本等活动，而不是放在订货以及补货的日常程序上。
供应商选择的策略三洋科龙在综合三洋和科龙集团双方的历史经验后，针对在我国市场的情况确定了选择供应商的具体策略，有效地指导并保证了全部供应商选择过程的合理性，其中的一些策略硬性地在SOPIS系统中予以设置并不可改变，有效地避免了国内许多企业由经理拍脑袋决定的随意性现象。
三洋科龙的供应商选择策略是：1.风险分散策略。
一种物料必须由2～3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。
这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。
如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。
2.门当户对策略。
并非行业老大就是首选供应商。
门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。
这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。
3.供应链策略。
与重要供应商发展战略合作关系。
例如参股冷柜最重要的元件--压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。
对各种供应商积极沟通联络，制定明确的制度，确保供应链的稳定可靠和利益共同体。
采购与供应链管理案例库08华为公司供应商管理之道
企业案例华为公司供应商管理之道华为技术有限公司创立于于1987年，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。
华为公司的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为致力于向所有潜在供应商提供合理、平等的机会，让所有潜在供应商都能够展示自己的能力。
潜在供应商以各种方式的垂询将转给采购部门进行回复。
1.华为对供应商认证如果华为和供应商双方都有意开拓业务关系，华为采购部会要求潜在供应商完成调查问卷。
在接到调查问卷并对供应商进行评估后，华为将会告知评估结果。
如果华为有兴趣和供应商进行合作，将启动后续的认证步骤。
后续认证可能需要和供应商面谈，讨论供应商对调查问卷的回复。
根据面谈的结果，决定是否需要现场考察。
然后可能需要进行样品测试和小批量测试，确保供应商的产品满足规格要求，产能满足需求。
认证的结果将会告知供应商。
在发生采购需求时，通过认证的供应商将作为侯选供应商进入供应商选择流程。
2.华为对供应商选择华为是由采购部各物料专家团（CEG）负责供应商选择。
华为采购部在向外部供应商采购物品时，CEG有责任为华为获取最佳的整体价值。
因此选择供应商有两个主要目标：一是选择最好的供应商；二是评定公平价值。
华为在选择供应商的基本原则是公平，公开和诚信，并建立了以下机制予以保证。
（1）采购集中控制—采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品或服务的组织。
除此以外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。
（2）供应商选择团队—供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。
采购团队的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。
这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。
（3）供应商反馈办公室—如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。
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一、采购管理（一）VMI 是指由供货商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需货时就运送过去。
1．VMI给组织带来的益处：（实施效果）：①逼近零库存②规避风险2、VMI（供货商管理库存）形式:①最简单的形式是供货商定期为用户的仓库补充库存到一定的水平。
②用户将库存管理信息系统交由供货商管理。
③供货商把它的一个职员派到用户处实际管理库存。
（库存书P322）3、VMI给组织带来的好处？（库存书P325,案例书P320思考题2）⑴对上游供货商来说：①掌握数据了解实际需求。
②总体库存降低。
③缩短交货期。
④提高生产柔性⑤对安全库存的需求会降低⑥降低额外成本。
⑵对下游零售商来说：①降低库存②提高服务水平③专心运作核心业务④克服信息技术障碍4．VMI的益处：①降低存货②减少采购量③减少供应商数目④节约采购时间⑤反应速度快⑥降低存货过期风险⑦合作改进产品的主能量⑧降低交易成本5．VMI的原则：①合作精神（合作性原则）②使双方成本最小（互惠原则）③框架协议（目标一致性原则）④连续改进原则6．VMI实施步骤：①建立顾客情报信息系统②建立销售网络管理系统③建立供应商与分销商的合作框架协议④组织机构的变革。
