共同愿景_团队学习_系统思考培训
学习型组织第五项修炼
3.为了不使人难堪——不提质疑性的问题 很多时候，人们为了不使人难堪而不提质 疑性的问题，特别是当年长者或领导发表自 己的意见的时候。如对领导提出的一项决策， 有人虽然感到中间有致命的问题，为了不使 领导难堪，就不把问题提出来。 4.为了使大家接受——只作折衷性的结论 当有意见针锋相对的时候，为了使大家接 受，有的人只作折衷性的结论。
倘若你有一个苹果，我也有一个苹 果，那么你我仍然是各有一个苹果。但 是如果你有一种思想，我也有一种思想， 而我们彼此交流，那么我们每个人都将 各有两种思想。
——著名剧作家萧伯纳
第五项修炼学习型组织的
艺术与实践
————彼得•圣吉
组织中存在的学习障碍
在出现问题时，组织成员总是经常互相推诿， 很少从自己身上寻找问题，总是认为别人有过 错。 组织成员一般只对自己的工作职位负责，很 少与其他工作伙伴进行沟通和互动。 有时组织去应对问题的结局只是情绪状态的 产物，而不是系统思考后的结果。
过去人类主要靠开发廉价的物质资 源来取胜，所以，只要有一两个好的领 导，把劳动力组织好，就能成功。现在 是信息社会、知识经济时代，光靠一两 个领导是绝对不行的，企业要成功就要 靠知识，靠全体员工的创造力，这就要 通过组织团队学习，开发整个团队的人 力资源来实现。
何为团队学习
团队学习是发展组织成员整体配合 协调与实现共同目标的能力的过程。 在组织修炼中，团体学习是最基本 的形式，改善心智模式、发展共同愿景、 进行系统思考以及在组织中超越自我， 都必须通过团体学习来达到。
我们必须相信自己内心的直觉，即 我们需要追求一种有意义的愿景，想 要做出贡献，想要对结果承担责任； 而且愿意检查和认识到自己的行为缺 点，并尽力改正错误，纠正问题。
学习型组织内的五项修炼
学习型组织内的五项修炼2003年12月达丰学习型组织管理的五个基本问题●学习型组织管理理论是一种什麽理论？●学习型组织管理是当今世界最具影响的信息化时代管理方法。
由美国麻省理工学院彼得·圣吉博士所著。
其宗旨是由个人到组织通过学习、应用“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼方法，增强适应不断变革的能力及创造未来的能力。
目前国内倡导创建学习型社会、学习型政党、学习型城市、学习型企业、学习型机关、学习型家庭已成为我国进入21世纪发展趋势。
●什麽是学习型组织？●学习型组织好在那里？●什麽是学习型组织所讲的“学习”？学习型组织管理与其他管理是什麽关系？促使组织学习的三种技能的培养：–系统（整体）思考的能力——认清部分与整体的关系和系统的结构，培养见树又见林的动态思考能力，提升决策品质。
–集体深度汇谈、团队学习的能力——提高沟通效率，加强团队关系发展，增强从差异、歧见中学习的技能，增强整体综效。
–实现愿景的能力——个人与组织对愿景的承诺，并将其转变成企业求新求变的原动力。
第二单元：学习型组织的“五项修炼”●自我超越；●改善心智模式；●建立共同愿景；●团队学习；●系统思考。
创建学习型组织进行的五项修炼―学习型组织”理论认为，要把企业从传统的“权利控制型组织”改造创建成“学习型组织”的企业，应进行以下五项修炼：第一项修炼—自我超越自我超越使学习型组织的精神基础。
精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如艺术家对艺术作品一样，全心投入，不断创造和超越，使一种真正的终身“学习”。
组织整体对于学习的意愿与能力，植基与每个成员对于学习的意愿与能力。
此项“修炼”兼容并蓄了东方和西方的精神传统。
第一项修炼—自我超越企业活力的来源是，而每个人由自己的意愿、心智和思考方式。
如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会有企业的成功与发展。
“自我超越”是个人成长所必不可少的学习修炼，在这里“自我超越”是指突破极限的自我实现。
学习型组织五项修炼
学习型组织五项修炼（下）大纲第一节学习型组织五项修炼之四：团队学习一、“整体配合”是开展团队学习的精髓二、团队智障三、团队学习的关键——深度汇谈四、善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡第二节学习型组织五项修炼之五：系统思考一、系统思考是五项修炼的核心二、怎样做到系统思考三、蝴蝶效应和青蛙现象第三节学习型组织典型案例［典型案例］联想集团：倡导学习贯穿始终课件知识点汇总T01：“整体配合”是开展团队学习的精髓T02：团队智障T03：团队学习的关键——深度汇谈T04：善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡T05：系统思考是五项修炼的核心T06：怎样做到系统思考T07：蝴蝶效应和青蛙现象T08：［典型案例］联想集团：倡导学习贯穿始终正文学习型组织五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称为圣吉模型。
