项目管理师培训教材
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项目管理(项目管理师培训课程)
专家判断
利用专家知识和经验，对某些活动的持续时间进行专业判断和预测。
制定项目进度计划
进度计划编制
根据排列的活动顺序、资源需求和持续时间，制定项目总进度计划。
进度控制与调整
在项目执行过程中，对进度计划进行定期检查和调整，以确保项目按计划进行。
06
项目成本管理
估算成本
总结词
估算成本是项目成本管理的重要环节， 需要综合考虑项目需求、资源、时间和 风险等因素。
范围核实过程
邀请利益相关者对项目可交付成果进行审查和验收，确保项目范围符合预期要 求。
控制范围
监控项目变更
对项目过程中的变更进行监控和管理，确保变更不会影响项 目的范围和目标。
调整WBS
根据项目实际情况和需求变化，适时调整工作分解结构 （WBS），确保项目范围得到有效控制和管理。
05
项目时间管理
分配项目初步资源
项目章程还需包括初步资源分配计划，如人力、时间、预 算等，为后续详细规划提供参考。
制定项目管理计划
制定项目进度计划
根据项目需求和资源情况， 制定合理的项目进度计划， 确保项目按期完成。
制定项目质量计划
根据项目要求和行业标准， 制定项目质量计划，明确 质量目标、质量保证措施 等。
制定项目预算计划
详细描述
制定预算是将估算成本细化为具体的预算计 划，包括人工成本、物资成本、设备成本和 间接费用等。制定预算需要综合考虑项目的 实际情况和资源需求，制定合理的预算计划， 以确保项目的顺利实施和成本控制。
控制成本
要点一
总结词
控制成本是在项目实施过程中对实际成本进行监控和调整 ，确保实际成本不超过预算计划。
项目管理
项目管理是运用知识、技能、工 具和技术，在项目活动中实现项 目目标的过程。
利用专家知识和经验，对某些活动的持续时间进行专业判断和预测。
制定项目进度计划
进度计划编制
根据排列的活动顺序、资源需求和持续时间，制定项目总进度计划。
进度控制与调整
在项目执行过程中，对进度计划进行定期检查和调整，以确保项目按计划进行。
06
项目成本管理
估算成本
总结词
估算成本是项目成本管理的重要环节， 需要综合考虑项目需求、资源、时间和 风险等因素。
范围核实过程
邀请利益相关者对项目可交付成果进行审查和验收，确保项目范围符合预期要 求。
控制范围
监控项目变更
对项目过程中的变更进行监控和管理，确保变更不会影响项 目的范围和目标。
调整WBS
根据项目实际情况和需求变化，适时调整工作分解结构 （WBS），确保项目范围得到有效控制和管理。
05
项目时间管理
分配项目初步资源
项目章程还需包括初步资源分配计划，如人力、时间、预 算等，为后续详细规划提供参考。
制定项目管理计划
制定项目进度计划
根据项目需求和资源情况， 制定合理的项目进度计划， 确保项目按期完成。
制定项目质量计划
根据项目要求和行业标准， 制定项目质量计划，明确 质量目标、质量保证措施 等。
制定项目预算计划
详细描述
制定预算是将估算成本细化为具体的预算计 划，包括人工成本、物资成本、设备成本和 间接费用等。制定预算需要综合考虑项目的 实际情况和资源需求，制定合理的预算计划， 以确保项目的顺利实施和成本控制。
控制成本
要点一
总结词
控制成本是在项目实施过程中对实际成本进行监控和调整 ，确保实际成本不超过预算计划。
项目管理
项目管理是运用知识、技能、工 具和技术，在项目活动中实现项 目目标的过程。
工程项目管理培训教材(3篇)
第1篇第一章：工程项目管理概述第一节：工程项目管理的定义与重要性一、工程项目管理的定义工程项目管理是指运用科学的方法、技术和手段，对工程项目从策划、设计、施工、验收到投入使用全过程进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目管理的重要性1. 确保工程项目按时、按质、按预算完成；2. 提高工程项目投资效益；3. 保障工程质量和安全；4. 促进工程项目管理的科学化、规范化。
第二节：工程项目管理的原则1. 全面规划，统筹兼顾；2. 科学决策，民主管理；3. 坚持以人为本，强化团队协作；4. 依法管理，注重风险控制；5. 不断创新，持续改进。
第二章：工程项目策划第一节：工程项目策划的概念与内容一、工程项目策划的概念工程项目策划是指在项目实施前，对项目进行全面、系统、科学的规划，为项目实施提供指导。
