过程控制管理讲解

工程部主要流程整合
1、工程部综合服务流程（图纸、预算审核－预交底－工程验收－售后维 修） 1、 客户档案建立流程―――――制度规定 2、 工长、施工队档案建立流程―――――制度规定 3、 图纸审核流程 4、 预交底和交底流程 5、 施工管理流程 6、 材料领用、验收流程 7、 工程质量验收流程（水电、中期、尾期综合验收） 8、 工程增减项目工作流程 9、 工程项目变更流程 10、工程款的领用和工程项目综合结算流程 11、工队派单流程 12、客户投诉受理流程 13、巡检日常工作流程 14、售后维修流程
合格
进入施工交底流程
进入绩效系统
进入考核系统
流程设计中需注意的两个问题
注意每个流程纵向的层次关系和横向的接口关系，即流程在流程体 系框架中的位置，明确流程的目标和范围。
一个流程不能解决所有的问题，需要考虑配套的子流程和操作指导 书。
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业务流程重组的关键成功因素
来自高层管理者身体力行的领导与承诺 客户至上的目标，建立客户价值体系的延伸 拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的
客户经理
标准化流程模板
流程项目
执行标准
图表
执行步骤
具体要求
责任人
奖惩标准 节点 资源库
明确岗位职责 及工作环节
执行的工具
节点控制
数据库
过程控制
部门节点
标准化流程模板案例
流程项目
执行标准
图表 责任人 奖惩标准 节点
资源库
执行步骤
具体要求
所需资源 提供部门
图纸审核完成
预交底前两天 图纸整改单 客服主管 过失责任 图纸规范 图纸审核单 客服部
明确定义职责、相互关系和工作的协作关系
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流程说明的内容
流程名称 : 流程目标 : 流程衡量 流程范围 :
开始于… 包括… 结束于… 关键成功因素： 需遵从的政策、程序、指导/指南 : 问题区域 : 其他内容 :
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流程图中的要素
客户
部门/角色
你的客户
节点数据 节点控制 节点考核
服务主线
横向业务主线4
体验值
预期值
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业务流程
客户接待 客户咨询 客情分析 客情备案 选派设计师
服务流程
【1】抬头 【2】微笑 【3】起立 【4】问候 【5】让座 【6】接待 【7】倒水
【1】自我介绍 【2】公司介绍 【3】设计师团队介绍 【4】流程引导 【5】提问 【6】聆听 【7】释疑
3天 2天
信息流
6天 3天
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样例——
客户
客户服务接触点1
客户服务接触点2
部门/角色 端口（业务）
端口（服务）
部门/角色 部门/角色
做做什什么么 谁来做 怎么做
节点1 节点2
横向业务主线1 横向业务主线2
部门/角色
节点3
横向业务主线3
信息系统 手动 自动
时间周期 现状 目标
纵向主线业务 现状：实际标准 目标：预期目标
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如何评价现有业务流程
什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在 哪些地方作出改进？
现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织 架构，还仅仅是流程本身的问题？
现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后 果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？
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流程的设计方法
市场部主要流程整合
1、 市场信息收集、统计、分析流程 2、 市场部业务员业务开发流程 3、 市场部业务开发流程 4、 客户跟踪服务流程 5、 市场部业务交接流程 6、 业务员客户洽谈流程 7、 市场部看房流程 8、 市场部会议流程 9、 月度营销计划申报流程 10、方案策划、审核流程 11、公司各项宣传资料发放流程； 12、客源统计与活动效果统计反馈流程
能力 能力意愿
Yes.