它包括：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。
本章主要介绍团队学习、系统思考两项修炼。
第一节学习型组织五项修炼之四：团队学习彼得·圣吉：在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心，因为工作永远是团队机能的结果。
团队可以是正式的团队，也可以不是。
对团队最简单的定义是一群互相帮助去完成一项工作的人。
在这个意义上，团队永远是一起工作，而最终，组织的成长必然来自团队工作的成长能力。
一、“整体配合”是开展团队学习的精髓在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，其目的是使团队智商大于个人智商，使个人成长的速度更快，从而激发群体的智慧。
团队学习的关键是要克服个人的心理障碍，使每个人都能真实地谈出自己心中的设想，真正做到一起学习和思考。
团队学习同时强调终身学习、全员学习、全过程学习，提倡工作学习化、学习工作化。
彼得·圣吉认为，形成“整体配合”是开展团队学习的精髓。
也就是说，开展团队学习后，由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此能凭借完善的协调，发挥出综合效率。
过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要有一两个优秀的领导，把劳动力组织好，就能取得成功。
彼得圣吉第五项修炼
彼得·圣吉：《第五项修炼》第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )第四项修炼：团队学习( Team Learning )第五项修炼：系统思考( Systems Thinking )五项修炼的整合彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。
作为一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。
这五项修炼是：第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。
它是学习型组织的精神基础。
精通“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。
有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。
而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。
第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。
壳牌石油公司之所以能成功地度过七、八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。
第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。
“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。
”故“上下同欲者胜”。
千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”枣即建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿景）。
简述学习型组织的五项核心修炼
简述学习型组织的五项核心修炼学习型组织是指能够持续不断地学习和适应变化的组织。
在当今快速变化和竞争激烈的商业环境中，学习型组织是保持竞争优势和实现持续发展的关键。
为了培养和发展学习型组织，人们提出了一系列的管理理论和方法。
其中，学习型组织的五项核心修炼被认为是培养学习型组织文化和实现组织学习的重要手段。
第一项核心修炼是个体的心理模式转变。
个体的心理模式是指对事物和现象的看法和思考方式。
在传统的组织中，人们往往习惯于以问题为中心的思考方式，忽视了对机遇和潜在价值的发现和利用。
学习型组织鼓励个体采用系统思维，从更广阔和全面的角度思考问题，找到问题背后的根本原因，并寻求创新的解决方案。
第二项核心修炼是建立共同的愿景。
共同的愿景是组织成员共同努力的目标和方向。
在学习型组织中，共同的愿景不仅仅是领导者的一个设想，而是由所有成员共同制定和持续更新的。
共同的愿景可以给组织带来凝聚力和动力，激发组织成员创新思维和积极行动。
第三项核心修炼是团队学习。
团队学习是指组织成员之间相互学习和合作的过程。
在学习型组织中，团队学习不仅仅是传统的培训和教育，而是一种协作、分享和互相学习的方式。