二、工程项目策划的内容1. 项目可行性研究；2. 项目立项决策；3. 项目组织架构设计；4. 项目进度计划；5. 项目成本预算；6. 项目风险管理。
第二节：工程项目策划的方法与步骤一、工程项目策划的方法1. 案例分析法；2. 专家咨询法；3. 问卷调查法；4. 模糊综合评价法。
二、工程项目策划的步骤1. 收集资料，了解项目背景；2. 分析项目需求，确定项目目标；3. 制定项目实施方案；4. 编制项目策划报告。
第三章：工程项目设计管理第一节：工程项目设计管理的概念与内容一、工程项目设计管理的概念工程项目设计管理是指在项目实施过程中，对设计工作进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目设计管理的内容1. 设计进度管理；2. 设计质量管理；4. 设计合同管理；5. 设计团队管理。
第二节：工程项目设计管理的流程与方法一、工程项目设计管理的流程1. 设计招标；2. 设计合同签订；3. 设计进度控制；4. 设计质量控制；5. 设计变更处理；6. 设计验收。
二、工程项目设计管理的方法1. 设计进度控制方法；2. 设计质量管理方法；3. 设计变更管理方法；4. 设计团队管理方法。
项目管理培训基础教材
▪ 关键路径：在并行工作中用时最长的工作项即为关键路径。作用？ ▪ 总工期：关键路径上的工作项所需时间相加，即为总工期。
▪ 双代号
▪ 主要用于计算最迟、最早开工时间和浮动时间(最迟-最早)。
TPM项目计划(单代号法)
1.设计保养卡 6天
6/2
2.设计检查表 4天
6/8
3.印刷保养卡 10天
6/12
6/12
6/20
4.印刷检查表 2天
5.贴保养卡 2天
6/22
6/14
6/22
6.贴检查表 2天
7.验收 1天
6/24 6/16 6/24
6/25
1.预计总工期是多少天? 23天 2.假如开工时间为6/2号，完工时间是多久？
14
项目管理培训教材
项目计划制作
项目管理计划的制作工具介绍-单双代号法制作示例(6/6)
者，在有限的资源约束下，运用系统的 观点、方法和理论，对项目涉及的全部 工作进行有效地管理。即从项目的投资 决策开始到项目结束的全过程进行计划、 组织、指挥、协调、控制和评价，以实 现项目的目标。
6
项目管理培训教材
认识项目管理
项目管理需要管控的内容 (4-2/4)
7
项目管理培训教材
认识项目管理
项目管理阶段工作量 (4-3/4)
▪ 单代号、双代号
▪ 以图型的方式表达任务的名称、费时、等信息，并计算关键路径。
▪ 优点：能很好的反映任务之间的先后顺序，以及清楚的描绘出项目完成的关
键路径(Critical Path Method)。
▪ 缺点：应用难度大，需要较强的专业知识。
▪ 计划评审技术(PERT=Program Evaluation Review Technique)
▪ 双代号
▪ 主要用于计算最迟、最早开工时间和浮动时间(最迟-最早)。
TPM项目计划(单代号法)
1.设计保养卡 6天
6/2
2.设计检查表 4天
6/8
3.印刷保养卡 10天
6/12
6/12
6/20
4.印刷检查表 2天
5.贴保养卡 2天
6/22
6/14
6/22
6.贴检查表 2天
7.验收 1天
6/24 6/16 6/24
6/25
1.预计总工期是多少天? 23天 2.假如开工时间为6/2号，完工时间是多久？
14
项目管理培训教材
项目计划制作
项目管理计划的制作工具介绍-单双代号法制作示例(6/6)
者，在有限的资源约束下，运用系统的 观点、方法和理论，对项目涉及的全部 工作进行有效地管理。即从项目的投资 决策开始到项目结束的全过程进行计划、 组织、指挥、协调、控制和评价，以实 现项目的目标。
6
项目管理培训教材
认识项目管理
项目管理需要管控的内容 (4-2/4)
7
项目管理培训教材
认识项目管理
项目管理阶段工作量 (4-3/4)
▪ 单代号、双代号
▪ 以图型的方式表达任务的名称、费时、等信息，并计算关键路径。
▪ 优点：能很好的反映任务之间的先后顺序，以及清楚的描绘出项目完成的关
键路径(Critical Path Method)。
▪ 缺点：应用难度大，需要较强的专业知识。
▪ 计划评审技术(PERT=Program Evaluation Review Technique)
2024高级信息系统项目管理师教材
2024高级信息系统项目管理师教材
2024年高级信息系统项目管理师的教材主要包括《信息系统项目管理师教程》、《信息系统项目管理案例分析》和《信息系统项目管理综合知识》三大部分。