（二）采购绩效考核（采购书P233）一．1、价格和成本绩效指标。
可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。
①实际价格与标准成本的差额。
反映了企业在采购物品过程中实际采购成本和采购标准成本的超出或节约额，企业可以及时采取有效的措施防止价格失控。
②实际价格与过去移动平均价格的差额。
③使用时价格与采购时价格的差额。
反映采购物品时是否考虑了市场的价格走势，如果企业预测到未来的价格走势是上涨的，企业应该在前期多储存物品，反之，企业不宜多储存物品。
④当期采购价格与基期采购价格之比。
采购成本比率=实际采购金额/基准采购金额×100﹪2、质量绩效指标。
指供货商的质量水平以及供货商所提供的产品或服务的质量表现。
①质量体系。
②物料质量。
3、时间绩效指标。
①紧急采购费用指标。
②缺料停工损失指标。
4、效率绩效指标。
①采购金额。
②采购金额占销售收入的百分比。
③订单数量。
④采购部门的费用。
⑤采购计划完成率。
指标完成率=本月累计完成件数/本月累计请购件数×100﹪⑥错误采购次数。
⑦订单处理时间。
5、物流绩效指标。
①库存。
②运输。
③客户订单履行。
6、供货商绩效指标。
①供货商数量。
②供货商质量。
③供货商关系。
④准时交货比例。
准时交货率=准时交货的数量/总采购数量×100﹪⑤进货残缺和退货次数。
7、战略绩效指标。
二．设定指标：①反映采购计划任务完成情况的指标：包括采购计划总量，采购计划完成率，采购计划及时完成率，采购增长率②采购成本降低指标③质量合格率指标三．对指标的评价：①采购成本降低率指标：这个反映绩效的指标，也是考核供应商绩效的重要指标，实现项目采购绩效目标的根本指标。
②质量合格率指标：材料质量是确保项目顺利施工和项目质量的重要前提。
四、改进采购绩效指标的途径？①营造绩效改进的工作氛围。
②通过强化内部管理提升采购绩效。
A、在企业内部建立合适的采购队伍。
B、选聘合格人员担当采购人员。
C、给采购部门及人员设立有挑战但又可行的目标。
D、对表现突出采购人员给予物质上精神上的奖励。
③采用新技术提升采购绩效。
A、建立企业内部网及使用国际互联网。
B、推行MRP系统。
C、使用条形码及EDI。
D、通过开发优秀的新供货商降低采购成本。
（三）分散采购与集中采购（案例第十二章案例一案例二）★定义：1、集中采购是指将采购权利集中，由企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一对企业所需物品的采购进货业务进行组织。
2、分散采购是指将采购权利分散，由企业下属各单位实施的满足自身生产经营需要的采购。
★适用范围：1、集中采购使用范围①大宗或批量物品，价值高或总价多。
②关键零部件、原材料或其它战略资源，保密程度高，产权约束多的物品。
③易出问题或已出问题的物品。
④定期采购的物品。
⑤集团范围实施的采购活动。
2、分散采购使用范围：①小批量、单件、低价值，总支出在生产经营费用中所占比例小的物品。
②分散采购优于集中采购的物品。
③市场资源有保证，易于送达，并需要较少的物流费用。
④分散后，各基层有这方面的采购和检测能力。
★优缺点：Ⅰ、集中采购1、优点：①可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。
②由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统筹安排。
③采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本。
④可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源。
2、缺点：①采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要。
②采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。
Ⅱ、分散采购的优缺点与集中采购优缺点相反。
注：案例书58页或物流基础书273页以及采购书13页3、集中采购与分散采购弊端给我们带来什么挑战，怎么应付？①采购部门首先遭遇的挑战是公司推行的基础材料统一采购政策执行不理想原因：A，公司基础材料集中采购时没能够结合各分公司当地市场的需求信息。
B，政策不一：导致加盟公司对集中采购政策有较为强烈的抵触情绪。
C，订单处理时间过长：订单处理时间原因不一，其中总部和分公司信息沟通欠佳是原因之一。
D，当产品出现质量问题时，不能及时到达现场解决，所产生的损失不能得到赔偿②采购部门遇到的第二个挑战是没有完成公司下达的采购成本降低目标。