通过团队学习，组织成员可以共同面对问题、共同学习解决问题的方法，并形成更加完善和高效的工作流程。
第四项核心修炼是系统思考。
系统思考是指将组织或问题看作一个整体，从整体的角度思考和分析问题。
在学习型组织中，系统思考可以帮助组织成员理解事物之间的相互关系和影响，从而更好地处理复杂问题和领域。
通过系统思考，组织成员可以更好地预测变化和趋势，为组织的发展提供重要的决策依据。
最后一项核心修炼是持续的团队学习。
持续的团队学习是指组织成员不断学习和不断改进的过程。
在学习型组织中，持续的团队学习是保持组织竞争力和适应变化的关键。
通过持续的团队学习，组织成员可以不断提高自己的能力和素质，同时也能够共同学习、共同成长，为组织的发展提供源源不断的动力。
学习型组织的五项核心修炼是实现组织学习和持续发展的重要手段。
如何把握学习型组织的五项修炼
如何把握学习型组织的五项修炼学习型组织五项修炼是指自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
1、自我超越实现自我超越要抓住3个“点”：起点——学习型企业的精神基础；基点——个人的超越；活力点——自我超越的人。
坚持3个“要”：一要开展境界教育，二要从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观，三要向极限挑战。
注意3个“不”（1）对员工不是想方设法控制他，而是想方设法启发他。
（2）对影响变革的力量，不是想方设法压制他，而是想方设法转变他。
（3）对员工和自己的要求，不是“反应”而是“创造”。
一个人、一个公司发展的最大障碍既不是上司，也不是所处的环境，而是人自己头脑里的极限。
我们人类最普遍的极限是自我超越。
许多极限是自己设置的，妨碍了你的成功、你的终身，可是自己还不知道。
研究证明，人的黄金年龄有两个，一个是28岁左右，一个是55岁左右。
人的极限有三种，第一是自我极限，第二是常规极限，第三是死亡极限。
学习型组织强调向自我挑战，强调向极限挑战，强调自我超越。
2、改善心智模式心智模式有3个特点（1）根深蒂固。
特别是成人，有一句话叫“江山易改，本性难移”。
（2）自我感觉良好。
自以为极好，这就严重了。
社会上很多人指点别人这里不好，那里不好，却很少指点自己。
（3）世界上人无完人。
很成功的人、很伟大的人心智模式也都有不同的缺陷。
所以必须唤起人们的注意，必须改善自己的心智模式。
这不仅影响你自己，假如你是一个部门的领导，就影响这个部门甚至是整个企业。
怎样改善心智模式？（1）必须学会首先把镜子转向自己。
不能首先把责任推给别人，而必须学会首先把镜子转向自己，看看自己心智模式有哪些不妥的地方，一个人就是要不断地照镜子。
只有不断自己“照镜子”，不断改善心智模式，决策才能避免片面性，业绩才能越来越辉煌。
（2）必须学会有效地表达自己的想法。
很多同志在工作中有时候会遇到心情不舒畅。
在这种情况下，建议反思一下自己是否学会了有效表达自己的想法。
《第五项修炼-系统思考》培训
What：
修——意味修身，修行，自律，长期感悟； 炼——意味着“习”，学以至用，反复训练。
How：
一、自己积极的感悟，反复的训练； 二、建立企业内的学习型组织氛围。
五项修炼的内容
五、系统思考
一、自我超越 五项 修炼
四、团队学习
二、改善心智模式
第五项修炼的作者介绍
《第五项修炼》作者是彼得·圣吉(Peter
Senge)，他是美国麻省理工技术学院的高级讲师，
主要研究是系统动力学。 1990年，出版其著作《第五项修炼》，之 后1992年该书荣获世界企业学会最高荣誉的开拓 者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。 本书被誉为“21世纪的管理圣经”、20世 纪屈指可数的几本管理经典之列、《哈佛商业评 论》评为近百年最具影响力的管理类图书 。
在知识更新日益剧烈、岗位竞争日益激烈的时代，我们的社会需要的已经不仅 是单一的专业人才，而更多的岗位需要既懂得专业技术又了解管理的复合型人才。
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MIT中心理事ARIE概念首创； 1990彼得.圣吉提出SENGE模型； 1991年，美国政府提出学习型社会； 2001年中国提出“创建学习型社会”； 各级政府机关、企业理念更新。
视野一样，心智模式也决定了我
们对世界的看法。”
二、改善心智模式
再做一个小测验：
一位公安局长在茶馆里与一个老头下棋，正下到难解难分之际，跑过来一个 小孩着急地对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了。”老头问：“这孩子是您
什麽人？”公安局长说：“是我儿子”。
请问：那两个吵架的人和公安局长是什么关系呢？
学习时代的基本特征