造成损失或附加影响
过失成立
50 100
No
无影响或影响很小
经济罚款 行政处罚
其他模式
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什么是流程
流程是一连串可以重复的活动。
由输入开始（驱动）
增值行为（加工） 输入
流程中的活动
输出
产生输出（结束）
（增值）
流程是一种组合
人员
设备
程序 材料
into
工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟
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流程设计应遵循的原则
在工作过程中建立绩效考核机制
对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作
建立工作过程的内在激励机制
不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控
一致性原则
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现行家装运营管理模式图
数据库模式
•数据库中心 •信息技术分析 •数据反馈
•人力行政部 •客服中心 •财务中心
有效数据分析
总
例会模式
•总经办周例会 •月度总结大会 •部门例会
营销中心
重点工作 工作重点
经
•客服专题
满意度
办
团队建设
抽检模式
•报表汇总 •财务抽查
执行检查
•周报考核
述职模式
专项述职 专题研讨 执行反馈
总结得失
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执行杠杆——处罚
经济处罚
一个活动的结果由某个判 断决定。
态度过失
一个活动因主观因素在同 一时间导致两个或以上的 错误结果
非完全能力范畴
能力过失
一个活动因主观因素在同 一时间导致两个或以上的 错误结果
完全能力范畴
主观过失 过失责任
过失责任
一般过失
严重过失
态度 主观意愿
14、设计部经理跟单流程
设计部主要制度整合
1、 设计部日常管理制度（前台工作规范、考勤、11、现场交底 行为规范、外出、办公室管理、设计 师加班） 12、设计师工地服务制度
2、 设计部的会议制度（参照公司会议制度） 3、 设计部经理、设计师和客户经理的考核制度
13、关于设计师增减项管理规定
4、 设计部薪酬制度
相互关系 扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作
关系 需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承
诺 注重运行结果的思维
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设计部主要流程整合
1、 整体服务流程（从客户来访到设计师现场交底）
2、 客户经理工作流程 3、 设计师派单流程 4、 设计师解图流程 5、 设计师谈单流程（量房） 6、 设计师做图流程 7、 设计师签单流程 8、 客源统计和回访流程 9、 设计部部门考核流程 10、设计师现场交底流程流程 11、设计部经理工作流程 12、签单前的图纸审核流程 13、设计部经理业务流程
14、低点切入和高点切入管理规定
5、 设计部的奖惩规定 6、 图纸规范制度 7、 签单前的客户温馨提示
15、设计合同、工程合同变更管理规定 16、 关于设计部工程投诉处罚制度
8、 图纸打印规定 9、 定金和设计费收取规定 10、量房
17、 设计师服务规范 18、 设计部岗位职责
19、补充报价制度规定
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流程设计应遵循的原则
尽可能将组织的目标分解到基层
将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念 对基层员工授权，以增强员工的责任感
减少工作过程中的非工作时间
工作过程的等待时间是一种浪费
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流程设计应遵循的原则
识别不增值的工作过程
不增值的工作并非不重要的工作 对不增值的工作过程进行判断 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来
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流程设计应遵循的原则
使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出
在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停 止，造成成本增加
部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的 层面进行
凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的 方式导致时间浪费和企业成本增加
部门领导对具体问题的了解比基层人员少 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人
过程控制管理
主讲人：陈义红
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现行家装运营管理模式图
•数据中心
总
•例会模式
•数据分析
经 管理模式 •数据库模式
理
•抽检模式 •述职模式
Байду номын сангаас
部门经理
•人事行事部 •客服中心 •财务中心
过程控制
垂直管理
流程节点 数据分析 重点客户
结果考核
数据转换
•制度 •流程 •图表
•业务流程 •服务流程
•满意度 •业绩指标 •工程质量
产生特定最终结果的业务活动
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什么是流程
流程的定义 流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，
包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流 程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。 流程的参与者
企业内部各项业务活动的承者 客户 供应商（包括产品、服务、资金的供应者） 其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）
明确客户的需求，进而确定业务的目标； 明确业务的范围，进而确定采用的基本策略； 根据业务目标和基本策略，统计并整理出所有的业务活动
（用动词词组表示）； 确定每个活动的执行角色，并明确所属部门；
确定每个活动的输入/输出名称和形式；
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流程设计应遵循的原则