1. 《信息系统项目管理师教程》是对项目管理师所需的基本理论和方法的系统阐述，包括项目管理的概念、过程组、知识领域等核心内容。
考生需深入理解项目管理的思想，掌握项目管理的过程和方法。
2. 《信息系统项目管理案例分析》主要针对信息系统项目管理的实际案例进行分析和讲解，帮助考生更好地理解和掌握项目管理的实际操作。
3. 《信息系统项目管理综合知识》则是对信息系统项目管理师所需掌握的综合知识的总结和梳理，包括项目管理的基本原则、方法、流程以及相关法律法规等内容。
总的来说，这三本教材是信息系统项目管理师考试的重要参考书，对于考生来说至关重要。
建议考生提前了解各教材的内容和特点，结合自身情况选择合适的教材进行学习。
信息系统项目管理师考试辅导教程
信息系统项目管理师考试（PMP）是国际上广泛认可的项目管理专业资质认证之一。
以下是一些常见的信息系统项目管理师考试辅导教程：
1. 《PMP项目管理知识体系指南》：这是PMP考试的权威教材，由美国项目管理协会（PMI）编制。
它详细介绍了项目管理的五大过程组、十大知识领域和49个项目管理过程，是备考PMP的核心教材。
2. 《PMP学习指南》：该教材是针对PMP考试的辅导教程，内容通常包括知识点总结、重点难点解析、案例分析等。
这些教材可以帮助考生更好地理解和掌握PMP考试所需的知识点。
3. 在线视频教程：有许多在线学习平台提供PMP考试的视频教程，这些教程可以帮助考生通过演示和讲解更好地理解考试的重要概念和技术。
同时，一些视频教程还提供模拟考试和练习题，帮助考生进行实际操作和熟悉考试情景。
4. 刷题和练习册：购买相关的PMP考试刷题册或练习册，结合教材进行练习和巩固知识。
这些习题通常涵盖了考试的各个知识领域和考核点，帮助考生提高解题的能力和技巧。
此外，建议考生参加培训班或线下考试辅导课程，这样可以有系统地学习和复习PMP考试内容，并与其他考生进行交流和讨论。
请注意，在选择教材和辅导课程时，确保其与最新版的PMP考试标准相符。
项目管理培训教材(PPT 72页)
小型项目：
设备改造、锅炉维修、一个培训项目或一个小型晚会等。这类项目通常所需时 间不长
社会生活中的某项改革、政治活动中的某种竞选活动、经济生活中的经济 指标普查（人口普查等）
可见，从非常大到非常小的活动，都可以称作项目
对企业来说，项目是企业跳跃式发展的载体，企业的一切活动都将成为项 目，以项目管理的方式来管理企业将成为企业管理的一种趋势。
世界银行认为：“所谓项目一般指同一 性质的投资，或同一部门内一系列有关 或相同的投资，或不同部门内的一系列 投资”
从几个方面来考虑what is project?
从建设角度提出定义： 所谓建设项目就是按照一个总体设计进行施 工的基本建设工程。
如我国建筑业对“建设项目”的定义是 ：在批准的总体设计范围内进行施工， 经纪商实行统一核算，行政上有独立组 织形式，实行统一管理的建设单位
③ 项目所要完成的任务应满足特定的性能 、质量、数量和技术指标等要求
二、项目的基本特征
1. 一次性 2. 独特性 3. 目标明确性 4. 组织的临时性和开放性 5. 风险性 6. 资源制约性
1、项目的一次性
项目的一次性特征：项目有明确的起止时间， 项目在此之前从未发生过，将来也不会在同样 的条件下再度发生
一类是他组织， 系统之外有一个组织者，整个系统的组织行为和 做法按照组织者（外界主体）的目的、意愿进行 ，在组织者的设计、安排、协调下，系统完成组 织行为，实现组织结构。
（四）系统功能
是系统要达到的目标或要发挥的作用，是系统的基本属性。 不同的系统一般具有不同的功能 概括来说，系统功能就是接受物质、能量和信息，并进行交
也有学者认为：项目是“为创立一种专门性的产品或服务而做出的 一种短期努力”；“项目是要在一定时间里、在预算范围内，需达 到预定质量水平的一项一次性任务。”
设备改造、锅炉维修、一个培训项目或一个小型晚会等。这类项目通常所需时 间不长
社会生活中的某项改革、政治活动中的某种竞选活动、经济生活中的经济 指标普查（人口普查等）
可见，从非常大到非常小的活动，都可以称作项目
对企业来说，项目是企业跳跃式发展的载体，企业的一切活动都将成为项 目，以项目管理的方式来管理企业将成为企业管理的一种趋势。
世界银行认为：“所谓项目一般指同一 性质的投资，或同一部门内一系列有关 或相同的投资，或不同部门内的一系列 投资”
从几个方面来考虑what is project?