人类群体危机最根本的症结何在？ 本书指出，在于人们的片段而局 部的思考方式，及由其所产生的行动； 它造成了目前切割而破碎的世界，使 人们丧失了群己的一体感，局限了人 们解决问题的能力。 “学习”的真谛是什么？ 通过学习，我们重新创造自我； 通过学习，我们能够做到从未能做到 的事情，重新认知这个世界及我们与 它的关系，扩展创造未来的能量。
学习型组织理论的构建
学习型组织理论的构建随着全球化和信息化的快速发展，组织面临着日益复杂多变的内外环境。
在这样的背景下，学习型组织理论作为一种新型的组织管理理论，逐渐受到越来越多的关注和重视。
学习型组织理论强调组织成员的终身学习、共享知识、协作创新，旨在提高组织的整体竞争力和持续发展能力。
本文将从学习型组织理论的基本概念、构建原则、实施策略等方面进行阐述，探讨如何构建一个高效的学习型组织。
一、学习型组织理论的基本概念学习型组织理论起源于美国管理学家彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼理念，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
学习型组织是一个具有持续学习能力、能够不断创新和适应变化的组织，其核心是通过系统化的学习，实现组织的整体优化和持续发展。
二、构建学习型组织的重要性1.提高组织竞争力：学习型组织注重成员的终身学习和知识共享，能够不断增强组织的创新能力，适应市场变化和竞争需求，从而提高组织的整体竞争力。
2.促进组织发展：学习型组织注重组织文化的建设和价值观的塑造，能够增强组织的凝聚力和稳定性，促进组织的长期发展。
3.提高员工满意度：学习型组织注重员工的成长和发展，提供更多的学习和培训机会，有利于提高员工的满意度和忠诚度。
三、学习型组织构建的原则1.领导重视：领导要充分认识到学习型组织的重要性，将其纳入组织战略和发展规划中，给予足够的支持和资源投入。
2.制度保障：建立健全学习制度、培训制度、考核制度等，为学习型组织的构建提供制度保障。
3.团队协作：鼓励成员之间的协作和交流，培养团队精神和协作能力，促进知识共享和创新。
4.持续改进：学习型组织注重持续改进和自我超越，鼓励成员不断挑战自己，提高个人和组织的整体能力。
四、学习型组织构建的实施策略1.营造良好的学习氛围：建立学习小组、开展定期的培训和交流活动，鼓励成员自主学习和分享经验，营造良好的学习氛围。
2.建立有效的知识管理系统：通过信息化手段，建立知识管理系统，对组织内外部的知识进行分类、整理和分享，促进知识共享和创新。
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管理的 最高境界
文化管理
制度管理
暴力管理
核心价值观的作用
• 分析任何一家存在了多年的大企业， 你都会发现它的适应性不是归功于组织 形式或管理技巧，而是归功于我们称之 为“信条”的力量以及他们所产生的对 员工的巨大凝聚力。
——小托马斯·沃森（IBM前总裁）
核心价值观案例
• 松下精神——
• 1、产业报国，2、光明正大，3、和亲一 致，4、力争向上，5、礼节谦让，6、顺 应同化，7、感谢报恩。
衡量组织愿景强度的6个方面
对未来方向的清晰性 愿景陈述必须将人们带到明确的地方
雄心和兴奋
像一次充满刺激和风险的旅行，其目的 地令人向往并值得为它付出努力
难忘的
容易使人过目不忘
具有激励力量标准 应该是令人兴奋并让人热血沸腾的
与客户和员工的相关 成功的愿景是围绕着客户和员工形成的
性
，而不是利润和现金流
案例、
• 二战后松下公司提出的愿景——
•
五年后让所有员工都有住房；
• 昆明供电局愿景——
•
四九供电，五九可见；
领导者的新能力： 1、善于画饼 2、善于分饼
个人愿景的意义
• 组织抱定决心创建共同愿景,就会持续 地鼓励其成员建立他们的个人愿景.
• 如果人们没有自己的愿景,那他们只能 ”认同”别人的.其结果就是服从,但永远 不会有承诺.
• 经济学大师弗里德曼说： • 无论是布什还是戈尔入主白宫，“美
国都将会溜向社会主义”，区别只不过 是：如果布什掌权，可能溜得慢一点； 戈尔掌权，可能溜得快一点。
邓小平同志曾说过：
• 过去我们党无论怎样弱小，无论是遇 到什麽困难，一直有强大的战斗力。因 为我们有马克思主义和共产主义信念， 有了共同的理想，也就有了铁的纪律。 无论过去、现在和将来，这些都是我们 真正的优势。
•
(彼得·圣吉)
•
• “救孩子”的故事.
二、共同愿景的作用
• 1、聚焦——目标的作用
• 共同愿景产生创造性张力，为组织的 学习和发展提供了焦点与能量。
• 两家马车公司的故事 • 小故事：父子竞赛
2、拉动——提升组织效能
• 一致的、清晰的、而且得到公认的价 值观将增强个人和组织的有效性。
• “井底逃生”游戏——
•
什麽对我们是最重要的?
• 3、目标——我们将走向哪里?
•
如何实现我们的使命?
