基于点因素计分法的岗位价值评估

表1 职位族、层级初步划分表
源自文库层级
高层 中层
基层
职族
管理类 总经理 / 行政副总 / 生产副总 / 营销总监
财务经理 / 人力资源经理 / 生产经理
管理会计 / 绩效专员 / 薪酬专员
生产类
车间主任 车间工段长 钳工 / 焊工 / 漆工
作者简介：李洋 (1987-)，河北邯郸人，暨南大学在读硕士研究生，主 要从事人力资源管理、组织行为学等研究； 戴良铁 (1957-)，辽宁锦州人，暨南大学教授，中科院心理 研究所工业心理学专业博士，主要从事工业心理学、组织 行为学、人力资源管理等研究。
118 2012年11月 www.chinabt.net
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4 确定不同职位族的评价因素权重 分析出适用于所有职位族的评价因素后，接下来要做的是确
定各因素 权 重。尽管 不同 职 位 族 在岗位 评 价因素方面 存 在 共通 性，但其工作性质存在显著差异性，因此，在确定岗位因素权重时 要体现不同职位族的特色。确定岗位评价要素权重的主要方法有 “经验法、专家调查加权法、德尔菲法、层次分析法等。企业可以选 择较为简便易于操作的德尔菲法，具体操作步骤如下：(1)人力资 源部员工为专家小组成员提供所有职位族以及岗位评估要素的 书面背景材料；(2)请专家组成员根据收到的材料确定各岗位评 估因素的权重，并说明给出权重的具体依据；(3)将各位专家第一 次判断的权重进行汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家 成员，让他们比较自己同他人的不同权重意见以修改自己的判断； (4 ) 将所有 专家 的 修 改 意 见 收集 起 来，汇 总，再 次 分发 给 各 位专 家，进行第二次修改。逐轮收集专家组成员对评估因素的权重意 见并提供反馈信息是德尔菲法的主要环节，一般要经过三、四轮 的反馈；(5)公司高层领导组织召开总结会议对专家的意见进行综 合处理，通过集体讨论、得出趋于一致的因素权重。在反馈时，为 避免额外因素的干扰，工作人员要采用匿名的方式呈现专家组成 员的权重判断。
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基于点因素计分法的岗位价值评估
暨南大学管理学院 李洋 戴良铁
摘 要：岗位价值评估是人力资源管理中的重要环节，其结果可运用于薪酬设计、职业规划、绩效考核等企业管理实践中。本文介绍了点因
素计分法的特点与优势，详细地阐述了点因素岗位价值评估的实施流程，并指出了实施过程中的关键要点与注意事项。
点因素岗位评估法的基本思路是通过对特定岗位特征的分 析，选择并定义一组通用性岗位评价指标，并详细定义其等级作为 衡量一般岗位的标尺，将所评价岗位以及每个指标打分，评级后汇 总得出岗位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值，具体实施可 以分为以下五个步骤。
1 建立岗位评估专家组 专家组成员由人力资源部人员牵头，公司高层管理者、各部分
人力资源部负责回收问卷并对问卷中涉及的评价因素进行频 次分析，选取其中高频次的要素作为岗位评价因素。所选取的评价 因素数量要适当，一般以15~25个指标为宜，数目太多会增加岗位 评价的复杂性，难以管理，太少会使岗位间难以拉开差距。最后对 这些指标作为子因素进行编码归类，把性质相同的几种指标编码 汇总为一类因素。在实际操作中要注意以下几点：(1)评价因素对所 有职位来说必须具有共通性，不能选择只适用于小部分岗位的评 价因素。(2)评价因素之间尽量不要出现交叉和重叠。交叉和重叠 会导致某些评价因素被重复计算，出现评分不科学不合理的现象。 (3)评价因素必须反映出被评价岗位中组织愿意为之支付报酬并且 与职位要求相关的所有主要内容。
3 制定通用的职位族评估因素价值表 在完成岗位初步分类后，要分析不同职位族间的共同点以及
影响其价值的工作因素。在实际操作中，最常用的四个因素是工作 责任、知识技能、工作强度和工作条件，各评估子因素也基本上可 以划分入这四类因素中，但在实际应用中，行业和企业的实际情况 决定了不同类型的企业必须形成具有自身特色的岗位评估体系， 所以最好不要照搬此模型。
负责人以及外部咨询人员组成，具体人数视公司规模决定，总数最 好不要超过20人。为减少推行过程中的阻力，可以考虑加入一部分 基层员工代表。专家组成员必须是熟悉企业工作状况的人，能够代 表企业各个部门、各个层次。
2 了解企业岗位基本情况，划分职位族 专家组成员根据各岗位的工作性质对岗位进行归类，首先要
收集企业各个岗位的工作说明书及企业背景资料，以了解各岗位 的工作性质及组织架构；之后，对岗位进行大致的分类，将工作性 质相同的岗位划分为同一职位族，并对岗位进行初步的分层。例 如，可将一个企业的职位族大致分为管理类、生产类、销售类与后 勤保障类等方面，本文以管理类、生产类为例进行岗位分层分级 (如表1所示)。尽管一个企业的岗位可大致分为高层、中层、基层三 类，但是应用点因素法后，依据岗位得分的差异可以把每一层再细 分为多个级别。
一种比较好的手段是使用问卷调查法确定符合企业自身特色 的岗位评价要素。调研之前，专家组成员要分析讨论企业自身情况 同时借鉴比较成熟的企业岗位评价因素这两方面的内容；之后，在 问卷中把可供员工选择的岗位评价要素逐条列出，以李克特五点 量表的形式呈现；然后以所有被评估岗位的任职者为调查对象，让 他们针对每个要素在评价所在企业岗位价值的重要性程度上做出 “非常重要、较重要、一般、较不重要、非常不重要”的评价，这样就可 以收集到员工心目中认可度较高的评价要素。如果企业人数太多， 就按岗位人数占企业总人数的比例采用分层抽样的方式选取，值 得注意的是，调查范围必须涵盖企业所有的岗位。
得出岗位 评 价因素后，要详 细 定 义岗位 评 价因素 的 子因素 并划分等级标尺。所定义的评价因素要详细具体，使员工容易理 解，同时子因素层级间要有明显的界限差异，不能出现重叠。一 般要 将 子因素划分为4 -7级作为衡 量岗位 差 异的 标尺，级数 太多 不容易操作，层级间的分数以等差或等比数列的形式分配。以知 识技能中的工作经验子因素为例，它可以定义为：指工作在达到 基本要求后，还必须运用根据经验不断积累才能掌 握的技巧， 判 断基 准 是 掌 握 这 种必 需 的 技巧所花费的实际工作 时间。具体 可以分为以下 五级：(1) 6 个月之内，(2) 6 -12个月，(3)1-2 年，(4) 2 -5 年，(5)5年以上。
关键词：岗位价值评估 点因素计分法 实施流程
中图分类号：F272.92
文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)11(a)-118-02
岗位价值评估可以对岗位特征进行量化，是确定岗位相对价 值，划分职位等级的重要手段，也是确定薪酬的的基础。岗位价值 评估是一项技术性很强的工作，它要求企业依据自身情况实现岗 位的量化管理，但这在现实中很难实现。点因素岗位评估法的应用 可以很好的解决这一难题，它具有量化程度高、符合企业岗位自身 特色、操作过程通俗易懂等方面的优点。