从建设角度提出定义： 所谓建设项目就是按照一个总体设计进行施 工的基本建设工程。
如我国建筑业对“建设项目”的定义是 ：在批准的总体设计范围内进行施工， 经纪商实行统一核算，行政上有独立组 织形式，实行统一管理的建设单位
③ 项目所要完成的任务应满足特定的性能 、质量、数量和技术指标等要求
二、项目的基本特征
1. 一次性 2. 独特性 3. 目标明确性 4. 组织的临时性和开放性 5. 风险性 6. 资源制约性
1、项目的一次性
项目的一次性特征：项目有明确的起止时间， 项目在此之前从未发生过，将来也不会在同样 的条件下再度发生
一类是他组织， 系统之外有一个组织者，整个系统的组织行为和 做法按照组织者（外界主体）的目的、意愿进行 ，在组织者的设计、安排、协调下，系统完成组 织行为，实现组织结构。
（四）系统功能
是系统要达到的目标或要发挥的作用，是系统的基本属性。 不同的系统一般具有不同的功能 概括来说，系统功能就是接受物质、能量和信息，并进行交
也有学者认为：项目是“为创立一种专门性的产品或服务而做出的 一种短期努力”；“项目是要在一定时间里、在预算范围内，需达 到预定质量水平的一项一次性任务。”
项目管理培训教材
结束 阶段
项目起点
时间
终点
典型的项目生命周期示意 图
二、项目生命周期
2．美国国防部项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图
所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑 说明和描述
二、项目生命周期
使用/需求 阶段0 确定
概念扩展 与定义
阶段1 阶段2 阶段3
展示与 工程与制 生产与 验证 造开发 开发
阶段4 交付使用
－最终试车完毕 －进入使用阶段
一般工程建设项目生命周期示意图
二、项目生命周期
4．美国新药物开发项目的生命周期描述 在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目
的生命周期是最具代表性的。下图给出了美国食品与药品 管理局（Food and Drug Administration，FDA）规定的新 药开发项目生命周期的流程图描述。
2．独特性是指项目所生成的产品或服务与 其他产品或服务都有一定的独特之处。
一、项目的定义
(二)项目的特性： 3．一次性（也被称为“时限性”）是指每一个
项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有 始有终的，而不是不断重复、周而复始 条件的制约。最主要的制约是资源的制约。
阶段4
运营与 支持
里程碑0 里程碑1 里程碑2 里程碑3 里程碑4 （概念研究 （概念展示 （开发批 （生产 （主要修订
批准书） 批准书） 准书） 批准书） 批准书）
美国防部的项目生命周期示意图
二、项目生命周期
3． 一般工程建设项目的生命周期描述 一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四 个阶段，下图给出了一般工程建设项目四阶段 生命周期的图示描述。这些阶段包括：
一、项目的定义
项目管理培训教材(66P)
借助项目管理提高效益的途径
- 通过缩短项目时间提高效益 - 合理有效利用资源获取效益 - 提高项目质量获取效益
1.3.1 成功项目管理的效益
时间：缩短10%到30 % 成本：降低5%以上 . 提高资源有效利用率 .
1.3.2 成功项目管理实例
美国路易斯维化工厂年度检修从125小时缩到 78小时,缩短时间38%,当年效益100万美圆 (1957) 天津涤纶厂检修从35天缩短到30天,产值增加 335万(1994) 福州某炼油厂年度检修,从14天缩短到12天,缩 短时间15%(1999.9) 北极星导弹研制计划从6年缩短到4年(1962)
- 一定程度提前
8%
- 大量提前
1%
1.4.6 项目出现问题的原因
组织方面出现问题
对需求缺乏管理 .