愿景是对人们有价值、有意义的 ——希望和梦想
• 英国剧作家萧伯纳说过： • 你看到事物，然后你说“为什麽”
；但是我梦到从来不曾存在的事物，然 后我说“为什麽不能存在呢？”
没有愿景，就没有创造力
• 愿景就是发自你内心最深沉、最真挚的 愿望。有了它，你就会兴奋、激动，产生 出创造性张力。
转变成可衡量的战略 应将有雄心大志的愿景转变成有具体意 义并可进行衡量的目标和战略
2、制定愿景设立流程
形成试验性 的愿景陈述 与员工和客
户讨论愿景 修正 愿景
重新 讨论
多次重复 这一过程 得到认同
的愿景
思考要点
彼得·圣吉：
• 建立共同愿景的关键在于我们如何与别人 交流，以及我们如何反映出我们共同想要的东 西。
共同愿景的含义：
1、组织未来的目标、任务、事业和使 命；
2、组织全体成员发自内心的愿望； 3、它将人们紧紧地联系在一起，产生
巨大的凝聚力。
为什麽二战“战胜国”酒鬼多了起来？
共同愿景——
个人与组织的愿景共存
世界上很少、很少有两种愿景同时存在； 真正的共同愿景产生了，力量将无比巨大!
孙子云：上下同欲者——胜
心智模式
•
有了共同愿景大家就会:
• 1、开始围绕愿景形成共同的心智模式;
• 2、改变了注意力，从关注眼前转为关注“ 未来”;• 3来自形成合力和协同效应，使工作变得简单
•
四、如何建立共同愿景
• 1、反复讨论:
• 我们的目的是什麽? • 我们能作哪些特殊的贡献? • 我们怎样彼此相处,一起工作? • 我们与其他部门如何沟通\合作? • 我们希望给他人留下什麽印象? • 什麽样的成就使我们振奋?
•
• 共同愿景不是写出来的，而是要去发 现的。
建立共同愿景的关键
• 建立共同愿景可以给我们提供一次非常重 要的交流情感的机会, 让我们能针对我们认为 重要的结果进行互动。
• 丰田传统——
• 人人为生产“好产品”出“好主意”。
3、升华——神圣使命 提升工作的意义！
• 一些最优秀公司的价值观中，你都 会发现一种“利他主义”的因素。它会 使人们淡化利己动机带来的离心和冲突 ，形成巨大的凝聚力。
——《基业长青》
• 默克制药开发和捐赠“美迪善”
美国管理学家法兰西斯说：
• 你能用钱买到一个人的时间，你能 用钱买到劳动，但你却不能用钱买到 热情，你不能用钱买到主动，你不能 用钱买到一个人对事业的奉献。而所 有这一切，都是我们企业家可以通过 企业文化的设置而做到。
• 福特——制造大众买得起的汽车来 提升行动便利
• GE——以科技及创新改善生活品质 • 波音——领导航空工业，永为先驱 • 迪斯尼——给千百万人带来快乐 • 海尔——敬业报国，追求卓越
三、共同愿景的三个层次
组织大愿景
三声铃响，必有应答
团队小愿景 一切为了3’18”
个人愿景
1010
共同愿景与心智模式
•
彼德·圣吉：
• 学习型组织的本质是这样的一种组织， 它能够不断增强其成员和团队的能力，去 不断实现组织内心的热望。
• 对于赢利机构来说他们存在的目的不应 该仅仅只是利润最大化，还应该有更多深 层次的存在的意义。
• 学习型组织的本质是一种精神和能量， 大家能共同来发展这种精神和能量。
•
共同愿景的案例
• 任何伟大新事物的出现，都是从一个愿 景开始的；任何人的进步，也是从愿景开 始的。
• 每当心中有了一个动人的愿景，就会创 造一段动人的经历。
• 莱特兄弟的梦想——
案例 ：《共产党宣言》
• 100多年前，马克思、恩格斯在 《共产党宣言》中，向全世界描绘 了一幅共产主义社会的美好远景 ……
理论权威们的最新论述
一、什麽是共同愿景:
• 是以清晰的图像和隐喻的方式,来表达我们 热切想要实现的渴望——
• 成为激励我们前进的巨大感召力量！
• 共同愿景是回答: • 1、我们到底想要什麽? • 2、我们想创造什麽样的未来蓝图? • 3、为此,我们需要做何准备?
共同愿景三要素:
• 1、使命——我们为什麽存在？
• 2、价值观——如何去实现愿景？