原因：A，供应商的积极性没有得到重视B，不了解需求信息C，退货D，公司缺乏一个系统来处理争议的帐单（四）紧急订单解决（案例书P86）一，1、与客户充分沟通，货物分前后两批交齐。
2、供应部与海外供应商协商将交货期提前。
3、生产部先生产一部分，待材料到厂后加班生产。
4、物流部门确保货物及时到达客户处。
二，对组织的影响：①对组织成本的影响，加大加急订单，以满足客户需求，可能需要利用速度快，收费较小的运输方式运送商品，自然，增加组织运费成本②其次由于紧急处理订单，打乱了组织原来的生产计划，有可能造成生产失衡。
总结;①销售部在跟客户签订合同时应先向公司内部人员询问库存状况，避免加急采购。
②对于采购前置期较长的零部件，根据以往的销售情况，酌情加大库存量。
二、库存管理1、DP点(缓冲存货点)⑴判断DP点的依据：（案例书P7）●存货型生产：DP1存货生产并运送到DC（仓库或配送中心）。
存货最靠近客户如可口可乐，低价值快速消费品、短距离、价格敏感、忠诚度低、库存高、服务水平高。
DP2存货生产。
存品集中存放于工厂内，从这里将货物直接运送给客户，不经过分仓库或配送中心。
●订单生产：DP3按订单组装。
存货是以在制品半成品的形态保存着的，不保存产成品。
DP4按订单生产。
只保存原材料和零部件存货。
如戴尔，高价值大件耐用品，长距离、忠诚度高、需求预测困难。
●定制生产：DP5按订单设计。
如飞机、飞船、轮船。
⑵DP点改变带来的影响？DP点的位置影响因素：①库存影响：DP点越靠近下游，附加价值增加越多，但这也意味着库存费用或存货投资会增加，陈旧过时的风险也越大②资源需求：DP点越靠近下游，由于存货量增加，计划和控制将变得更加复杂，要使用更多的员工，需要更复杂完备的系统的支持，生产管理水平越来越高③时间要素；DP点越靠近下游，产品个性化越强，但必得延长实现客户订单所需的时间，当前置期延长时，可能性降低的机会将变的更大。
结论：如果与采购和生产时间相比，客户需求的交货时间太短，即DP点就趋于向下游移动，如果交货时间比产出时间长，那么DP点不能上游移动。
2、ABC分类⑴计算。
参考蓝宝书2005年11月案例二（2）；2006年5月案例一（3）。
⑵类别。
参考案例书P111⑶采取的策略。
案例书P111以及P1183、库存绩效（库存书P373）⑴KPI指标(结合卷中案例回答)反映库存某一方面。
常见的库存绩效指标包括：①财务指标A，库存对收益和损失的反映，包括采购价格变动分析B，库存总投资C，相对于预算的绩效情况D，已销库存成本和持有库存成本②运作指标：库存周转率服务水平库存准确率采购物品质量相对于目标的绩效情况③营销指标：A，库存可用性，缺货，订单丢失和备份订单B，服务和保修成本C，销售导致的过时物品D，销售预测准确性⑵具体指标计算。
如库存周转率=年销售额/年平均库存金额⑶库存改进：①通过减少低消耗率和低价值的物品的订货次数，增加高价值物品的订货次数，经常可以提高整体库存周转率。
②把关键供应商的物料做VMI。
③部分在工厂周围的供应商实施JIT送货方式。
④对于高金额物料，增加下单频次，控制好A 类物资。
4、订货模型（库存书P83页）结合卷中案例分析哪种模型更适合▲一定要掌握！⑴固定订货量系统（定量订货模型）①定义：指订货点和订货量都固定的库存控制系统。
当库存控制系统的现有库存量降到订货点时，库存控制系统就向供货商发出订货，每次订货量均为一个固定的量。
②运行机制（原理）：每当库存余额降至订货点时，就发出固定批量的订货。
③特点：A、以总成本最小为原则来选择批量。
B、订货间隔不固定，变化大小取决于需求变化。
C、订货提前期基本不变，订货提前期由外界因素决定的，故通常认为是一个常数，同需求无关。
④使用范围：A、所储物资具备连续检查的条件。
B、价值虽低但需求数量大的物资以及价格昂贵物资。
C、易于采购的物资。
⑤采用方法：收发卡片法;双堆法。
⑵固定间隔期系统（定期定量模型）①运行机制：每隔固定的时间就检查库存，确定库存余额并发出订货，订货量等于最大库存量与库存余额之差。
②优点：A、一次办理多种物品的订货，订货费用低。
B、一次订货的金额大，易于获得供应商的价格折扣。
C、订货量大，使运输工具得到有效、经济地运用，运输成本低。
D、检查费用低。
缺点：当订货量小时，成本较高。
③应用范围：A、需要定期盘点和定期采购生产的物资。
B、具有相同供应来源的物资。
C供货渠道较少或供货来自物流企业的物资。
⑶定量订货与定期订货的区别：①基本区别是定量订货是“事件驱动”，定期订货是“时间驱动”。
②定期订货平均库存较大，以防在盘点期发生缺货情况；定量订货模型没有盘点期。
③定量订货模型的评价库存量较低，所以该模型适合用于贵重物资的库存控制。
④对于重要的物资如关键维修零件，定量订货模型将更适合。
⑤定量订货模型比定期订货模型花费的管理时间多。
两种方式的计算经济订货批量，经济间隔期以及订货点的计算三、物流1、产品配送（案例书P157）⑴产能变化对产品运输的影响：①产能增加，自备车就增加，使用第三方的运输减少。