缺乏计划和控制 .
估算错误
.
基础篇
2 国际项目管理的最新成就 &项目管理主要内容
2020/10/23
22
2.1 国际项目管理研究组织
国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）
27%
- 一定程度费用节余
12%
- 大量费用节余
6%
1.4.4 项目管理现状续四
最近参与的项目满足预期规范程度
- 未达到要求
29%
- 达到规范要求
51%
- 实际执行超出规范要求 20%
1.4.5 项目管理现状续五
最近参与的项目满足进度要求程度
- 严重拖期
35%
- 一定程度拖期
34%
- 按时完成
22%
- 创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 - 成员：国家级项目管理协会, 29国家 - 职能：促进国际间项目管理发展 - 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标
- 通过缩短项目时间提高效益 - 合理有效利用资源获取效益 - 提高项目质量获取效益
1.3.1 成功项目管理的效益
时间：缩短10%到30 % 成本：降低5%以上 . 提高资源有效利用率 .
1.3.2 成功项目管理实例
美国路易斯维化工厂年度检修从125小时缩到 78小时,缩短时间38%,当年效益100万美圆 (1957) 天津涤纶厂检修从35天缩短到30天,产值增加 335万(1994) 福州某炼油厂年度检修,从14天缩短到12天,缩 短时间15%(1999.9) 北极星导弹研制计划从6年缩短到4年(1962)
- 一定程度提前
8%
- 大量提前
1%
1.4.6 项目出现问题的原因
组织方面出现问题
对需求缺乏管理 .
缺乏计划和控制 .
估算错误
.
基础篇
2 国际项目管理的最新成就 &项目管理主要内容
2020/10/23
22
2.1 国际项目管理研究组织
国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）
27%
- 一定程度费用节余
12%
- 大量费用节余
6%
1.4.4 项目管理现状续四
最近参与的项目满足预期规范程度
- 未达到要求
29%
- 达到规范要求
51%
- 实际执行超出规范要求 20%
1.4.5 项目管理现状续五
最近参与的项目满足进度要求程度
- 严重拖期
35%
- 一定程度拖期
34%
- 按时完成
22%
- 创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 - 成员：国家级项目管理协会, 29国家 - 职能：促进国际间项目管理发展 - 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标
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华夏精英职业教育研究中心（2003） 华夏精英职业教育研究中心（2003） 职业教育研究中心
国家职业资格项目管理师员级、 国家职业资格项目管理师员级、助理级教案
2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
2)工作分解结构图的内容与要求 2)工作分解结构图的内容与要求
5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 便于划分和分派责任； 6．便于划分和分派责任； 确定工作内容和工作顺序； 7．确定工作内容和工作顺序； 估算项目整体和全过程的费用。 8．估算项目整体和全过程的费用。
华夏精英职业教育研究中心（2003） 华夏精英职业教育研究中心（2003） 职业教育研究中心
华夏精英职业教育研究中心（2003） 华夏精英职业教育研究中心（2003） 职业教育研究中心
国家职业资格项目管理师员级、 国家职业资格项目管理师员级、助理级教案
2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
1)项目工作分解结构（WBS） 1)项目工作分解结构（WBS）的作用 项目工作分解结构
华夏精英职业教育研究中心（2003） 华夏精英职业教育研究中心（2003） 职业教育研究中心
国家职业资格项目管理师员级、 国家职业资格项目管理师员级、助理级教案
2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
1)项目工作分解结构（WBS） 1)项目工作分解结构（WBS）的作用 项目工作分解结构
华夏精英职业教育研究中心（2003） 华夏精英职业教育研究中心（2003） 职业教育研究中心
国家职业资格项目管理师员级、 国家职业资格项目管理师员级、助理级教案
1)项目范围的概念 1)项目范围的概念
在项目管理领域里，有两个不同的范围概念： 在项目管理领域里，有两个不同的范围概念： 产品范围和项目范围。 产品范围和项目范围。 ），即确定客 （1）产品范围（Product Scope），即确定客 ）产品范围（ ）， 户对项目最终产品或服务所期望包含的功能 和特征的总和； 和特征的总和； （2）项目范围，也就是为了交付满足产品范 ）项目范围， 围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。 围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。
华夏精英职业教育研究中心（2003） 华夏精英职业教育研究中心（2003） 职业教育研究中心
国家职业资格项目管理师员级、 国家职业资格项目管理师员级、助理级教案
3)项目范围的变更 3)项目范围的变更
项目处在一个不断发展变化的环境之中， 项目处在一个不断发展变化的环境之中， 因此，项目本身也难免发生各种各样的变化， 因此，项目本身也难免发生各种各样的变化， 于是项目团队需要对项目进行这样那样的修 改，这些变化和修改就是变更。其中范围变 这些变化和修改就是变更。 Change） 更（Scope Change）的请求可能由不同的来 源提出，以不同的形式出现。 源提出，以不同的形式出现。口头的或书面 直接的或间接的， 的，直接的或间接的，外部提出的或内部提 出的，法律强制性的或可选择的等等。 出的，法律强制性的或可选择的等等。
国家职业资格项目管理师员级、 国家职业资格项目管理师员级、助理级教案
2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
1项目工作分解结构（WBS）的作用 项目工作分解结构（WBS） 2工作分解结构图的内容与要求
华夏精英职业教育研究中心（2003） 华夏精英职业教育研究中心（2003） 职业教育研究中心
华夏精英职业教育研究中心（2003） 华夏精英职业教育研究中心（2003） 职业教育研究中心
国家职业资格项目管理师员级、 国家职业资格项目管理师员级、助理级教案
2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
项目范围的界定， 项目范围的界定，就是将主要的项 目可交付成果分解为较小的且更易于 管理的单元， 管理的单元，即形成工作分解结构 Structure）， ），简 （Work Breakdown Structure），简 称(WBS) 。
国家职业资格项目管理师员级、 国家职业资格项目管理师员级、助理级教案
3)项目范围的变更 3)项目范围的变更
项目处在一个不断发展变化的环境之中，因此， 项目处在一个不断发展变化的环境之中，因此， 项目本身也难免发生各种各样的变化， 项目本身也难免发生各种各样的变化，于是项 目团队需要对项目进行这样那样的修改， 目团队需要对项目进行这样那样的修改，这些 变化和修改就是变更。其中范围变更（ 变化和修改就是变更。其中范围变更（Scope Change）的请求可能由不同的来源提出， Change）的请求可能由不同的来源提出，以 不同的形式出现。口头的或书面的， 不同的形式出现。口头的或书面的，直接的或 间接的，外部提出的或内部提出的， 间接的，外部提出的或内部提出的，法律强制 性的或可选择的等等。 性的或可选择的等等。
华夏精英职业教育研究中心（2003） 华夏精英职业教育研究中心（2003） 职业教育研究中心
国家职业资格项目管理师员级、 国家职业资格项目管理师员级、助理级教案
2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
范围界定的工具是工作分解结构模板和分 范围界定的工具是工作分解结构模板和分 工作 解。 工作分解结构（ 工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），是进行范围界定时 WBS）， Structure，简称WBS），是进行范围界定时 所使用的重要工具和技术之一， 所使用的重要工具和技术之一，是面向可交 付成果的对项目元素的分组， 付成果的对项目元素的分组，它组织并定义 了整个项目范围， 了整个项目范围，未列入工作分解结构的工 作将排除在项目范围之外。 作将排除在项目范围之外。
华夏精英职业教育研究中心（2003） 华夏精英职业教育研究中心（2003） 职业教育研究中心
国家职业资格项管理师员级、 国家职业资格项目管理师员级、助理级教案
2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
进行项目范围界定的过程是： 进行项目范围界定的过程是：我们在充分研究客户的需求 建议书的基础上， 建议书的基础上，依据项目范围说明书将项目范围内的工作 分解为具体细致明确的执行单元。 分解为具体细致明确的执行单元。以此为依据绘制工作分解 结构图（WBS）。接着我们还要编写项目工作分解结构词典， ）。接着我们还要编写项目工作分解结构词典 结构图（WBS）。接着我们还要编写项目工作分解结构词典， 对项目工作分解结构的所有工作包进行详细说明。然后， 对项目工作分解结构的所有工作包进行详细说明。然后，将 这个树型结构中的每一项工作都落实到项目成员上， 这个树型结构中的每一项工作都落实到项目成员上，建立起 描述项目责任落实情况的项目组织分解结构（ 描述项目责任落实情况的项目组织分解结构（Organization Structure简称OBS）， 简称OBS），同时还需要为各项目成员 Breakdown Structure简称OBS），同时还需要为各项目成员 配备必要的资源， 配备必要的资源，建立起描述资源配置情况的项目资源分解 结构（ Structure，简称TBS TBS）。 结构（Resource Breakdown Structure，简称TBS）。
国家职业资格项目管理师员级、 国家职业资格项目管理师员级、助理级教案
1)项目范围的概念 1)项目范围的概念
项目范围（ ），包括 项目范围（Project scope），包括 ）， 项目的最终产品或服务以及实现该产品 或服务所需要做的各项具体工作。 或服务所需要做的各项具体工作。所以 从这种意义上讲， 从这种意义上讲，项目范围的确定就是 为成功地实现项目的目标， 为成功地实现项目的目标，规定或控制 哪些方面是项目应该做的， 哪些方面是项目应该做的，哪些是不该 做的，也就是定义项目的范畴。 做的，也就是定义项目的范畴。
国家职业资格项目管理师员级、 国家职业资格项目管理师员级、助理级教案
2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
2)工作分解结构图的内容与要求 2)工作分解结构图的内容与要求
工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成 部分的“家族树” 规定了项目的全部范围。 部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。工作 分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺 序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项 序进行逐层分解而形成的结构示意图。 目分解到相对独立的、内容单一的、 目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算 与检查的工作单元（或工作包）， ），并能把各工作单 与检查的工作单元（或工作包），并能把各工作单 元在项目中的地位与构成直观地表示出来。 元在项目中的地位与构成直观地表示出来。
中国项目管理师（PMP） 中国项目管理师（PMP） 国家职业标准 考前培训
国家职业资格项目管理师员级、 国家职业资格项目管理师员级、助理级教案
项目范围管理
1、项目范围计划 2、计划执行 3、范围控制
华夏精英职业教育研究中心（2003） 华夏精英职业教育研究中心（2003） 职业教育研究中心
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2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
某项目
子项目
子项目
子项目
子项目
活动
活动
活动
工作包
工作包
工作包
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2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
项目范围的界定目的： 项目范围的界定目的： 目的 便于项目的具体分工,明确各成员的权、 （1）便于项目的具体分工,明确各成员的权、 责、利； 提高对成本、时间以及资源估算的准确 （2）提高对成本、时间以及资源估算的准确 性； 为绩效测量与控制定义一个基准计划； 控制定义一个基准计划 （3）为绩效测量与控制定义一个基准计划； 便于进行明确的职责分配。 （4）便于进行明确的职责分配。
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2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
2)工作分解结构图的内容与要求 2)工作分解结构图的内容与要求
5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 便于划分和分派责任； 6．便于划分和分派责任； 确定工作内容和工作顺序； 7．确定工作内容和工作顺序； 估算项目整体和全过程的费用。 8．估算项目整体和全过程的费用。
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2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
1)项目工作分解结构（WBS） 1)项目工作分解结构（WBS）的作用 项目工作分解结构
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2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
1)项目工作分解结构（WBS） 1)项目工作分解结构（WBS）的作用 项目工作分解结构
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1)项目范围的概念 1)项目范围的概念
在项目管理领域里，有两个不同的范围概念： 在项目管理领域里，有两个不同的范围概念： 产品范围和项目范围。 产品范围和项目范围。 ），即确定客 （1）产品范围（Product Scope），即确定客 ）产品范围（ ）， 户对项目最终产品或服务所期望包含的功能 和特征的总和； 和特征的总和； （2）项目范围，也就是为了交付满足产品范 ）项目范围， 围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。 围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。
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3)项目范围的变更 3)项目范围的变更
项目处在一个不断发展变化的环境之中， 项目处在一个不断发展变化的环境之中， 因此，项目本身也难免发生各种各样的变化， 因此，项目本身也难免发生各种各样的变化， 于是项目团队需要对项目进行这样那样的修 改，这些变化和修改就是变更。其中范围变 这些变化和修改就是变更。 Change） 更（Scope Change）的请求可能由不同的来 源提出，以不同的形式出现。 源提出，以不同的形式出现。口头的或书面 直接的或间接的， 的，直接的或间接的，外部提出的或内部提 出的，法律强制性的或可选择的等等。 出的，法律强制性的或可选择的等等。
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2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
1项目工作分解结构（WBS）的作用 项目工作分解结构（WBS） 2工作分解结构图的内容与要求
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2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
项目范围的界定， 项目范围的界定，就是将主要的项 目可交付成果分解为较小的且更易于 管理的单元， 管理的单元，即形成工作分解结构 Structure）， ），简 （Work Breakdown Structure），简 称(WBS) 。
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3)项目范围的变更 3)项目范围的变更
项目处在一个不断发展变化的环境之中，因此， 项目处在一个不断发展变化的环境之中，因此， 项目本身也难免发生各种各样的变化， 项目本身也难免发生各种各样的变化，于是项 目团队需要对项目进行这样那样的修改， 目团队需要对项目进行这样那样的修改，这些 变化和修改就是变更。其中范围变更（ 变化和修改就是变更。其中范围变更（Scope Change）的请求可能由不同的来源提出， Change）的请求可能由不同的来源提出，以 不同的形式出现。口头的或书面的， 不同的形式出现。口头的或书面的，直接的或 间接的，外部提出的或内部提出的， 间接的，外部提出的或内部提出的，法律强制 性的或可选择的等等。 性的或可选择的等等。
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2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
范围界定的工具是工作分解结构模板和分 范围界定的工具是工作分解结构模板和分 工作 解。 工作分解结构（ 工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），是进行范围界定时 WBS）， Structure，简称WBS），是进行范围界定时 所使用的重要工具和技术之一， 所使用的重要工具和技术之一，是面向可交 付成果的对项目元素的分组， 付成果的对项目元素的分组，它组织并定义 了整个项目范围， 了整个项目范围，未列入工作分解结构的工 作将排除在项目范围之外。 作将排除在项目范围之外。
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2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
进行项目范围界定的过程是： 进行项目范围界定的过程是：我们在充分研究客户的需求 建议书的基础上， 建议书的基础上，依据项目范围说明书将项目范围内的工作 分解为具体细致明确的执行单元。 分解为具体细致明确的执行单元。以此为依据绘制工作分解 结构图（WBS）。接着我们还要编写项目工作分解结构词典， ）。接着我们还要编写项目工作分解结构词典 结构图（WBS）。接着我们还要编写项目工作分解结构词典， 对项目工作分解结构的所有工作包进行详细说明。然后， 对项目工作分解结构的所有工作包进行详细说明。然后，将 这个树型结构中的每一项工作都落实到项目成员上， 这个树型结构中的每一项工作都落实到项目成员上，建立起 描述项目责任落实情况的项目组织分解结构（ 描述项目责任落实情况的项目组织分解结构（Organization Structure简称OBS）， 简称OBS），同时还需要为各项目成员 Breakdown Structure简称OBS），同时还需要为各项目成员 配备必要的资源， 配备必要的资源，建立起描述资源配置情况的项目资源分解 结构（ Structure，简称TBS TBS）。 结构（Resource Breakdown Structure，简称TBS）。
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1)项目范围的概念 1)项目范围的概念
项目范围（ ），包括 项目范围（Project scope），包括 ）， 项目的最终产品或服务以及实现该产品 或服务所需要做的各项具体工作。 或服务所需要做的各项具体工作。所以 从这种意义上讲， 从这种意义上讲，项目范围的确定就是 为成功地实现项目的目标， 为成功地实现项目的目标，规定或控制 哪些方面是项目应该做的， 哪些方面是项目应该做的，哪些是不该 做的，也就是定义项目的范畴。 做的，也就是定义项目的范畴。
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2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
2)工作分解结构图的内容与要求 2)工作分解结构图的内容与要求
工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成 部分的“家族树” 规定了项目的全部范围。 部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。工作 分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺 序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项 序进行逐层分解而形成的结构示意图。 目分解到相对独立的、内容单一的、 目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算 与检查的工作单元（或工作包）， ），并能把各工作单 与检查的工作单元（或工作包），并能把各工作单 元在项目中的地位与构成直观地表示出来。 元在项目中的地位与构成直观地表示出来。
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1、项目范围计划 2、计划执行 3、范围控制
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2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
某项目
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子项目
子项目
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工作包
工作包
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2)项目范围的界定 2)项目范围的界定
项目范围的界定目的： 项目范围的界定目的： 目的 便于项目的具体分工,明确各成员的权、 （1）便于项目的具体分工,明确各成员的权、 责、利； 提高对成本、时间以及资源估算的准确 （2）提高对成本、时间以及资源估算的准确 性； 为绩效测量与控制定义一个基准计划； 控制定义一个基准计划 （3）为绩效测量与控制定义一个基准计划； 便于进行明确的职责分配。 （4）便于进行明确的职责分配。